所以，企业即便是已经处在领导地位的龙头企业也不能因为没有势均力敌的敌人而麻痹大意，稍有松懈，后边的竞争者就可能赶上，将你竞争下去。所以，保持高度的警惕，紧随时代潮流，实现自我淘汰，自我竞争，不断创新，才能不断进步，永远落别人一大截。
保持自身不断创新，不断进步这一点在计算机，软件开发领域的企业体现最为突出。比如，微软公司，自从成立以来，保持源源不断的创造活力，每年都会推出一款或两款新技术产品，如此高效率的更新速度，才让其始终保持在行业领先地位，不让任何企业赶上它。
另外，保持行业领头地位，还要保持最大的市场占有率。但是，在短期或者在与某个具体的营销战役、市场时期来说，想要达到的目标都会有不同，然而，“万变不离其宗”，对于一个领导型企业来说，科特勒认为还是应该做好以下三方面工作。首先是扩大市场总需求。比如，可以开发市场，寻找更多的市场，细分市场等；还可以增加产品的新用途，来扩大消费群；还有可以扩大产品的使用量增加占有率。其次要维护好现有市场，保持现有市场份额不变。这就要采取多种防措施，比如，先发、反攻、阵地等策略保护市场份额。最后是扩大市场份额，扩宽营销渠道，寻找更多的经销商代理，或者在海外开设分公司等。
最后，还要保持较低的成本，不做太多浪费，保证产出足够的利润。
可见，保持领导地位并非容易的事情，需要企业付出更多努力，需要企业挖掘更多的市场，赢得更多消费者的青睐。
坚韧不拔的挑战型企业
【科特勒如是说】
进攻市场领导者是一件既有高风险又潜在高回报的事情。如果市场领导者不是一个真正的领导者，并且对市场服务也没有那么好，那么，进攻它的意义就非常大。另一个可供选择的方法就是在整个细分市场中，通过创新战胜领导者。
——科特勒《营销管理》
【活学活用】
作为一个挑战者形象的企业，表明它已经有足够的实力，但是，高处不胜寒，想要挤入龙头企业行列，想要坐上第一把交椅，谈何容易，龙头企业有实力，有丰富的竞争经验。所以，作为挑战者型企业首先要具备的就是拼搏精神和坚韧，要抱着不达目的誓不罢休的决心，通过不断地挑战，不断地进步，实现成为龙头的目标。农夫山泉迅速崛起，成为龙头，就是一个经典案例。
在商品经济发达，产品高度同质化的今天，一个品牌很可能被扼杀在摇篮中。但是，农夫山泉却能异军突起，成为三大水之一，持续发展十年而不倒。它是怎样从一个名不见经传的矿泉水产品，挑战龙头企业，成为三大水之一的呢？我们看一下它的发展历史。
1997年5月，养生堂公司开发农夫山泉，在市场开拓上，农夫山泉选择了上海、杭州为主攻对象，以“味道有点甜”为卖点，通过大范围、高密度的轰炸式广告宣传，杀入水市。当年7月底，农夫山泉已经在上海大型超市的包装饮用水中成为单品销售最好的产品。
1998年4月，农夫山泉将眼光放眼全国。在全国各地广推550毫升的运动装，依然借助全国各大媒体进行密集宣传，因此，当年“农夫山泉有点甜”的广告语迅速为人们所知晓，农夫山泉如一匹黑马，短时间内成为妇孺皆知的品牌水。人们纷纷购买农夫山泉，农夫山泉也一跃成为与娃哈哈、乐百氏并列的水产品，形成三足鼎立局面。
完成了占领市场之后，从1999年开始，农夫山泉转变策略，开始以传播善待生命、关注健康、重视运动，树立良好的品牌形象。赞助中国乒乓球队，成为中国乒乓球队唯一指定用水。同时，农夫山泉又借助悉尼奥运会的机会，凭借自身“天然、健康、安全”的优秀产品理念，成为中国奥委会选定为悉尼2000年奥运会与雅典2004年奥运会中国体育代表团训练及比赛专用水。
到了2000年，农夫山泉公布了一项“长期饮用纯净水有害健康”的实验报告，宣布自己全面停产纯净水，这引发了天然水和纯净水两大阵营的口水战，这一营销策略虽然招来了一些同行的不满，但也进一步树立了农夫山泉的自然水的健康饮用水的良好形象，就此拉开了和竞争对手的距离。该年，农夫山泉市场占有率为19.63%，继续保持排名第一。
2001―2002年，农夫山泉支持北京申办2008年奥运会活动，广告是“一分钱一个心愿，一分钱一份力量”，品牌美誉度进一步提升，其也成为2001—2004年中国奥委会的长期合作伙伴和荣誉赞助商。
2002年，农夫山泉又开展公益活动，启动2008阳光工程，关注中小学体育设施建设，让农夫山泉品牌形象进一步提升。
2003年，农夫山泉赞助中国航天事业，被中国航天基金会首批授予“中国航天员专用水/中国载人航天工程赞助商”称号。
2004——2006年，与TCL冰箱展开旺季联合促销，掀起异业联合营销的新高潮。
2005年，农夫山泉砸下五万元重奖征集广告创意，这一举动又在业界引起不小的轰动。
到2006年，农夫山泉开展第四届“一分钱”饮水思源活动，帮助水源地的贫困孩子。
2007年4月，农夫山泉通过“水测试”营销策略改变消费者饮水观念，同时把矛头直指康师傅矿物质水等非天然饮用水品牌。该年，农夫山泉成为最受网民关注的饮用水品牌。
如今，农夫山泉进一步巩固健康形象，广告语“只做大自然的搬运工”成为业界最为亮眼的广告。
从农夫山泉的发展史中我们可以看到，每一年农夫山泉都在开展着不同的营销策略，在不断树立和强化自己的高品质、健康饮用水的良好形象，并通过支持社会热点事业，如航天，体育等，进一步提升农夫山泉的知名度。随着企业品牌的壮大，为了能够占领最高点，农夫山泉又采取差异化策略，通过宣传自然水和矿泉水差异，让自己自然水的健康形象一跃超过了矿泉水，使自己的销量稳居第一。如此这样灵活多样，而有步步为营的营销策略，让农夫山泉成功进入水市，成为与其他名牌不分伯仲的大品牌饮用水，它的品牌已经深入人心。
总结农夫山泉和其他优秀企业从挑战者形象成为领导者形象的发展历程，不难看出，它们在营销策略上表现出了极大的活力，大概都使用了以下进攻方式。
1.正面进攻
一些挑战者已经在商品、广告、价格等方面占有了超过竞争对手的能力，于是，这些挑战者就会很有信心地对领导者的主要市场发起正面进攻。
2.围堵进攻
主要是挑战者开展全方面、大规模的围堵式进攻策略。能够使用这种方式的竞争者通常要拥有比竞争对手更好质量的产品、更实惠的价格已经更好的广告宣传等，如此才能保证围攻的成功。
3.侧面进攻
一些挑战者非常巧妙地避开与竞争对手硬碰硬，而是采取侧面进攻方式，以最小的损耗取得最大的成功。它们的方式是专门进攻领导者的薄弱环节，打个竞争对手措手不及，或者通过细分市场填补市场空白，实现胜利竞争。
4.迂回进攻
市场挑战者完全规避竞争对手现有的市场阵地而进行的进攻方式，主要通过发展与现有产品有不同关联度的多角化经营策略，还可以打入新的市场或者发展新技术，创造新产品来取代落后产品等，通过以上策略，挑战者可以利用其他方式进一步增强实力，和领导者竞争。
5.游击进攻
主要采取的是像游击战似的小型的、间断性的进攻方式，干扰领导者，逐渐削弱对方士气和力量。比如，在领导者市场的某个市场促销，削弱对方势力。
追随型企业要进可攻，退可守
【科特勒如是说】
一个市场追随者必须知道怎样才能保持现有顾客以及如何争取新顾客加入，以便获得满意的市场份额。追随者也是挑战者的打击目标，所以，市场追随者一定要保持成本和产品质量及服务。
——科特勒《营销管理》
【活学活用】
有这样一些企业，它们没有和领导者抢占市场的野心，它们只想追随领导者，学习领导者，效仿领导者生产类似的产品，这样的企业通常发展比较稳定，这样的企业就是我们常说的“追随者”。
美国的汽车租赁公司艾维斯（Avis）在很长一段时间内，广告主题是高质量的服务，如“最好的汽车租赁服务”等。但是人们看到这个广告后，就会觉得奇怪，艾维斯怎么会有最好的汽车租赁服务呢，它又不是第一号汽车租赁公司。
接着，艾维斯改变了市场策略，它承认了自己的位置，广告语也变成“艾维斯仅仅是排名第二的汽车租赁公司，为什么要选择我们？因为我们正在努力改变现状”。在长达13年的时间里，艾维斯损失了很多钱。但是当它承认自己的地位时，它就开始赚钱了，而且赚了很多钱。但是不久艾维斯出售给了ITT公司，广告策略又变成了“Avis必将是第一”。
但人们说：不，它不是，赫兹（Hertz）才是，甚至很多人直接打电话给Hertz。显然，这对Avis而言是个灾难，但这没有关系，因为这样做的只是一部分人。
就是借着领导者的名字，自己这个追随者也跟着有名了起来，跟着领导者一起发展壮大起来。可见，以追随者的定位在市场中发展，虚心向行业老大看齐，不失为一种创新。
追随者可以通过观察和学习领导者的行为去模仿生产出畅销的产品，也就是跟风，虽然，这样的行为并不是很让人喜欢，但这种方式却实实在在地帮助了企业节约了大量调查市场成本，同时也保证了未来稳定的产品销量，不会因为市场考察不充分而导致新产品失效。
王先生是经营水族箱的商人，他日夜思考着一个问题，怎样才能让自己的品牌在众多的水族箱品牌中脱颖而出？为此，他聘请了具有专业水族箱设计经验的设计人员和研发人员，对该行业第一品牌“黑钻”水族箱的原料选用、风格设计，生产工艺等进行了全面、细致的研究，争取让自己的水族箱在各方面达到尖端水平。在团队的集体努力下，2005年10月，以黑钻为榜样的具有高贵风格的“精英”系列水族箱诞生了，并在广州展会上一炮打响，非凡的视觉体验给人留下了深刻的印象，营销策略取得了成功，但这仅仅只是一个开始，“精英”虽然在外观上达到了黑钻的视觉效果，但在质量和工艺上还相差甚远，为了达到完美、精湛的工艺，“精英”水族箱在接下来的一年里，反复摸索，不断实践，目前该品牌的水族箱已经成了消费者信赖产品，供不应求。王先生凭借着智慧和对消费者负责的态度又一次取得了成功。
可见，通过虚心学习领导者的产品，效仿并在领导者产品上进行创新，能够让自己轻松地获得更好的销售业绩。
当然，除了仿效制造外，还有一些追随者紧跟领导者产品，只是和领导者有一点点差距，很容易让人以为是一个品牌。还有一些追随者则是将好卖的产品通过稍稍改进进一步卖给市场。
当然，追随者的经营方式有很多。虽然它们这样经营有优势，也存在劣势，那就是，很容易因为领导者和挑战者的攻击而迅速垮台。所以，跟随者也应该时刻保持警惕，不要只是模仿领先者，还应该抓住一切机会扩大市场占有率，增强实力。同时，积极研究新市场，打开自己的一片天地，并抓住机会超越对手，以便达到进可攻，退可守的理想状态。
懂得见缝插针的补缺型企业
【科特勒如是说】
为什么补缺能赢利？主要原因是营销补缺者比其他随便销售该产品的公司对顾客的需求了解得更清楚。所以，补缺者因为添加了附加值而使其产品价格超过了实际成本。
——科特勒《营销管理》
【活学活用】
补缺型企业的实力通常比较小，无力与大公司抗衡，为了生存，它们通常选择一些小市场或者大公司忽略的、不感兴趣的市场。虽然市场不大，但是，补缺者同样能够通过恰当的营销方式从中赢得高额利润。
豆瓣网的成功就在于不与强势企业正面竞争，专注于专业化经营、见缝插针地占有有利位置。
豆瓣网是一个图书、音像、电影评论的网站，也是一个成功的网站，发展时间越长，用户越多，气氛越浓郁，聚合力越强的网站，由于已经建立起了一定的客户信誉，从而有力地保证了自身地位，对抗竞争者的攻击。
豆瓣网定位于文化产业，市场规模相对有限，能容纳竞争对手有限。中国人口世界第一，但是喜爱读书的人有多少？读书又上网的有多少？上网又知道豆瓣的有多少？有个朋友做过统计，最后估算出来最终的人群有5万~10万，而这个数字恰恰是豆瓣网创办前三年的发展情况。在如此规模的市场来看，模仿和抄袭者难有作为。
另外，有实力的竞争者基本上很少考虑去搞个豆瓣网出来，转型也要付出惨痛的代价。
由于豆瓣网的诞生是在一个Web2.0在国内刚刚兴起的时候，风格在当时与众不同，具有较强的创新性，但是对于传统网站来说，Web2.0意味着革命，很有可能是革“老命”。猫扑网也只是增加一个频道，因为如果单独搞一个豆瓣，面对小众市场，投入的财力太大、用户群发生冲突不说，还会背上抄袭者的丑名，最重要的是，即使都做到了还未必创造价值。
而豆瓣则选择了其他企业不感兴趣的市场，通过自己的长期坚持和发展，随着文化产业的兴起走出了自己独特的特色，并逐渐发展壮大了起来。
另外，还有一些企业独辟蹊径，通过创新产品实现企业的发展，如牛仔裤本来是专门为男士设计的服装，后来，被拓展到女性服装市场中；还有化妆品本来专属于女性的，但随着发展，有些企业创新地为男士提供化妆品；另外，婴儿尿布出来后，成人尿布也随之出现。这些都是灵活创新的结果，这样的结果必然给企业带去更好的发展。
由此可见，中小企业想要生存，不仅仅要避免和实力强的企业竞争，还应该注意发现更多顾客的需求。
在市场分析过程中应重点注意：顾客位于何处，产品使用者的力度如何，产品购买者的购买力有何变化，主要重复购买者真正需要什么样的服务，应该具体运用何种促销方式。
同时，着力开拓市场，调查使用相同和相似产品的顾客，找出目前不用，但有可能使用本企业产品的顾客，设法利用现有产品（线），开发新产品，寻找新兴市场。
另外，补缺者还要降低成本，尽量避免不必要的浪费，把更多的资金集中到企业运营中。
