低离职和缺勤的损失
组织变得多元化，进行多元化管理的费用也相应地增加。但是，当组织中的少数民族群体意识到他们受到了公正的对待后，由这部分员工离职和缺勤所带来的损失就得到了控制。Allstate Corporation的最大创新是在总部和分公司实施多元化管理，随后该企业因为拉丁裔和非洲裔员工离职导致的亏损就降低了。
好的多元化管理带来销售优势
一支具有代表性的员工队伍无论对于产品销售还是进行服务都大为便利。问题的关键在于由多元文化背景的决策者组成的团队接触多元文化的市场时，能够展现出很大的优势。在面对某一个特殊类型的目标受众时，与目标群体享有相同文化的个体往往能够提出有针对性的营销策略。例如，百事可乐北美公司近来开发了一项专门针对拉丁裔人群的产品——Dole Aguas Frescas，一系列无咖啡因的非碳酸饮料。这个创意就来源于进入百事可乐的拉丁裔员工。一项在芝加哥进行的调查显示，该品牌通过户外广告、店内促销等方式得到了支持和喜爱。“拉美人自古就在家做这种饮料，”Chris Jogis，百事可乐公司新产品部的高级营销经理这样说。
另外一个销售优势则在于，多元文化背景下的人群更乐于购买那些由于多元化管理而赢得了良好声誉的企业的产品。Allstate lnsurance Company（AIC）凭借他们对于多元化精神的坚持而享誉，该公司遂成为拉丁裔和非洲裔美国人的首选。AIC的代理人和客户服务代表中包括大量的拉丁裔和非洲裔员工，这使得他们很容易吸引住这两类顾客，并作为AIC的长期客户保留下来。这个例子生动地说明了企业应当如何利用文化资源来为自己找到特定族群的客户。
企业在招聘和保留人才方面带来显著优势
实行多元化管理的企业体现出它们欢迎多元化的优点，这对于女性以及少数种族、民族群体中的佼佼者有很强的吸引力。同样的，一家不欢迎多元化雇员的企业必然损失掉部分前来应征工作的人才。
多元化管理能释放卓越绩效的潜能
企业向全部员工提供工具、资源和成功的机会，其多元化的员工在这样的条件下才可能最全面地展现他们的才能。有一个在中国出生但在美国大学取得了MBA学位的人才，他谨慎地选择了一家由于多元化经营而获得赞誉的企业——百事可乐。进入企业时他的职位是财务系统分析师，一年后经理高度评价了他产生新想法的能力，并询问他工作如此努力的原因。他回答道：“这个公司里没有任何东西拖我的后腿，所以我能够尽情地发挥和工作，成为明星员工。”
创造力和解决问题的优势
劳动力结构的多样性不仅给企业带来创造力优势，还能提高企业解决问题和优化决策的质量。一个成员构成多元化的团队在面对难题时更容易得到有创造力的解决方案。Joanna Miller，一名猎头公司的管理董事指出：“那些久经世事的员工都意识到，当我们遭遇问题和挑战时，多元化的团队由于拥有多种多样的视角、背景和经验，往往能够得到有创意和革新意义的结果。”良好的多元化管理同样还能够增强企业解决问题和进行决策的潜力。当团体既不过分同质也不过分异质时，做出的决策的质量是最好的。若群体成员的构成多样且有差异，群体僵化思维出现的可能性就降低了。
多元化既为企业带来巨大的优势，同时也是个难以应付的挑战。有研究显示，一个多元化的团队在考虑问题时比单一构成的团队拥有更广阔的视角，并能因此获得更高质量的问题解决方案。但是，企业内部亚单元中的多元化程度越高，这个组织的凝聚力也就越弱，由此带来的后果很严重。Frances illiken和Luis artins都曾指出，多元化是一柄双刃剑：它既增强了组织的创造力，但也可能给组织成员带来挫败感，因为他们很难将自己认知为组织的一员。
但是，一项针对全球最大雇主的调查显示，文化多元化的组织成员的确能够为企业带来上述提到的诸多优点。以美国邮政（United States Postal Service）的多元化发展计划为例，他们试图培养一支人员结构丰富的劳动力队伍，来为他们多元化的顾客提供服务。负责该计划的部门考察了上述计划的投资回报情况（the return on investment，ROI）。当地的劳动力构成中共有10个种族的人群。企业劳动力的多元化程度用员工中的种族分布状况与当地劳工情况相比较，考察其未被充分代表的比例。例如，如果当地劳工中有15％的美国本地人，而企业员工中美国本地人只占8％，那么该企业的员工构成中就有7％的美国本地人群未被充分代表。企业劳动力的多元化程度（未被充分代表比例的反面）与员工的许多积极表现呈现正相关，具体表现为以下各方面：
顾客的整体满意度；
顾客对职员礼貌友好的服务评价；
顾客对职员介绍产品和服务能力的评价；
雇员对自己没有被排除在工作团体之外的评价；
雇员对自己没有成为工作环境中暴力的受害者的评价；
雇员对自己免于受到性骚扰的评价；
雇员对邮局作为自己职业的评价；
企业的生产率。
从上述结果中研究者得出结论，邮局在多元化方面的主动努力对于其投资收益而言是十分值得的。一个企业渴望获得一个社区的客户，并且拥有能够代表该社区人口组成的多元化的员工，这两点足以使客户和员工对企业的满意度增加，并最终提高企业的生产率。在此存在一个很重要的情景因素，即美国政府一直以来都在构建多元化团队方面做出表率，由此，全美的员工都希望获得一个文化和人口学特征多元化的工作环境。
实践中的领导力
多元文化的领导者应当具备将不同种族、性别、年龄、社会取向和生活形态的员工联合起来并激励他们的能力。领导者必须熟知显著的和细微的文化差异，才能够成功地影响、激发和鼓舞这些多元文化的员工。
多元文化价值观差异的关键维度
考察不同的价值观是深入理解文化差异的方式之一。Geert Hofstede和Arvind hatak通过研究确立了文化差异的分析维度。
（1）个人主义／集体主义
个人主义者指那些认为自己最好，并将自己的兴趣和价值放在首位的个体；集体主义者则是指那些把自己所处的组织和社会放在首位的个体。社会成员通常认为个人主义者会将其个人的事业置于组织的利益之上，而集体主义者则明显地更加看重组织的成功。典型的个人主义文化的国家包括美国、加拿大和英国；典型的集体主义文化国家（或地区）则包括日本、中国香港、墨西哥和希腊。
（2）权利距离
权利距离是指雇员对于组织内成员权利差距的接受程度。在一个高权力距离的组织文化中，老板作决定仅仅因为他／她是老板，雇员则欣然接受。但在一个低权力距离的组织文化中，雇员们并不容易接纳权力层级的观念，他们服从领导是因为认同老板的决定，或者他们认为自己的处境受到了威胁。高权力距离文化的国家包括法国、西班牙、日本和墨西哥，低权力距离文化的国家则包括美国、以色列、德国和爱尔兰。
（3）不确定性规避
那些能够接受未知的情境并且承受风险和非传统行为的个体，我们通常称其为低不确定性规避。换句话说，这些人不畏惧面对未知的事物。而高不确定性规避的社会中，大部分人习惯于接受可预测的、确定的事物。低不确定性规避文化的国家包括美国、加拿大和澳大利亚，高不确定性规避文化的国家则包括以色列、日本、意大利和阿根廷，这些国家的价值观更为看重可预测性和确定性。
（4）物质主义／看重他人
物质主义在此代表一种获得和占有金钱及物质的欲望，并且认为为他人考虑很不重要。该维度的另外一端是看重他人，指的是看重人际关系、关怀他人及其生活质量的态度。物质主义文化的国家包括美国、日本和意大利，看重他人文化的国家包括瑞典和丹麦。
（5）长期取向／短期取向
长期取向文化下的个体通常具有长远的观念，勤俭精明并且不急于获得投资的短期回报。短期取向则被定义为需要立即的结果，以及不倾向于储蓄和节约。太平洋沿岸的诸多国家都以其长期取向的观念而闻名，反之，美国和加拿大则以短期取向著称。
（6）形式化／非形式化
拥有形式化价值观的国家通常看重传统、仪式、社会规范和等级。反之，非形式化指对传统、仪式、社会规范和等级的宽松态度。拉丁美洲国家的员工高度拘泥于形式，而美国和加拿大的员工则更加随意化。
（7）时间紧迫取向／时间随意取向
时间紧迫取向的个体认为时间资源非常有限，倾向于表现得没有什么耐性。时间随意取向的个体则认为时间资源无穷无尽，并且表现得有耐心。美国人以紧迫时间观念著称，他们总是忙于制定各式各样的最终期限，嚷嚷着“该干活了”的口号。与之相反，亚洲和中东地区的人们在谈判中表现出无比的耐性。
（8）工作取向／休闲取向
关于这一维度的衡量标准是，人们愿意每周在工作上与在休闲或其他非工作的活动上花费的时间的差异。典型的美国职业经理人每周大约工作55小时，每天花45分钟吃午饭和午休，每年度假2周。日本的劳动者拥有与美国人相似的工作取向价值观，因为他们的工作作息时间与美国劳动者相近。与此形成强烈对比的是，欧洲的职业经理人每周大约工作40小时，每天花2小时吃午餐，每年的假期长达6周。
管理者应当如何运用上述关于价值观差异的信息，来提高他们的领导效能呢?首先他们应当意识到员工来源于国家的价值观念影响着他的行为。假设一位领导者试图鼓舞一个低权力距离的员工最大限度地努力工作而做出杰出表现，他要明白这位员工不会仅仅因为他的领导建议他努力就付诸行动。相反，领导者应该尽量向其解释杰出表现给个人带来的收益。另外一个例子是当领导者试图改进产品质量时，应该选择雇用具有集体主义精神的员工。这个案例的备选策略是，倘若已经雇用了个人主义观念的员工，就劝说他们表现出集体主义的行为。
多元文化价值观和领导风格
潜藏在文化中的价值观对于领导者、管理者和劳动者的行为都有影响。Hofstede解释说，社会中个体间的关系受到他们所坚持的价值观念的影响。正因为管理工作与人际关系密不可分，领导和管理过程也受到文化价值观的左右。各个文化系统间的管理和领导过程各不相同，但由于它们都基于价值观念，所以社会内部的管理领导过程仍然表现出一致性。
法国管理者的行为可以为价值观对管理和领导风格的影响做出生动的解释。法国是一个阶级分明的国家，某些程度上类似世袭等级制度分明的印度。在一家典型的法国加工企业中，不同阶级的员工见面时的行为有很大差异。经理和专员们被称为Cadres；监督员被称为Maitrise；较低等级的工人则被称为Noncadres。在各个阶级中还可以进一步划分地位的差异，诸如高级或低级Cadres。那些自高等商业学校（Grand Ecoles）毕业的管理者们在所有阶级中地位最高。法国管理者，特别是那些供职于大型企业的社会的精英阶级，他们的领导风格由此也表现为格外的高傲和独裁。这种风格的典型的管理者认为自己应当获得来自下属的服从和高度的尊敬。
另外一种与文化相关的独特领导风格来源于德国管理者，最为显著的德国文化价值观是强烈的绩效取向。德国中层管理者倾向于规避不确定性，过度自信，并且不怎么关心考虑他人。他们很明显地缺乏同情能力，人际关系直率但是严肃苛刻。
有研究者就不同文化间的领导和管理风格差异进行了考察。Roland Calori和Bruno Dufour主持了这样一项研究，他们访谈了52位西欧知名企业的最高执行官。与欧洲各地区间的显著文化差异不符的是，这些企业间拥有某些共同的管理哲学和处世之道。其中最典型的四个特征详述于下。
第一，更多员工取向。与美国和日本相比，欧洲的管理者认为他们在促进员工成长和自我实现方面具有共同的倾向（德国管理者似乎是个例外）。在欧洲企业领导者看来，美国商人都是利益至上的，他们将员工看作可去可留、任意索取的资源。在日本，表面上的证据显示当管理者遇到困境或难搞的竞争对手时，会不惜从心理和身体上折磨他们的员工，以使他们服从命令拼命工作。
第二，更多的内部协商。欧洲管理者花费可观的时间用于企业内部的协商和讨论——在不同级别的管理者间，在经理层与普通员工之间，在工会内部，在总部、分公司和子公司之间等等。美国的执行官在做出主要决策时往往采用严格的上行下达风格，日本管理者们则力图采用征求大多数人意见的方法。
第三，管理国际多元化问题时更有技巧。根据访谈得到的材料，研究者们归纳出欧洲管理者具备辨识多元化情境的能力。他们相当注意并且重视多元化问题，并且发展出将其视为优势的管理技巧（当然，一旦美国管理者开始学习。这种差距就会消失）。欧洲管理者普遍很尊重东道国的文化，与美国和日本人习惯于要求别人学会他们的思维方式不同，他们不那么“帝国主义”。
第四，在两个极端间折中。美国和日本的管理哲学和风格往往被认为非常极端化，例如美国人的短期时间取向观念和日本人的长期时间取向观念都是这样。但欧洲管理风格则不同，它往往位于这两个极端之间，例如他们对人力资源管理的关注程度就是如此。
