由于没有经历过先前高盛交易公司失败的痛苦，莱文能够比较客观地评价谨慎的冒险活动所产生的价值，敢于为了合适的投资价值而从事具有风险的业务。相比之下，文伯格亲自经历了凯琴斯时代冒进所带来的巨大损失，亲尝了冒险所带来的剧痛，深知“冒险”差点毁了高盛公司的名誉，所以，文伯格反对冒险，故而也就有些固步自封，公司业务得不到快速拓展。莱文当然也关心高盛的声誉，但是他自信而且敢做敢为，想让高盛赚取更多的利润。所以，莱文担任公司高级合伙人，把高盛带上了快速发展的上升通道。
6，再陷泥淖
70年代的华尔街又经历了一场灾难。1973年1月的道琼斯指数是1501点，到了1974年12月，道琼斯指数已减半至578点，并且直到80年代，道指都没有突破1000点大关。对高盛公司而言，70年代充满着与低盈利的斗争和大量官司的纠缠，这又是一段艰难的岁月。
1972年10月，宾夕法尼亚中央铁路公司宣布了其低迷的经营业绩，而高盛是该公司商业票据的主要承销人。此后，高盛公司不但没有对宾夕法尼亚中央铁路公司的信用级别重新审查，而且对公司的总体形势仍持乐观态度，仍然维持对该公司商业票据的“最优”评级，向广大投资者推销。后来高盛采取“代销”的方式继续销售宾夕法尼亚公司的商业票据——不管在什么时候，只要高盛公司吸引来购买者，铁路公司就发行相应数量的商业票据。这样，高盛就成了该铁路公司商业票据信誉的第一直接责任人。
不幸的事情终于还是发生了。在高盛对宾州铁路公司的盈利能力深信不疑之时受到了当头一棒，宾州铁路公司由于长期的亏损资不抵债而宣告破产。作为其票据承销的第一责任人，高盛无疑深受其害，信誉遭到严重打击，随之而来的恐慌即刻席卷了整个商业票据市场。投资者担心高盛承销的其他证券也发生清偿力不足的问题，蜂拥而至要求兑现他们所持有的商业票据。遍及美国各地的商业票据公司都面临着偿还短期债务的困境，高盛当时承担着300多个发行业务，偿还压力可想而知，后来被迫向商业银行申请贷款来偿还，连美联储也被迫进行干预，以确保金融市场的稳定。
这一次高盛对形势发展的估计又一次过于乐观，它认为美联储将向宾州铁路公司提供必要的流动性支持，以挽救其免于破产；它还认为宾州铁路公司所拥有的30亿美元的资产足以抵偿它的负债，目前只不过是暂时缺乏信贷支持。莱文也从来没有担心这家铁路公司会出现清偿力不足的问题。
然而事实是残酷的，美联储并没有采取救援措施，宾州铁路公司自身也确实出现了清偿力不足的问题，最终公司不得不宣告破产。它的破产使得价值8700万美元的商业票据无法归还本利，由于票据无法得到兑现，投资者纷纷排队起诉高盛，高盛因此陷入了至少45个诉讼案件之中。对高盛公司而言，这件事情的发生无异于又一场灾难。公司当时仅有的5300万美元合伙人资本面临着比其大得多的诉讼赔偿金额。高盛的45名合伙人过着心惊胆颤的日子，因为他们的个人责任是无限的，当资本无法清偿债务时，合伙人的所有私人财产都将用来偿还债务！尽管高盛最终没有遭到如此大的追索，但文伯格经过好几十年建立起来的公司的名声再次受到了严重蹂躏和摧残，公司整体状况受到严重损害，财务状况也变得极不稳定。
这是一段令高盛望而生畏、刻骨铭心的时期。
1976年10月，高盛公司高级合伙人加斯·莱文在出席纽约新泽西港务公司董事会议时突然瘫倒，陷入昏迷后再也没有恢复过来。短短8年之内，高盛公司再次失去了一位深受爱戴的强有力的领军人物。
（第三节）征服世界
1，世界级“选手”
莱文去世后，公司管理委员会决定由约翰·文伯格和约翰·怀特黑特两人共同作为高盛的继承者。开始时，整个华尔街都在怀疑这种两人共掌大权的领导结构会引发公司内部混乱，但事实胜于雄辩，高盛用铮铮事实向华尔街证明了他们的错误判断。高盛的这两位领导人配合十分默契，在两人的领导下，高盛迈进了世界顶尖级投资银行的行列。
文伯格和怀特黑特上任后不久就对公司进行调整。他们认为公司管理混乱，责权界定不清晰，缺乏纪律约束，支出费用巨大。比如他们认为公司多年来每天下午4点30分都会有一辆高级轿车专门负责接送合伙人的制度就是一种浪费。新领导人上任的“第一把火”就是贴出了一张公告：“每天下午4：30的下班班车接送制度将取消，即日生效。”自此以后，合伙人的等级特权不复存在，费用支出也受到监控。
高盛公司在70年代和80年代初期所取得的成功在很大程度上应归功于兼并和收购业务的发展。许多年来，并购业务在高盛公司仅仅属于非正式业务，照此发展下去，高盛很可能被强大的竞争对手挤出市场。事情的发展似乎有些出乎意料。1974年，摩根斯坦利无意之中为高盛公司提供了一个“终身受益”的发展机遇，高盛借此跳上了投资银行的第二集团，走上了通往第一集团的道路。
以往，一家公司如果有意向收购另一家公司，一般会采取尽量吸引或说服对方同意，绝对不会公开地强行进行兼并。到了70年代，一向行动文明规范的投资银行业突然间走到了尽头，一些主要的美国公司和投资银行抛弃了这个持续了千年之久的行业传统，恶意收购开始肆意横行。这就彻底打破了投资行业的传统格局，使行业秩序摧枯拉朽般产生了巨大变化。高盛公司率先打出“反收购顾问”的旗帜，为遭受恶意收购的公司邀请“白衣骑士”161参与竞价、抬高收购价格或采取反托拉斯诉讼，以狙击恶意收购者，帮助被并购对象脱险。此举使高盛在业界成了遭受恶意收购者的“白衣天使”，名声大振。
1974年7月，投资银行界信誉最好的摩根斯坦利首先参与了恶意收购活动。当时加拿大国际镍铬公司（INCO）企图收购当时世界最大的电池制造商——电储电池公司（ESB），由于双方没有达成收购协议，国际镍铬公司就采取恶意收购强行购买电储电池公司。国际镍铬公司是摩根斯坦利的客户，此次恶意并购活动就由摩根做幕后策划。ESB得知摩根斯坦利的敌对意图后，就给高盛打电话请求帮助。翌日上午9点，掌管兼并收购业务的弗里曼德就已经坐在了费城ESB公司老板的办公室。
国际镍铬公司的竞购价格是每股20美元，比上一个交易日高出9美元，弗里德曼建议ESB采用“白衣骑士”的办法，邀请友好的竞价者参与竞价，抬高收购价格，或进行反托拉斯诉讼。在高盛公司的协助下，ESB请来了联合飞机制造公司，与国际镍铬公司竞价，最终把价格抬高到了41美元。ESB股东们手中的股票上涨了105%，获得了丰厚的利润，而国际镍铬公司却为本次恶意并购付出了高额的代价。在此后一次又一次的收购与反收购斗争中，摩根斯坦利和第一波士顿都充当了恶意收购者的角色，而高盛公司则坚决捍卫自己反恶意收购的形象，成了投资银行界反恶意收购的主力军。
INCO和ESB之间的斗争为高盛在反并购业务上积累了成功经验，同时这也是高盛公司时来运转的转折点。高盛开始以实力强大、发展态势良好的新形象出现在华尔街，并且其与小型、中型公司以及进入《财富》500强的大公司并肩战斗的美名不断远扬。在恶意并购开始横行的初期，美国各公司的首席执行官们对恶意并购都十分恐惧，除了少数几家最大的公司外，其他公司都觉得难以抵挡恶意并购，纷纷向高盛寻求援助，于是高盛很快成为了他们的合作伙伴。
当然，在刚起步的一段时间里，高盛经常要几度登门拜访，对方才愿意接受高盛的服务。1976年7月，位于得克萨斯州达拉斯市的阿兹克石油公司遭受到恶意并购的攻击，但是他们对高盛的服务丝毫不感兴趣，他们请来了律师，并初步控制了事态。弗里德曼建议阿兹克石油公司重新考虑一下自已的决定，并告诉对方高盛的工作小组正在前往机场的路上，几个小时以后就可以和公司就并购事宜进行私下协商。当高盛工作小组火速赶到机场，直飞达拉斯后，阿兹克公司却由于不相信高盛公司，不愿出面会见。于是高盛工作小组就在他们公司附近住了下来，并找机会告诉阿兹克石油公司一些他们没有考虑透彻的事情，但是得到的回答仍然是“我们不需要你们的服务”。面对拒绝，高盛的回答很坦然，也很自信：“明天我们还会回来”。最后阿兹克公司终于认识到了问题的严重性，同时也被高盛公司执著的精神和不屈不挠的诚意所感动，同意聘任高盛公司。
参与恶意并购虽然使摩根斯坦利和第一波士顿银行获得了不菲的收入，但是高盛公司坚决拒绝为恶意收购者提供服务。反恶意收购业务给高盛投资银行部带来的好处是难以估量的，1966年高盛并购部门的业务收入是60万美元，到了1980年已升至9000万美元，1989年又增长到了3，5亿美元，仅仅8年之后，这一指标再度上升至10亿美元。162并购部门的迅速扩张推动着高盛迅速成为投资银行业务的世界级“选手”。
2，进军英联邦
当高盛公司的并购业务在纽约市场上呈现出一派欣欣向荣的景象时，他在伦敦市场上的投资银行业务却萎靡不振。长期以来，伦敦是投资银行业务的边缘地带，高盛公司总是把公司可有可无、无足轻重的职员派到伦敦。虽然高盛在并购业务上的策略和技巧都技高一筹，但是在英国市场上仅仅属于二、三流的投资银行。
随着高盛大规模的并购业务逐渐被移植到伦敦市场，并很快适应当时当地的环境，高盛开始在英国市场上发威。英国的竞争对手不久就发现，无论是在管理经验上，还是在业务专长上，已都无法与高盛公司展开势均力敌的竞争。
80年代中期，在英国市场上完成一次并购接管需要4到5个月的时间，这一过程足以让所有的参与者疲惫不堪。1986年，高盛公司和另外几家英国投资银行接受帝国集团（Imperial Group）的委托，保护帝国集团免受汉森信托公司的恶意并购。由于并购方强大的实力，这项业务最终以帝国集团失败而告终。在败局已定的时候，帝国集团邀请高盛和另外几家英国银行人员到公司总部共进“最后的午餐”，因为在几个小时之后，帝国集团的一切都将属于汉森信托公司。餐桌上大家谈到了接下来的工作安排，一位英国商业银行的职员说他将去休假两个月；另一位银行人士则计划飞往毛里求斯度假；轮到高盛公司代表发言时，一位高盛职员看了看表说：“先生们，现在是2点30分，昨天伍尔沃思持股公司（Woolworth Holdings）遭到狄柯逊公司（Dixon’s）的恶意攻击，我们公司接受了他们的求助委托，4点半将就此事开会讨论。”英国银行家们不得不心生感慨，因为在他们去度假的时候，他们的生意已经被高盛从手中抢走了。
到了1987年，高盛公司已经在英国并购业务市场上挤进了前10名的行列。在这之前，通过成功地操作英国航空公司与美国凯利都尼亚的并购业务，高盛已经在英国树立起了自己的声誉，这也是第一次由美国投资银行在英国市场上独立担任并购业务的全权顾问。
进入前10名并没有让高盛感到满足，公司的发展目标随即作出了调整：不再仅仅局限于成为美国海外的投行老大，而是试图成为全球范围的投资银行排头兵。
由于高盛在英国市场上的并购业务接连取得了巨大成功，其公司形象得到了大大提升。在80年代，高盛公司是通过支付高昂的外派费补贴才把公司员工派到海外的工作岗位上的，到了90年代，公司已经能够吸引到当地的人才。不仅如此，英国人开始觉得到美国公司工作具有一种优越感，并开始把在美国公司工作视为优先选择。
高盛在英国的发展战略迅速扩展到整个欧洲，并迅速在这些欧洲国家的市场中占据了主导地位。经过不断的开拓，高盛公司逐渐成为欧洲跨国投资银行业务的领袖，并最终取得了欧洲跨国投资银行排名第一的地位。
3，迈向多元化
1981年11月6日，高盛公司创造了一项史无前例的纪录，它收购了J·阿朗公司。阿朗公司是一家小型家族企业，主要从事商品、贵金属以及外汇交易，与高盛之间的关系一直很好。高盛是为阿朗公司提供投资咨询服务的主要的投资银行，也是该公司期货交易的经纪商之一，两家公司互为对方的客户，业务往来十分密切。
1898年，雅客布·阿朗在新奥尔良州创立了J·阿朗公司，初始资本是1万美元，主要从事咖啡交易。12年后，他把公司搬到了纽约，在华尔街91号挂牌营业。公司的大部分成员和资金都来源于阿朗家族。后来公司业务扩展到可可、铜业、橡胶甚至兽皮，非家族成员才逐渐进入公司。阿朗公司早期的业务局限在纯粹的“套利”活动上，例如，在纽约市场上购买橡胶或糖，然后立即运到伦敦市场以高价出售，从中获取差价收益。
阿朗公司的经营思想非常保守，由于是家族企业，所以在资本的使用上非常谨慎和节约，哪怕是稍微具有一点赌博或投机性质的业务，公司都不会涉足。公司的业务仅仅局限在无风险套利交易领域，例如寻找被其他公司所忽略的市场机遇，利用不同市场间的差价、信息不对称等赚取收益。阿朗公司历史上最大的发展时期是在60年代末和70年代初，当时公司开始进军贵金属交易行业。一段时间后，公司的合伙人资本从1925年的400万美元增加到了1965年的1250万美元。在70年代空前绝后的发展机遇中，公司资本总额迅速增加到了1981年时的1亿美元。
由于合伙人认为公司的规模已经超过了作为一家独立的小型公司所能承受的范围，一些年纪大的合伙人也希望早日退休，所以阿朗曾就公司出售问题多次咨询过高盛公司的意见，他们还在1981年请高盛帮助寻找买主。高盛在这一过程中越来越觉得应该由自己来充当买家。虽然当时绝大部分投资银行对这些传统的商品交易业务很少涉足，但这一切并没有吓倒高盛。当时高盛的管理者怀特黑德决心使高盛公司向多元化、国际化方向迈进，收购阿朗公司正是高盛向此目标迈出的第一步。
