第二，高毛利的自有品牌商品比重上升，从而增强了竞争力和盈利能力。
（3）毛利率指标
根据零售企业品种订价的特征，毛利率指标首先是确定一个综合毛利率的指标，这个指标的要求是反映零售企业的业态特征，控制住毛利率，然后分解综合毛利率指标，制定不同类别商品的毛利率指标并进行考核。毛利率指标对采购业务人员考核的出发点，是让低毛利商品类采购人员通过合理控制订单量来加快商品周转，扩大毛利率，并通过与供应商谈判加大促销力度扩大销售量，增大供应商给予的折扣率，扩大毛利率。对高毛利率商品类的采购人员，促使其优化商品品牌结构做大品牌商品销售量，或通过促销做大销售量扩大毛利率，要明白一个道理，零售企业毛利率的增加，很重要的一个途径就是通过促销做大销售量，然后从供应商手中取得能提高毛利率的折扣率。
（4）库存商品周转天数指标
这一指标主要是考核配送中心库存商品和门店存货的平均周转天数。通过这一指标可以考核采购业务人员是否根据店铺商品的营销情况，合理地控制库存，及是否合理地确定了订货数量。
（5）门店订货商品到位率指标
这个指标一般不能低于98%，最好是100%。这个指标考核的是，门店向总部配送中心订货的商品与配送中心库存商品可供配的接口比例。这个指标的考核在排除总部的其他部门的工作因素后除特殊原因外，主要落实在商品采购人员身上。到位率低就意味着门店缺货率高，必须严格考核。
（6）配送商品的销售率指标
门店的商品结构、布局与陈列量都是由采购业务部制定的，如果配送到门店的商品销售率没有达到目标，可能是商品结构、商品布局和陈列量不合理。对一些实行总部自动配送的企业来说，如果配送商品销售率低，可能还关系到对商品最高与最低陈列量的上下限是否合理。
（7）商品有效销售发生率指标
在零售企业中有的商品周转率很低，为了满足消费者一次性购足的需要和选择性需要，这些商品又不得不备，但如果库存准备的不合理损失就很大。商品有效销售发生率就是考核配送中心档案商品（档案目录）在门店POS机中的销售发生率。如低于一定的发生率，说明一些商品为无效备货，必须从目录中删除出去并进行库存清理。
（8）新商品引进率指标
为了保证各种不同业态模式零售企业的竞争力，必须在商品经营结构上进行调整和创新，使用新商品引进率指标就是考核采购人员的创新能力，对新的供应商和新商品的开发能力，这个指标一般可根据业态的不同而分别设计。如便利店的顾客是新的消费潮流的创造者和追随者，其新商品的引进力度就要大，一般一年可达60%~70%。当一年的引进比例确定后，要落实到每一个月，当月完不成下一个月必须补上。如年引进新商品比率为60%，每月则为5%，如当月完成3%，则下月必须达到7%。
（9）商品淘汰率指标
由于门店的卖场面积有限，又由于必须不断更新结构，当新商品按照考核指标不断引进时，就必须制定商品的淘汰率指标，一般商品淘汰率指标可比新商品引进率指标低10%左右，即每月低1%左右。
（10）通道利润指标
零售企业向供应商收取一定的通道费用，只要是合理的就是允许的，但不能超过一定的限度，以致破坏了供商关系，偏离了连锁经营的正确方向。客观而言，在零售企业之间价格竞争之下，商品毛利率越来越低，在消化了营运费用之后，利润趋向于零也不是不可能的，由此，通道利润就成为一些连锁超市公司的主要利润来源，这种状况在一些竞争激烈的地区已经发生。一般通道利润可表现为进场费、上架费、专架费、促销费等，对采购人员考核的通道利润指标不应在整个考核指标体系中占很大比例，否则会把方向领偏，通道利润指标应更多体现在采购合同与交易条件之中。
五、新商品引进与滞销商品淘汰管理
1.新商品引进管理
新商品引进是零售企业经营活力的重要体现，是保持和强化公司经营特色的重要手段，是零售企业创造和引导消费需求的重要保证，是零售企业商品采购管理的重要内容。
（1）新商品的概念
市场营销观念认为，产品是一个整体概念，包括三个层次：一是核心产品，即顾客所追求的基本效用和利益；二是实体产品，如品质、款式、品牌、包装等；三是附加产品，如售后的运送、安装、维修保证等服务。只要是产品整体概念中任何一部分的创新、变革与调整，都可称之为新产品。不仅新发明创造的产品是新产品，像改进型产品、新品牌产品、新包装产品都可称之为新产品。当然，新产品的核心就是整体产品概念中的核心产品，即能给消费者带来新的效用和利益的那部分内容，它也是零售企业引进新产品必须遵循的原则。
（2）新商品引进的组织与控制
在零售企业中，新商品引进的决策工作由公司商品采购委员会作出，具体引进的程序化操作由相关商品部负责。
新商品引进的控制管理关键是建立一系列事前、事中和事后的控制标准。
事先控制标准：如零售企业采购业务人员应在对新引进商品市场销售前景进行分析预测基础上，确定该新引进商品能给企业带来的既定利益，这一既定利益可参照目前企业从经营同一类畅销商品所获得利益或新品所替代淘汰商品获得的利益，如规定新引进商品在进场试销的3个月内，销售额必须达到目前同类畅销商品销售额的80%或至少不低于替代淘汰商品销售额。方可列入采购计划的商品目录之中。
事中控制标准：如在与供应商进行某种新商品采购业务谈判过程，要求供应商提供该商品详细、准确、真实的各种资料，提供该商品进入连锁超市销售系统后的促销配合计划。事后控制标准：如负责该新商品引进的采购业务人员，应根据新商品在引入卖场试销期间的实际销售业绩（销售额、毛利率、价格竞争力、配送服务水平、送货保证、促销配合等）对其进行评估，评估结果优良的新商品可正式进入销售系统，否则中断试销，不予引进。需附带指出的是：随着市场经济的发展，统一开放的市场体系正逐步形成，与之相适应，打破地区界线，对全国各地的“名、特、优、新”商品实行跨地区采购，已成为国内零售企业探索的新模式，它必将推动超市公司商品结构的不断更新，更好地呈现零售企业的经营特色，更大程度地满足消费者需要。目前我国绝大多数零售企业在商品的经营上缺乏特色，这与新商品的引进和开发力度不大，缺乏体现零售业态的新品采购标准有关，但从根本上说，对消费需求的动态变化缺乏研究是根本原因。另外，零售企业过高的进场费也阻挡了一大批具有市场潜力的新商品的进入，需要引起高度重视。没有新的商品，零售企业就没有活力和新鲜感，就没有经营特色和缺乏对顾客的吸引力。
2.滞销商品淘汰管理
由于零售卖场空间和经营品种有限，所以每导人一批新商品，就相应地要淘汰一批滞销商品，滞销商品可看作是零售企业经营的毒瘤，直接侵蚀零售企业的经营效益。选择和淘汰滞销商品，成为零售企业商品管理的一项重要内容。
（1）滞销商品的选择标准
其选择标准主要有以下几方面。
销售额排行榜。根据本企业POS系统提供的销售信息资料，挑选若干排名最后的商品作为淘汰对象，淘汰商品数大体上与引入新商品数相当。以销售排行榜为淘汰标准，在执行时要考虑两个因素：一是排行靠后的商品是否是为了保证商品的齐全性才采购进场的；二是排行靠后的商品是否是由于季（节）性因素才销售欠佳。女口果是这两个因素造成的滞销，对其淘汰应持慎重态度。
最低销售量或最低销售额。对于那些单价低、体积大的商品，可规定一个最低销售量或最低销售额，达不到这一标准的，列入淘汰商品，否则会占用大量宝贵货架空间，影响整个卖场销售。实施这一标准时，应注意这些商品销售不佳是否与其布局与陈列位置不当有关。
商品质量。对被技术监督部门或卫生部门宣布为不合格商品的，理所当然应将其淘汰。
对于零售企业来说，引进新商品容易，而淘汰滞销商品阻力很大，因为相当一部分滞销商品当初是通过不正规渠道进入卖场的。为了保证零售企业经营高效率，必须严格执行标准，将滞销商品淘汰出零售卖场。一个经验型的建议是，如果新品引进率不正常地大大高于滞销品淘汰率，那么采购部门的不廉洁采购是可以确定的。
（2）商品淘汰的作业程序
列出淘汰商品清单，交采购部主管确认、核实、批准。
统计出各个门店和配送中心所有淘汰商品的库存量及总金额。
确定商品淘汰日期。零售企业最好每个月固定某一日期为商品淘汰日，所有门店在这一天统一把淘汰商品撤出货架，等处理。
淘汰商品的供应商贷款抵扣。到财务部门查询被淘汰商品的供应商是否有尚未支付的贷款，如有，则作淘汰商品抵扣货款的会计处理，并将淘汰商品退给供应商。
选择淘汰商品的处理方式。
将淘汰商品记录存档，以便查询，避免时间长或人事变动等因素将淘汰商品再次引入。
3.退货的处理方式
退货的处理方式是滞销商品淘汰的核心问题之一。
传统的退货处理方式主要有以下两种：一是总部集中退货方式，即将各门店所有库存的淘汰商品，集中于配送中心，连同配送中心库存淘汰商品一并退送给供应商；二是门店分散退货方式，即各门店和配送中心各自将自己的库存淘汰商品统计、撤架、集中，在总部统一安排下，由供应商直接到各门店和配送中心取回退货。传统退货处理方式是一种实际退货方式，其主要缺陷是花费零售商和供应商大量的物流成本。
为了降低退货过程中的无效物流成本，目前零售企业通常采取的做法是在淘汰商品确定后，立即与供应商进行谈判，商谈2个月或3个月后确定退货处理方法，争取达成一份退货处理协议，按以下两种方式处理退货：一是将该商品作一次性削价处理；二是将该商品作为特别促销商品。
这种现代退货处理方式为非实际退货方式（即并没有实际将货退还给供应商），它除了具有能大幅度降低退货的物流成本的优点之外，还为零售企业促销活动增添了更丰富的内容。需要说明的是：
（1）选择非实际退贷方式还是实际退货方式的标准，削价处理或特别促销的损失是否小于实际退货的物流成本。
（2）采取非实际退货方式，在签订的“退货处理协议”中，要合理确定零售企业和供应商对价格损失的分摊比例，零售企业切不可贪图蝇头小利而损害与广大供应商良好合作的企业形象和信誉。
（3）标明保质期是消费者选择购买商品的重要因素，零售企业与供货商之间也可参照淘汰商品（虽然该商品本身不属于淘汰商品）的非实际退货处理方式，签订一份长期“退货处理协议”，把即将到达或超过保质期的库存商品的削价处理或特别促销处理的办法纳入程序化管理轨道。
（4）如果退货物流成本小于削价处理损失，而采取实际退货处理方式时，零售企业要对各门店退货撤架以及空置陈列货架的调整补充进行及时统一安排，保证衔接过程的连续性。
六、供货商的管理规定
零售企业对供应厂商的管理规定由两方面组成。
1.供货业务管理规定
（1）零售企业的主要功能是供给消费者日常生活用品，满足其每日生活之需，因此商品的周转速度较快，为了保证商品的充分供应，就必须要求供应商供货准时。这就要对供应商在商品的配送方式、配送时间、配送地点和送货次数等方面作出规定，并在确定采购时就与供应商订立协议，明确规定供应商违反规定所负的责任。
（2）供应商的供货，如发生缺货现象，就会影响到零售企业的生意。为此对供应商的缺货的制约要作出规定，如缺货率不得超过5%，超过规定，厂商要作出补偿，这种规定要与厂商订立的协议为执行的依据。
（3）采购业务不可能对厂商提供的几千种甚至上万种商品的质量作出判断，因此在确定采购时要对厂商作出商品质量的有关规定。如要厂商出示有关部门签发的商品准产证、商品质量鉴定书等，并要求厂商对商品质量作出法律上的承诺。
（4）供应商的供应价格如果总是变化，对企业经营是十分不利的，一般要求供应商的供货价格在一个相当的时间内保持稳定，如果由于生产成本、市场变化等因素价格必须要作出调整，必须规定厂商在价格调整时有一定的程序。如规定厂商在商品价格调整时，要在调整价格生效两星期前事先通知进货方为有效，或在调价时，仍维持一段时间的原有价格的商品供应数量，以保证零售企业采购部门有时间作出相应调整，不至于措手不及。
（5）商品的采购，进货方支付给厂商货款的天数是一种公认的交易条件，但也必须对支付贷款给厂商的方式作出规定。如与厂商的商品货款的对账应定在每月的哪一天，付款日定在哪一天，付款采取什么方式都要作出明确规定。
（6）对供应厂商的资料管理，是零售企业采购业务管理的重要环（节）。
2.供应商资料管理
供应商的资料管理可作出以下6个方面的分类：
（1）对供应商进行分类并确定编号。供应商的分类是按照零售企业经营的商品别来进行的，再依商品的类别来确定供应商的编号，如饮料商品的编号是3，就可以对各饮料供应商编成3001号码……来进行识别管理，零售企业应给每一个供应商的每一个商品确定编号或代码，以利于进行电脑管理。
（2）对供应商的基本资料建立档案进行管理。如将供应商的名称、住所、负责人、电话、营业执照登记号、供应商品的种类、年销售额等建立资料档案，以便管理。
（3）设立厂商商品台账进行管理，对每一个厂商供应的商品的进价、售价、规格、数量和毛利率等商品资料设立台账，特别要注意的是，台账除了记录厂商供货给本公司的以上商品资料，最好也能记录供货给其他公司，尤其是主要竞争对手的商品资料。
（4）对每一家厂商供应给本企业的所有商品的销售实绩逐月作出统计，包括金额、数量和毛利额，以此作为判定该厂商供货优劣的依据，作为以后订货谈判的讨价筹码。
（5）对供应商的商誉也必须作出调查并建立档案。
（6）对供应商的优劣要作出鉴定和评价，以便对其进行分类的管理，一般可运用ABCD分类法来对厂商进行管理。A级厂商可由采购部经理或业务主管亲自进行管理。
七、遏制采购腐败
