在实现经营目标和完成工作计划中，控制具有测量、检查及修正下属工作进行状况的功用。这些控制活动，基本上由以下4个步骤所构成。
1.工作标准的订立
标准是指从许多可变的紊乱工作中，订立有秩序及可以共同遵守的衡量尺度。标准是控制的必要条件，因为事先决定的工作指南具有公平、实用、规律、合理等特点。在评价工作表现时，是量度和比较的基础。工作成绩标准可分为4类：
（1）时间标准；
（2）成本标准；
（3）数量标准；
（4）质量标准。
科学管理的时间及动作研究是订立时间及数量标准的最佳方法。一般工作大都可以订出清楚明确的数量化标准。如在零售店的清扫部，一个班有10名员工，每名员工一天做14个柜台的卫生。全班员工一天做140个柜台，每个柜台大约花费34分钟（这不是实际的数字，仅为假设）。订立这些工作标准，下属员工必须合作，共同拟定，否则会出现不同的工作标准，容易出现我行我素，失去了应有的衡量价值。有些工作不适合用数量和时间标准衡量的，例如财务部门的目标及制作部门工作费用，是用成本标准来评价工作成绩的。预算案是最普遍用来控制成本的标准的方法，使工作可在经济原则控制下得以完成。例如：每个工作单位的直接生产费用（主要包括原料费、工资等）和间接费用（包括水费、电费、机器维修费等）以及每个部门的应酬费用预算。
最后一种控制标准是质量标准，它是用来衡量完成的工作是否合乎品质的要求及规定。比如说卫生的质量，要看柜台、橱窗、镜面、墙壁等是否合乎卫生标准。服务员做完后，管理员要进去检查评价，看是否达到了质量标准理想及有效的标准必须具备很多条件，所以当订立工作标准时，应尽可能包括下列几点：
（1）总括性。每个部门订下标准，免得发生互相推卸责任的漏洞。
（2）一致性。每个部门订的工作标准都经过管理人员的协调，有相辅相成的作用，因此各部门能够共同完成经营的目标。
（3）公正性。各部门的工作标准，应经过客观及合理的制定过程，要大公无私。
（4）可行性。订立的工作标准，如果成功的可能在50%至80%之间，下属员工觉得合理。如果工作标准订得太高，会招致下属不满及反对，太低则会抹杀了员工的积极性。
（5）适用性。订立的标准一定要适合实情，以保证其效用。
（6）可理解性。标准应精练，易于下属员工明了掌握工作的要求。
（7）经济性。工作标准要使成本控制符合经济原则。
（8）合法性。各部门的工作标准必须经各部门经理同意后公布。
（9）稳定性。工作标准应能适用于一段较长的时间，所以要有弹性，才不会在短期内失去公正性、可行性及适用性。
（10）渐进引导性。业务控制是以标准与结果比较来改善管理的途径，所以工作标准应能提供渐进的引导，作为工作进度的指标。
2.工作进度测量
管理人员大部分都没有直接参与基层的具体工作，所以若要知道工作的进展情况，必须经常做系统的检查，或收集下属的工作报告。在综合所有工作情况后，再进行会计、统计的分析，并将这些资料用图表表示，使管理人员更明确地了解最新工作进度和成绩。如果测量活动留待工作完成后才进行，可能会发现完成的工作有错漏及缺点，因而招致时间、人力和金钱的严重损失。所以系统的工作进度报告有提高工作效率的功能。
当下属有良好的工作态度和技能或工作的性质和环境都十分规律化，则不需严格监督，此时利用报表就能提供充足而可靠的工作进度资料。管理人员若能编制一套精简的工作报告表，就可轻而易举地建立及维持一个有效的工作反馈系统。报表是印有固定资料与备填资料的空白表格。
管理人员的领导能力与控制活动的负担成反比。当管理人员工作经验丰富、领导有方时，他们花费在这项活动上的时间便较少，效率则较高。
在测量工作进度时，管理人员应注意下列几点：
（1）工作报告的内容和详细程度应与标准相吻合。要求资料过多或过于详细都只会费时误事，过简则未能全面搜集及提供有关资料，会使控制活动因对工作的实际情况缺乏了解而无从展开。
（2）报告的内容必须是业绩的汇集，而非空洞的例行公文。
（3）要尽早发现毛病以便及时处理。管理人员只需把注意力集中在一些重要事项上。
（4）工作测量切忌在方便时才进行，例如周末或确定的时间，工作结果会因心理状态与平常有别而改变，搜集的资料便缺乏代表性，会导致分析不正确。管理人员应在平常的工作中进行测量。
（5）工作报告必须及时送到有关决策人员的手上，以便尽早发现问题，加以处理分析。
（6）管理人员要接受结果与标准或多或少有误差的事实，应在需要的情况下，及时做出纠正，同时鼓励下属主动改正错误。
3.差异分析
零售企业的计划和控制，是一个整体的两个方面。没有计划，无从控制；没有控制，计划便流于空洞及无意义。具体来说，并不是每一个事项都应予以监督的。在正常情况下，工作预算与实际进度应相差不远，管理人员通常只将下属的工作报告收集后，与既定的标准作一概括性比较，若没有什么特别事故，便不再理会。惟有在发现有差异情况出现及影响严重时，管理人员才对有关资料做深入研究和分析，找出问题的所在和原因。这种管理方法称为例外管理原则。在进行差异分析时，要注意以下几点：
（1）管理人员进行差异分析时，必须冷静，态度客观，以免影响分析的准确性。
（2）遇有特殊情况与标准差距甚大，就必须找出原因及追究责任，直至有完满的答案为止。
4.修正活动
差异的出现，一般情况下是因为在执行计划时出了错误，亦可能是工作计划或组织中有问题，在实际执行时才显露出来。管理人员经过分析后必须针对问题的根源及时纠正错误。在设计及推行修正活动时，要注意几点：
（1）应有及时补救的效用。若在发现差异，找出原因，设计修正后再推行，可能为时已晚。活动的实际价值便失去了，所以修正活动一定要讲求效率。
（2）活动的成功与效率，有赖于得到有关负责人的赞同、协助及授权，还要得到有关员工的接受和支持，执行时阻力才会减至最低。
（3）基于上述两点要求，有效的修正活动必须具有良好的协调、联络和授权的内部工作环境。
（4）应有赏罚制度作辅助执行工具。
（5）在修正活动推行后，管理人员必须不断做事后报告，测量它改正错误的效能，否则只会事倍功半。
三、计划的时间控制
时间控制对零售企业管理有重大的意义，它将各种工作由开始到终结做有秩序的安排，使之在既有的设备及人力条件下，有计划地进行，如期完成工作指标。常用的时间控制工具有如下几种。
1.甘特图表
甘特图表为甘特所创，是用以掌握工作的进度与时间期限的一种日程管理图表。此图表是同时将各种工作时间预算与进展实况清楚地显示出来，使管理人员明确工作的进行情形，如发觉有未能完成的工作，即可分析原因，设法补救。甘特图表是把几个主要原则综合运用：
（1）指明在某一时间所完成的工作活动项目及工作量与所需的总时间。
（2）着重把握工作时间，留意生产能力的变化与工作命令的传达。
（3）管理人员根据生产要素（即人力调动及机器的负荷）与工作量，尽可能依从预算的进度，务求如期完成工作，不致引起连锁性的影响。
甘特图表具有下列4个优点：
（1）供给全面性的动态资料，便于管理人员掌握控制的关键。
（2）记录过去已完成的工作，以供参考。
（3）易于比较原定计划的标准与实际工作的记录，以便检查工作进度有否延误，并指出错误的地方。
（4）显示仍未完成的工作及完工期限，以供拟定适当的修正行动，达到原定目标。
2.网图分析
网图分析的发展是基于甘特图表在控制应用上未能尽善尽美的原因。管理人员发现若要有效地去控制工作，就要严守工作时间标准，同时在工作进行中逐步实施紧密的控制。所谓网图，是在图表中用指示方向的箭头代表工作活动，又以终点代表工作事项所构成的工作计划与控制方法。网图分析是为了完成某一计划目标，借网图或数学模型说明管理上可能产生的各种问题的方法。
3.计划评价术与要径法
这两个控制方法非常相似，是在20世纪50年代后期分别由美国军方的私人企业研究出来的。前者简称PERT，后者简称CPM，都是结合了甘特图表与网图分析而成的。两者主要的分别是在时间计算上，有规律性的工作比较适合用CPM来管理，因它计算花费的工作时间相当准确。至于无法估计所需时间的工作，用PERT比较好。
四、有效的控制制度
为了实施有效的控制，确保零售企业达到经营的目标，应建立有效的控制制度。控制制度要具备下列几个条件：
1.控制制度要具有“对症下药”的效能，必须能够反映受控制的工作特点。由于每个部门工作性质不同，大中小型企业的经营和难处亦有异，管理人员须知如何应用各种控制的技巧。
2.控制制度的预防性功能越高越好。管理人员应在计划时注意到可能出现问题的地方，把重要事件的资料特别列入优先的反馈事项内，以便按时做差异分析，迅速将实况传给有关管理人员，尽早做出相应的纠正行动。
3.组织机构须有责任与权限的概念，减少人员缺席才能使活动得以顺利进行。
4.控制制度必须具有灵活运用的特性。工作标准可有适量的弹性，因为控制的对象日新月异，因而也就不能准确预测企业的活动，所以必须掌握若干适用的控制方案，方能处理得当。
5.控制制度要合乎经济原则。必须衡量所需的费用与产生的效果是否成正比，如果控制过严，往往会花费过大的资源，得不偿失。若控制的工作标准具有伸缩性，可避免不必要的详细查核。
6.有效的控制制度必须公开而客观，要获得员工的接受。否则，不同的意见会引起纠纷（尤其在审核工作表现时）。所以在控制制度的定期检查会中，应邀请有关员工参与讨论，重估原来控制措施的适用性，尽可能减少在执行时发生的误差。
7.控制制度的基本精神和执行措施必须简明扼要，复杂而难于理解的控制方法只会事倍功半。
8.控制制度应包括将审核员工的成绩结果反馈给下属，促使员工产生自制的能力。
9.控制制度不仅要发现及寻究差异表现的原因，更重要的是进一步采取明确、有效的修正措施。
