任正非说过，在华为，公司要做到绝对的公平与公正是不可能的。他举例说，华为虽然不歧视女员工，但是由于女员工和男员工从事的岗位和工作性质不同，对其评价也会不同，达不到绝对的公平、公正。同时，他强调，在公司，机会是均等的。《华为基本法》第二十条也写道：“ 我们遵循价值规律，坚持实事求是，在公司内部引入外部市场压力和公平竞争机制，建立公正、客观的价值评价体系并不断改进，以使价值分配制度基本合理。衡量价值分配合理性的最终标准，是公司的竞争力和成就，以及全体员工的士气和对公司的归属意识。”任正非说，可能有些员工认为自己没有得到公正的待遇，但是公司会给予其表现的机会。而且，华为已经逐步建立了一套健全的绩效考核制度。因此，外界认为，在华为是不存在怀才不遇的现象的。
行动指南
只有相对的公平、公正，没有绝对的公平、公正，任何一个企业，想要做到让所有员工都非常满意是不可能的。建立健全的评价体系，减少人为因素的干扰，有利于对人才的培养与管理。
6月24日
素质
组织的自我批判，将会使流程更加优化，管理更加优化；员工的自我批判，将会大大提高自我素质。成千上万的各级岗位上具有自我批判能力的接班人的形成，就会使企业的红旗永远飘扬下去，用户就不会再担心这个公司垮了，谁去替他维护。
摘自《在自我批判中进步(任正非在GSM鉴定会后的答谢词)》
背景分析
任正非认为，每一个华为人都应该具有自我批判精神，只有“每日三省吾身”，才能进步。任正非曾经被人问道：“您对新员工最想说的是什么？”他回答说：“自我批判，脱胎换骨，重新做人，做个踏踏实实的人。”在任正非看来，校园与企业对一个人的要求有很大差异，校园活动没有明确的商业目的，企业活动则有明确的商业目的，一切要以商品的竞争力为中心。所以“要重新做人，做工程商人”。他在《我们为什么要自我批判》一文中写道：“我们将继续推行以自我批判为中心的组织改造与优化活动。我们也决定要把现在的骨干培养为具有国际先进水平的职业化队伍。我们希望一切骨干努力塑造自己，只有认真地自我批判，才能在实践中不断吸收先进和优化自己，才能真正地塑造自己的未来。公司认为自我批判是个人进步的好方法，还没掌握这个武器的员工，希望各级部门不要再予以提拔。两年后，还不能掌握和使用自我批判这个武器的干部，请降低使用。”
行动指南
自我批判能让所有员工更清楚地认识自我、反省自我，促进企业进步，否则，沾沾自喜、骄傲自满的员工大量存在，只会导致企业走下坡路。
6月25日
易岗易薪
我们在是按职位付薪还是按个人付薪上一直存在误区，由于公司多年来评工资是直接评个人，因此几乎所有管理者和员工都自然而然地认为公司是按个人付薪。但是合益公司为我公司建立的薪酬体系是按职位付薪的体系，与公司多年来的事实理解相差很大。
只有真正从按个人付薪转变为按职位付薪，此次人力资源变革才能真正落地，也只有真正做到按职位付薪，才能做到易岗易薪。我们只有坚决地执行易岗易薪，才不会造成高成本。
摘自《关于人力资源变革的建议》
背景分析
华为从创立开始，几乎都是根据员工的级别发放工资的，给员工提供“比这个城市的其他人相对优越的生活和待遇”。但是，这样的工资发放原则导致了一个问题——当某个员工被调到了另外的部门，也许他负责的工作与之前的工作难度有很大不同，比如大大降低，承担的职责没有之前的大，给公司带来的效益也没有之前多，但由于是按照这个人来发放薪酬的，就会导致继续按照之前的水准发放。合益公司给华为制定的薪酬体系是按职位付薪，也就是员工的岗位、职位发生了变化，薪水发放标准也要随之发生变化。在任正非的主导下，华为最终落实了易岗易薪制度，一些副总裁级别的员工，如果被派去负责某个小部门，也只能按照该部门经理的工资水平领取报酬。
行动指南
只有执行易岗易薪，才能使在岗的各级干部和员工珍惜本职工作。
6月26日
牺牲精神
因此围绕华为公司竞争力的提升，每个人可能都要牺牲自己，因为我们在推行的管理体系中，并不知道哪个人的脚穿哪双鞋最舒服。大家可能会问我怎么当炊事员？我说我们公司就做一道菜——麻婆豆腐，爱不爱吃，都是这道菜。华为公司将会只推行一个价值评价体系，即只有麻婆豆腐这一道菜，我们以这个价值评价体系来度量所有的人，我认为华为公司内部的矛盾才会摆平。
摘自《创业创新必须以提升企业核心竞争力为中心》
背景分析
任正非曾经被问道一个问题：“新员工进入岗位后，究竟是‘干一行，爱一行’还是‘爱一行，干一行’？”他回答说：“公司允许员工有挑选岗位的机会，不用封建包办婚姻式的包办定终身，但过分自由也不好。因此你在工作中要先服从分配，尽快磨合，让思想火花在本职工作中闪烁出来，慢慢爱上这个岗位。如果发现很不合适，还有调换机会。但万不可这山望着那山高，结果哪座山也爬不上，最后被公司淘汰了。‘干一行，爱一行’和‘爱一行，干一行’是相对的，不能无限地乱爱下去，不能无限制地调换岗位。”因此，从他的回答中可以看出，当员工不能选择自己的岗位时，员工就需要有牺牲精神，“干一行，爱一行”。这也符合华为的企业文化，即员工需要有奉献精神。
行动指南
兴趣是慢慢培养的，当不能从事自己原先希望从事的职业或岗位时，与其怨天尤人，不如先做好它。
6月27日
无私才无畏
从我创办华为担任总裁那一天起，就深感置身于内外矛盾冲突的漩涡中，深感处在各种利益碰撞与诱惑的中心，同时也深感自己肩上责任的沉重。如何从容地应对各种冲突和矛盾，如何在两难困境中果断地决策和取舍，如何长期地抵御住私欲的诱惑和干扰，唯有彻底抛弃一切私心杂念。否则无法正确平衡各方面的关系。这是我担任总裁的资格底线，这也是我们担任公司高级干部的资格底线。
只有无私才会公平、公正，才能团结好一个团队；只有无私才会无畏，才能坚持原则；只有无私，才敢于批评与自我批评，敢于改正自己的缺点，去除自己的不是；只有无私才会心胸宽广，境界高远，才会包容一切需要容纳的东西，才有能力肩负起应该承担的责任。
我郑重承诺：在任期间决不贪腐，决不允许亲属与公司发生任何形式的关联交易，决不在公司的重大决策中、掺杂自私的动机。
摘自《EMT成员自律宣誓发言稿》
背景分析
2008年2月初，华为在总部召开了《EMT自律宣言》宣誓大会，面对与会的两百余名中高级干部，华为EMT成员任正非、孙亚芳、郭平、纪平、费敏、洪天峰、徐直军、胡厚崑、徐文伟集体举起右手宣誓：必须廉浩正气、奋发图强、励精图治，带领公司冲过未来征途上的暗礁险滩。集体宣誓后，各位EMT成员依次宣誓发言。任正非在宣誓发言中指出：彻底抛弃一切私心杂念，真正做到无私，是自己，也是公司高级干部的资格底线。其他EMT成员也承诺决不贪污腐化、不搞关联交易，任何时候都忠诚于公司的事业，并自觉接受公司审计和全体员工的监督。
早在两年前，华为高层就看到业界同行及历史上种种内朽自毁的悲剧，认识到公司最大的风险来自内部，必然保持干部队伍的廉洁自律。2005年12月，华为就召开了EMT民主生活会，EMT成员共同认识到，作为公司的领导核心，要正人须先正己，以身作则，会上通过了《EMT自律宣言》，要求在此后的两年时间内完成EMT成员、中高层干部的关联供应商申报与关系清理，并通过制度化宣誓方式层层覆盖所有干部，接受全体员工的监督。
行动指南
一个人，或一个企业，最大的敌人其实是自己，所谓“堡垒往往从内部攻破。”
6月28日
调整
由于市场和产品已经发生了结构上的大改变，现在有一些人员已经不能适应这种改变了，我们要把一些人裁掉，换一批人。因此每一个员工都要调整自己，尽快适应公司的发展，使自己跟上公司的步伐，不被淘汰。只要你是一个很勤劳、认真负责的员工，我们都会想办法帮你调整工作岗位，不让你被辞退， 我们还在尽可能的情况下保护你。但是我们认为这种保护的能力已经越来越弱了，虽然从华为公司总的形势来看还是好的，但入关的钟声已经敲响，再把公司当成天堂，我们根本就不可能活下去。因为没有人来保护我们在市场上是常胜将军。
摘自《创业创新必须以提升企业核心竞争力为中心》
背景分析
当今世界国际化、全球化的趋势日益明显，在市场经济环境下，企业之间的竞争越来越激烈。因此，每个企业都必须不断地进行调整，不断地进行改进，与时俱进，才能避免被淘汰。为了适应企业的发展，员工也需要不断地调整。任正非曾在一次内部讲话中指示：“每年华为要保持5%的自然淘汰率。”这在华为内部被称为“末位淘汰制”。外界传言说，每年因为各种原因从华为离开的员工达到总人数的10%，更有曾在华为工作过的人在网上披露，每年从华为离开的人员达到总人数的20%，其中就有因为工作能力缺乏而遭到淘汰的员工。这也是任正非反复强调的危机意识，员工为了不被淘汰，就必须不断地提高自己，调整自己，适应公司的要求和发展形势。而这种能上能下、有进有出的竞争机制也给公司带来了活力。
行动指南
世上没有一劳永逸的好事，企业只有不断地调整自己，不断提高员工素质，才能立于不败之地。
6月29日
素质模型
我们从1997年开始与合益集团合作进行人力资源管理变革。在合益集团的帮助下，建立了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系及岗位、角色的素质模型。在此基础上形成了华为公司员工的选、育、用、留原则和干部选拔、培养、任用、考核原则。自1998年开始，合益集团每年对华为公司人力资源管理的改进进行审计，找出存在的问题，然后交给华为解决。正是由于这么多年来，我们在人力资源管理上不断地改进，不断地进步，造就了一支真诚为客户服务的员工和干部队伍。从2005年开始，华为公司又与合益集团合作，进行领导力培养、开发和领导力素质模型的建立，为公司面向全球发展培养领导者。
摘自《华为的战略》
背景分析
在学习西方先进企业经验方面，华为是不遗余力的。华为的学习是全方位的，从经营、管理模式，到服务体系等。在人力资源管理方面，华为请来了合益集团进行贴身指导。在借鉴西方先进企业人力资源管理模式的基础上，华为逐步形成了一套系统的人力资源管理体系。《华为基本法》第六十二条规定：“人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而且是全体管理者的职责。各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。下属人员才干的发挥与对优秀人才的举荐，是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。”
行动指南
学习和创新是分不开的，只有先学习，才能再创新。学习也要根据自身的实际情况，全盘照搬也是不可取的。
6月30日
对等
公司与员工在选择的权利上是对等的，员工对公司的贡献是自愿的。自由雇佣制促使每个员工都成为自强、自立、自尊的强者，从而保证公司具有持久的竞争力。
公司采取自由雇佣制，但也不脱离中国实际，促使每个员工成为自强、自立、自信的强者，使公司具有持续竞争力。由于双方的选择是对等的，领导要尊重员工，员工要珍惜机会。对双方都起到了威慑作用，更有利于矛盾的协调。
……企业和员工的交换是对等的，企业做不到的地方员工要理解，否则你可以不选择企业，若选择了企业就要好好干。
摘自《华为的红旗到底能打多久》
背景分析
在中国，由于各种制度的不完善，员工与工作单位的纠纷发生频繁，尤其是在中国的国有企业和事业单位里面。僵化的用人体制导致人才不能自由流动，从很大程度上限制了企业的活力。华为公司推行自由雇佣制，允许优秀员工长期留在企业。推行雇佣制是为了对员工形成约束机制和激励机制，你想在华为长期工作下去，就必须长期好好干。员工只要做到接受调整、不懒惰、不腐化，就可以长期留在企业。只有在自由雇佣制下，公司组织的内部调整才能得以实现，并充满生机和活力，才能激活沉淀层和消除腐败层。自由流动的结果是带来内部调整的机会。公司的目标是在自由雇佣制下实现人才的优选、留优、用优。
行动指南
当今世界，竞争越来越激烈，各个公司和企业都在绞尽脑汁地挖人才，留住人才。而“人往高处走，水往低处流”的观点越来越被社会接受，这也符合了人才自由流动的潮流。因此，自由雇佣制度会日益成为企业和公司的用人制度之一。
