第一（节）采购谈判与技巧管理
一、采购业务谈判管理
1.采购计划
（1）商品采购计划
商品采购计划包括商品大分类、中分类和小分类等各类别的总量目标及比例结构、周转率，各类商品的进化标准、交易条件等。
（2）商品促销计划
商品促销计划包括参加促销活动的厂商及商品，商品促销的时间安排，促销期间的商品价格优惠幅度、广告费用负担、附赠品等细（节）内容。
（3）供应商文件
商品采购计划与促销计划是连锁企业采购业务部制订的两项总体性计划，通常是针对所有采购商品制定的而不是针对某供应商制定的。采购人员同供应商进行业务洽谈时还必须依据连锁企业制定的供应商文件来进行，其内容是：
供应商名单（企业名称、地址、开户银行账号、电话等）。
供货条件（品质、包装、交货期、价格及折扣等）。
订货条件（订购量、配送频率、送货时间等）。
付款条件（进货审核、付款、退货抵款等）。
单据流转程序（采购合同—订货单—供货编号—形式发票—退货单—退货发票）。
2.采购业务谈判内容
上述三项文件中供应商文件是构成采购业务洽谈内容的框架，也是采购合同的基本内容框架。具体的谈判内容主要包括：
（1）采购商品——质量、品种、规格、包装等。
（2）采购数量——采购总量、采购批量。
（3）送货——交货时间、频率、交货地点、最高与最低送货量，保质期、验收方式等。
（4）退货——退货条件、退货时间、退货地点、退货方式、退货数量、退货费用分摊等。
（5）促销——促销保证、促销组织配合、促销费用承担等。
（6）价格及折扣优惠——新商品价格折扣、单次订货数量折扣、累计进货数量折扣、不退货折扣、提前付款折扣等。
（7）付款条件——付款期限、付款方式等。
（8）售后服务保证——保换、保退、保修、安装等。
二、商品采购技巧
1.准确判断市场行情
一般情况下，对市场行情的把握，包括看透商品市场潜力的眼光，以及通过什么方式可以销售什么商品的判断力。
2.了解销售现场情况
采购人员应该不单纯只是采购人员，对营业运作也应有所了解，这样才不会采购到一些与销售人员期望相差太大的商品。
3.把握最新信息
一般情况下，可以通过以下方式来获取市场的信息。
（1）选择一些具有代表性的顾客，作为长期联系跟踪的对象。
（2）编制工作手册，应有意识地把顾客对商品的反映意见记录下来，然后把这些意见系统整理。
（3）建立缺货登记簿，即对顾客需要而本连锁企业没有的商品进行登记，并以此作为进货的基本依据。
（4）设立顾客意见簿，连锁企业经营者应勤于检查顾客意见簿，发现和抓住一些倾向性的问题，及时改进。
4.巧妙运用供应商
要运用供应商，首先必须了解供应商，了解供应商的基本情况之后，才能依据其特色，看出其可在哪一方面对自己有所帮助。
5.对供应商进行筛选
为了取得最合理的价格和最优质的商品，可以联系多家供应商进行估价，以供比较，然后从中挑选在各方面皆适合的商品。
第二（节）商品采购实施流程
一、制定商品经营目录
（1）商品经营目录是连锁企业或商品经营部（组）所经营的全部商品品种的目录，是连锁组织进货的指导性文件。
（2）连锁企业制定商品经营目录，是根据目标市场需求和企业的经营条件，列出具体的各类商品经营目录，借以控制商品采购范围，确保主营商品不脱销，辅营商品花色、规格、式样齐全，避免在商品采购上的盲目性。
（3）连锁企业的商品经营目录并不是一成不变的，也要根据市场需求变化和企业经营能力适当进行调整。调整中可依据商品销售数据进行分析哪些种类的商品销售下降，如果较长时间内无销售记录，可逐渐筛选淘汰。如有些商品销售上升，可适当增加经营品种和采购数量。商场还应经常开展市场调研预测，分析市场需求变化趋势，了解新产品开发情况，根据企业条件，增加市场前景好的商品经营。在深入研究市场发展变化、总结自身经营状况的基础上，适当调整商品经营目录，是商场改善经营的重要手段。
二、合理选择采购渠道
连锁企业采购渠道多种多样，如何从中进行选择呢？我们换个角度来分析。连锁企业的供货渠道可以分为3个方面：一是企业自有供货者；二是原有的外部供货者；三是新的外部供货者。
1.企业自有供货者
有些连锁企业自己附设加工厂或车间，有些企业集团设有商品配送中心。这些供货者是连锁企业首选的供货渠道。
连锁企业按照市场需要，组织附属加工厂加工或按样品进行生产，自产自销，既是商品货源渠道，又有利于形成企业经营特色。有些商品如时装、针织品，鞋帽，市场花色、式样变化快，从外部进货，批量大、时间长，不能完全适应市场变化。而从加工厂或车间加工定做，产销衔接快，批量灵活。有些商场加工定做的时装品牌也有较高的知名度和市场影响力，成为吸引客流、扩大销售的有力手段。
2.企业原有外部供货者
连锁企业与经常联系的一些业务伙伴，经过多年的市场交往，对这些单位的商品质量、价格、信誉等比较熟悉了解，对方也愿意与商场合作，遇到困难双方能相互支持。因此，可成为企业稳定的商品供应者。
连锁企业稳定的外部供应者来自各个方面，既有生产商，又有批发商，还有专业公司等。在选择供货渠道时，原有的外部供货者应优先考虑，这既可以减少市场风险，又可以减少对商品品牌、质量的担忧，还可以加强协作关系，与供货商共同赢得市场。
3.新的外部供货者
由于连锁企业业务扩大，市场竞争激烈，新产品不断出现，企业需要增加新的供货者。选择新的供货者是商品采购的重要业务决策，需要从以下几方面做比较分析：
（1）货源的可靠程度。主要分析商品供应能力和供货商信誉。包括商品的花色、品种、规格、数量能否按企业的要求按时保证供应，信誉好坏，合同履约率等。
（2）商品质量和价格。主要是供货商品质量是否符合有关标准，能否满足消费者的需求特点，质量档次等级是否和企业形象相符，进货价格是否合理，毛利率高低，预计销售价格消费者能否接受，销售量能达到什么水平，该商品初次购进有无优惠条件、优惠价格等。
（3）交货时间。采用何种运输方式，运输费用有什么约定，如何支付，交货时间是否符合销售要求，能否保证按时交货。
（4）交易条件。供货商能否提供供货服务和质量保证服务，供货商是否同意连锁企业售后付款结算，是否可以提供送货服务、提供现场广告促销资料和费用，供货商是否利用本地传播媒介进行商品品牌广告宣传等。
为了保证货源质量，连锁企业商品采购必须建立供货商资料档案，并随时增补有关信息，以便通过信息资料的比较，确定所选择的供货商。
三、购货洽谈、签订合同
在对供货商进行评价选择的基础上，采购人员必须就商品采购的具体条件进行洽谈。在采购谈判中，采购人员要就购买条件与对方磋商，提出采购商品的数量、花色、品种、规格要求，商品质量标准和包装条件，商品价格和结算方式，交货方式，交货期限和地点也要经过双方协商，达成一致，然后签订购货合同。一般情况下，商品采购合同应包括以下主要内容：
（1）货物的品名、品质规格。
（2）货物数量。
（3）货物包装。
（4）货物的检验验收。
（5）货物的价格，包括单价、总价。
（6）货物的装卸、运输及保险。
（7）贷款的收付。
（8）争议的预防及处理。
签订购货合同，意味着双方形成交易的法律关系，应承担各自的责任义务。供货商按约交货，采购方支付货款。
四、采购的控制
控制好采购环（节）是实现经营计划目标的重要手段，控制好采购环（节）就等于控制住了商品流通的起点和源头。
1.采购控制的目标
采购计划是达到经营目标的依据，因此在采购计划的制订中要控制好经营目标值、市场份额值、赢利值和赢利率，一般可考虑以下集中控制的方法：
（1）采购计划的制订要细分，落实到商品的小分类，对一些特别重要的商品甚至要落实到品牌商品的计划采购量，采购计划要细分到小分类，其意图就是控制好商品的结构，使之更符合目标顾客的需求。同时采购计划的小分类细分也是对采购业务人员的业务活动给出了一个范围和制约。
（2）如果把促销计划作为采购计划的一部分，那么在与供应商签订年度采购合同之前，就要求供应商提供下一年度的产品促销计划与方案，以便在制订促销计划时参考。必须认识到连锁企业的促销活动，实际上是一种对供应商产品的促销动员、促销组合。还必须认识到在制订采购计划时，要求供应商提供下一个年度新产品上市计划和上市促销方案是制订新产品开发计划的一部分。
2.采购考核的指标体系
对采购的控制除了采购计划的控制外，还有与供应商进行交易的制度计划（供应商文件）、采购组织机构控制和采购程序控制。但在日常具体的采购业务活动中，还必须建立考核采购人员的指标体系对采购进行细化的控制。采购考核指标体系一般可由以下指标所组成。
（1）销售额指标
销售额指标要细分为大分类商品指标、中分类商品指标、小分类商品指标及一些特别的单品项商品指标。应根据不同的业态模式中商品销售的特点来制定分类的商品销售额指标比例值。
（2）商品结构指标
商品结构指标是以体现业态特征和满足顾客需求为目标的考核指标。如对一些便利店连锁公司的商品结构进行研究发现，反映便利店业态特征的便利性商品只占8%，公司自有品牌商品占2%，其他商品则高达80%。为了改变这种商品结构，就要从指标上提高便利性商品和自有商品的比重，并进行考核，通过指标的制定和考核可同时达到两个效果。
第一，在经营的商品上业态特征更明显。
第二，高毛利的自有品牌商品比重上升，从而增强了竞争力和赢利能力。
（3）毛利率指标
根据连锁企业品种定价的特征，毛利率指标首先是确定一个综合毛利率的指标，这个指标要求反映零售企业的业态特征，控制住毛利率，然后分解综合毛利率指标，制定不同类别商品的毛利率指标并进行考核。毛利率指标对采购业务人员考核的出发点，是让低毛利商品类采购人员通过合理控制订单量来加快商品周转率，扩大毛利率，并通过与供应商谈判加大促销力度扩大销售量，增大供应商给予的折扣率，扩大毛利率。对高毛利率商品类的采购人员，促使其优化商品品牌结构做大品牌商品销售量，或通过促销做大销售量扩大毛利率，要明白一个道理，连锁企业毛利率的增加，很重要的一个途径就是通过促销做大销售量，然后从供应商手中取得能提高毛利率的折扣率。
（4）库存商品周转天数指标
这一指标主要是考核配送中心库存商品和门店存货的平均周转天数。通过这一指标可以考核采购业务人员是否根据店铺商品的营销情况，合理地控制库存，以及是否合理地确定了订货数量。
（5）门店订货商品到位率指标
这个指标一般不能低于98%，最好是100%。这个指标考核的是，连锁门店向总部配送中心订货的商品与配送中心库存商品可供配的接口比例。这个指标的考核在排除总部其他部门的工作因素后除特殊原因外，主要落实在商品采购人员身上。到位率低就意味着门店缺货率高，必须严格考核。
（6）配送商品的销售率指标
连锁门店的商品结构、布局与陈列量都是由采购业务部制定的，如果配送到门店的商品销售率没有达到目标，可能是商品结构、商品布局和陈列量不合理。对一些实行总部自动配送的企业来说，如果配送商品销售率低，可能还关系到对商品最高与最低陈列量的上下限是否合理。
（7）商品有效销售发生率指标
在连锁企业中有的商品周转率很低，为了满足消费者一次性购足的需要和选择性需要，这些商品又不得不备，但如果库存准备的不合理损失就会很大。商品有效销售发生率就是考核配送中心档案商品（档案目录）在门店POS机中的销售发生率。如低于一定的发生率，说明一些商品为无效备货，必须从目录中删除出去并进行库存清理。
（8）新商品引进率指标
为了保证各种不同业态模式连锁企业的竞争力，必须在商品经营结构上进行调整和创新，使用新商品引进率指标就是考核采购人员的创新能力，对新的供应商和新商品的开发能力，这个指标一般可根据业态的不同而分别设计。如便利店的顾客是新的消费潮流的创造者和追随者，其新商品的引进力度就要大一些，一般一年可达60%~70%。当一年的引进比例确定后，要落实到每一个月，当月完不成下一个月必须补上。如年引进新商品比率为60%，每月则为5%，如当月完成3%，则下月必须达到7%。
（9）商品淘汰率指标
由于门店的卖场面积有限，又由于必须不断更新结构，当新商品按照考核指标不断引进时，就必须制定商品的淘汰率指标，一般商品淘汰率指标可比新商品引进率指标低10%左右，即每月低1%左右。
（10）通道利润指标
连锁企业向供应商收取一定的通道费用，只要是合理的就是允许的，但不能超过一定的限度，以致破坏了供商关系，偏离了连锁经营的正确方向。客观而言，在连锁企业之间价格竞争之下，商品毛利率越来越低，在消化了营运费用之后，利润趋向于零也不是不可能的，由此，通道利润就成为一些连锁超市的主要利润来源，这种状况在一些超市竞争激烈的地区已经发生。一般通道利润可表现为进场费、上架费、专架费、促销费等，对采购人员考核的通道利润指标不应在整个考核指标体系中占很大比例，否则会把方向领偏，通道利润指标应更多体现在采购合同与交易条件之中。
五、新商品引进与滞销商品淘汰管理
1.新商品引进管理
新商品引进是零售企业经营活力的重要体现，是保持和强化公司经营特色的重要手段，是零售企业创造和引导消费需求的重要保证，是零售企业商品采购管理的重要内容。
（1）新商品的概念
市场营销观念认为，产品是一个整体概念，包括三个层次：一是核心产品，即顾客所追求的基本效用和利益；二是实体产品，如品质、款式、品牌、包装等；三是附加产品，如售后的运送、安装、维修保证等服务。只要是产品整体概念中任何一部分的创新、变革与调整，都可称为新产品。不仅新发明创造的产品是新产品，对于改进型产品、新品牌产品、新包装产品都可称为新产品。当然，新产品的核心就是整体产品概念中的核心产品，即能给消费者带来新的效用和利益的那部分内容，它也是连锁企业引进新产品必须遵循的原则。
（2）新商品引进的组织与控制
