柔性授权。领导者向被授权者不做具体工作的分派，仅指示一个大纲或者轮廓，被授权者有很大的余地根据当时当地的具体情况做相应处理。
模糊授权。这种授权有明确的工作事项与职权范围，领导者在下属必须达到使命和目标方向上有明确的要求，但对怎样实现目标并未做出具体指示，被授权者在实现目标的手段方面有很大自由发展和创造余地。
惰性授权。领导者由于不愿意多管琐碎纷繁的事务，且自己也不知道如何处理，于是就交给部下处理。
二是特定授权。这种授权也叫刚性授权。领导者对被授权者的职务、责任及权力均有十分明确的指定，下属必须严格遵循，不得渎职。
“无为而治”的艺术
“无为而治”是授权艺术的宏观概括，意味着领导者抓根本，而不是事无巨细地什么都抓。领导者要超脱，要充分发挥各层次、各职能机构的作用。这样，相应的权力必然要下放，使下级能有职有权地开展工作。因此，“无为而治”，实质说的是要分权，而且是在相当大的程度上的分权。
分权有很多好处，具体说来有以下几点：
首先，各级管理人员既然有其职责，就应该有履行职责的相应权力，如果没有相应的权力做保证，职责是无法顺利履行的。同时，各级管理人员，只有在管理实践中有职有权，才能充分发挥主动性、积极性、创造性，他们的主体性特征才能显现出来，这样管理就会有活力。
其次，权力下放之后，可以使各个层次、各个环节的领导者根据自身管理实践中出现的问题，及时地、因地制宜地进行处理。如果将这些问题集中到最高层去处理，必然延误解决问题作出决策时机。同时，最高管理层对这些具体问题和相关信息的了解，也不可能像现场领导者那样清晰、全面。这样，他们对这些问题的处理也就不如现场领导者处理起来得心应手和准确及时。
进行适当的分权，使下属领导者在管理过程中有职有权，还可能在管理实践中锻炼造就出一批成熟的领导者，从而为领导者的新老交替和新事业的开拓，培养出合格的接班人，保持组织发展的稳定持久。
最后，领导经过适当分权，可以使自己从大量的、繁琐的日常管理事务中解脱出来，集中精力去思考、设计和实施重大的战略决策，保证组织宗旨、目标的实现，确保组织的前途、未来。
综上所述，分权有许多优点。正如孟子说：“人有不为也，而后可以有为。”领导把一部分权力分给下属，表面上看是有些“不为”，实质上是使得上上下下“为”得更好，更“有为”。显然从分权有利的角度而言，作为组织的最高领导者，切忌包揽一切，“无为而治”的思想应当大力提倡。
授权的十大原则
领导者授权并不是使权力越分散越好。成功地授权，必须灵活地掌握以下原则。
1.相近原则
领导者应把适当的权力授予同工作性质最接近的决策人员和执行人员，因为他们掌握第一手信息，熟悉业务，因而能够有效地行使上级授予的权力。
2.用人不疑
授权一定要做到用人不疑。法国总统希拉克曾经说过：“我的办法是授权和信任，因为，如果你用人得当，那么，在他们所做的决定中有95%是你在他们的位子上也会做的。”
3.量力原则
要因事择人，视力授权。唐太宗说过：为官择人者治，为人择官者乱。授权的工作量，不能超过被授权者的能力所承担的限度，使其疲于奔命，理想的状态是要使所授的工作难度略大于被授权者平时的工作能力，使其能挑起担子的同时又需尽力去挑。
4.适当原则
委托下级去办的事情，不能只是一些鸡毛蒜皮的小事，否则久而久之，下属就会感到领导不重视自己，从而丧失积极性。要使下属感到，领导者授予自己的工作是比较重要的工作，这样下属才会因为领导者看重自己而努力工作，起到授权的激励作用。
5.动态原则
授权在相对稳定的前提下，可依实际情况变化的需要进行变动。一般的动态授权有：单项授权，即把解决某一特定问题的权力授予某人，问题解决，权力收回；定时授权，即在一定时间内将权力授予某人，时间一到，权力收回。
6.明责原则
这是一条十分关键的原则。领导者必须向被授权者讲清其所担负工作的责任、权力范围，让他知道自己对什么资源，比如人、财、物等有何权力，并对权力运用的效果负有什么责任。这样，下属才能在规定的范围内有充分的自主决策权和临机处理权。如果责任不清，让人不知所措，就起不到授权的效果。
7.适度原则
授权要适度，授权太少会造成领导者工作太忙，下属的积极性受到挫伤；授权太多又会造成工作杂乱无章，下属思想混乱，甚至难以对其控制。授权要做到下放的权力刚好够下属完成任务，决不可无原则地随便放权。
8.关系原则
领导授权时应注意下列关系：上下级之间的直线关系；授权某些专家对某一问题进行咨询的横向咨询关系；注意对秘书、助理等人的授权不应与直线授权发生矛盾；注意平级之间的相互协调关系。
9.激励原则
领导者在授权的同时，应做到对部下进行适当的激励，比如称赞他完成任务的优点和有利条件，当然也要指出他应注意和克服的短处等，恰当运用表扬与批评的技巧，调动其积极性。
10.分类原则
为方便授权，提高工作效率，授权时最好按工作程序、类别等分设工作机构，进行分类授权。
授权要防止的三种意外
在授权过程中，还要注意防止出现下面三种情况。
一是把授权当成推卸责任的“挡箭牌”。现实中有些领导者不知“士座犯罪，过及主帅”的道理，错误地认为授权后，事情自有被授权者全权负责，领导者就“无官一身轻”了，这是错误的。须知，领导者在授权时必须彻底，但对于授权后部属所做的一切事情，仍然要承担起责任。
二是又授又不授。所谓又授又不授，是指领导者在授权时总放心不下，总对部下有疑虑，经常干涉被授权者，阻碍着权力的正常行使，结果使得下级很被动。还有的领导者授予下级的权力与下属所负的责任很不相称，使下级面临“责大于权”的状况。如有一位厂长委托一名工程师去与外商谈判，却不授予其最终“拍板”的权力。
三是越级授权。领导者不可把中间层的权力直接授给下属，这样做，会造成中间领导层工作上的被动，扼杀他们的工作积极性，造成上下级关系紧张，久而久之，形成“中层板结”。如果出现中层领导不力的情况，领导者要采取机构调整或者人员任免的办法解决中层问题。授权，只能逐级下授，切不可越级授权。
授权是一种重要的领导艺术，是分层管理的需要，适当授权对领导者来说，既是必要的，也是有利的，它可以使领导者从琐碎的日常事务中解脱出来，专心处理全局性的重大问题；可以提高下属的工作积极性，增强责任心，发挥其特长，提高工作效率。凡是高明的领导者，无不精于授权。
应学会自我控制
领导者在运用权力特别是授权中，一定要注意对权力的控制。一方面要做到自我约束，不把权力商品化；另一方面，又要对被授权者进行适当监控，使之不放任自流，尾大不掉。上述两个方面都非常重要，领导者一定要慎重。
任何一个领导者，都有一定的权力。但是无论什么权力毕竟上下有限，左右有度，不可越权、争权、滥用权和享受特权。领导能行使多大的权力，应该有一种权力约束制度，以免丧失权力的正当作用。一般来说，领导者要达到自我约束的效果，必须注意以下几点：
第一是坚持政务公开。决策民主化和民事公开化，是减少工作失误，确保事业成功的关键，一个组织的发展壮大需要全体干部职工群策群力，共同奋斗。如果一个单位的重大决策都由少数领导在幕后拍板定夺，不广泛征求群众意见，缺乏必要的可行性研究，难免要失误而导致事业失败。假若领导者在做决定前能多听听各方面的意见，多做点科学论证和可行性研究，此类失误完全可以避免。
第二是根除自己的权力欲。一些领导者之所以权力放纵，究其原因是封建权欲作祟。在这些人眼里，似乎有了权，就一定要有威，就一定要有势。得到了权，就好像获得了所有自己想要的一切。还有的领导者，把以权谋私看成是“能耐”、“本事”，为了获取私利，享受特权，就视权为命，惟权是夺，把人权、财权、物权等一切权力紧紧攥在手心里，权欲逐渐膨胀，久而久之，就难免要因权失权。所以，作为自我约束的关键，首要的是从头脑里清除封建残余，树立正确的权力观。
第三是谨防权力商品化。眼下，在权力的使用中，要特别防止权力商品化，不搞那种肮脏的权力交易。外部环境固然是滋生权力商品化的土壤，但是关键还是自身的素质，欲防止权力商品化，眼下最要紧的是自尊自重，首先要洁身自好，不为五斗米折腰，二是抵制住诱惑，不凭感情用权，三要坚持原则，不向“面子”屈服。
应学会授权中的控制
领导者在授权的同时，必须进行有效的指导和控制。但如果领导者控制的范围过大，触角伸得太远，这种控制就难以驾驭。如何做到既授权又不失控制呢？下面是一些在授权过程中做到权力控制的几个做法。
首先是评价风险。每次授权前，领导者都应评价它的风险。如果可能产生的弊害大大超过可能带来的收益，那就不予授权。如果可能产生的问题是由于领导者本身原因所致，则应主动矫正自己的行为。当然，领导者不应一味追求平稳保险而像小脚女人那样走路，一般来说，任何一项授权的潜在收益都和潜在风险并存，且成正比例，风险越大，收益也越大。
其次是只授予“任务的内容”，不干涉“具体的做法”。授权时重点应放在要完成的工作内容上，而不必告诉完成任务的方法或细节，这可由下级人员自己来发挥。
再次是建立信任感。如果下属不愿接受授予的工作，很可能是对领导者的意图不信任。所以，领导者在授权前有必要排除下属的疑虑和恐惧，并适当表扬下属取得的成绩。另外，还要着重强调：关心下属的个人发展是企业的一项主要职责。
最后是进行合理的检查。适时的检查可以起到以下的作用：指导、鼓励和控制。需要检查的程度决定于两方面：首先是授权任务的复杂程度；其次是被授权下属的能力。领导者可以通过评价下属的成绩，要求下属写进度报告，在关键时刻同下属进行研究讨论等方式来进行控制。
如何对待下属越权
对待下属越权可采取以下三个措施：
1.先表扬后批评
有的下级越权，是做了本来应该由上级领导决定的事。这和他较强的事业心、责任心有关。这种越权精神还有可以原谅的地方，对这种出于正当动机而越权的下属，应该又表扬又批评，先表扬后批评，这样下属才既能为领导者的公正、体贴、实事求是所感动，又会领悟到什么该做，什么应该克服。
2.强调下不为例
有时下属的越权决定而处理的问题，可能是正确的，甚至干得很好，即使这样，可以维护现状，但领导者一定要指出下不为例。
3.因势利导，纠正错误
有时下属越权，对问题的处理是错误的，这时领导要根据情况及时补救、纠正，“亡羊补牢”，力争把损失减少到最小，并及时教育下属吸取教训，警诫其越权行为。
要减少下属的越权，还要注意在授权中做到以下两点：
第一，尽量减少反向授权。部下将自己本来应该完成的工作交给领导者去做，叫做反向授权，或者叫倒授权。发生反向授权的原因一般是：下属不乐意冒风险，怕挨批评，缺乏信心，或者由于领导者本身“来者不拒”。除去特殊情况，领导者一般不能允许反向授权。解决反向授权的最好办法是在同下级谈工作时，让其把困难想得多一些，细一些，必要时，领导者还要主动帮助部下提出解决问题的方案。
第二，学会分配“讨厌”的工作。分配那些单调乏味的或人们不愿意干的工作时，领导者应开诚布公地讲明工作性质，公平地分配繁重的工作，但不要讲好话道歉，要使下属懂得工作就是工作，不是娱乐游戏。
学会权力移交的持续与平稳
金无足赤，人无完人。世界上很难找到一个全才的领导。而且有时领导也难免由于工作需要而必须暂时离开工作岗位。为了不使自己行使权力的过程发生停滞或间断，领导者有时要及时将手中的一部分权力转移出去，由下属或他人代为行使部分职能，这就是领导权力转移过程。为了使权力转移过程平稳、顺利，领导者必须学会一定的权力转移的技巧与方法。
1.大公无私
领导者转移权力，必须出于公心，排除个人主义私心杂念，不打自己的“小算盘”。就是说权力该转移的一定转移，不该转移的也不能随意转移。有三种倾向是必须防止的：一是权力欲大，大权独揽，不许别人沾边，该他人的权力也不授予；二是饱食终日，把事情推给别人，不愿承担责任；三是拈轻怕重，推过揽功。持这些思想的领导者，要么大权独揽，小权不让；要么“不理朝政”，逍遥自在；再就是明哲保身。这些都不利于权力的转移和使用。
2.平稳、有序
领导者的权力转移，不能使权力失控，组织处于无序状态，必须有组织、有计划、有程序、有步骤地进行，必须置于可控制之下。无论领导者在何种情况下，也不论采取什么方式，转移权力都不能是仓促草率，使企业处于无政府状态。
3.适时收回
领导者的权力转移在时间上要具有一定期限，不可能无限期地转移出去。无论何种方式的权力转移，都必须在时间上作出明确的要求，以使代行权力者严格遵守完成任务的时间限制，掌握工作进程。总之，领导者权力的转移的阶段性，决定了权力转移的“放”与“收”这个概念的形成，放，就是将权力转移出去；收，就是接受权力者在规定时间内完成任务后，领导者要及时收回权力。放与收，可以说完整地代表了领导者权力转移的一个全过程。
4.始终尽责
领导者在权力转移过程中必须清楚，权力虽然转移了，但与权力紧密相连的责任并没有完全转移，有的甚至只转移权力而不能转移责任。因此，领导者在权力转移的情况下，务必时刻保持清醒的头脑，做到心中有数，信息灵通，了解进程。不可一推了之，将一切抛于脑后。领导者在转移权力过程中一定要牢记，虽然权力转移了，但主要责任还应自己负。
