（4）在原有产品市场上遇到更猛烈的竞争，竞争对手力图通过特定的方式来挤占该企业已有市场份额时，进行的应对措施选择。
（5）企业开发出新产品进入市场前，启动市场的措施选择。
2市场推进决策制定的责任人
（1）最终拍板人：中小企业的企业领导人，或者大型企业的事业部经理。
（2）方案拟订人：市场开发人员和产品开发人员。
（3）参与讨论人：市场销售人员。
3市场推进决策制定必须收集的约束条件信息
（1）竞争对手的市场战略措施。
（2）竞争对手的产品特点，尤其是其劣势。
（3）自己产品的特点，尤其是相对于竞争对手产品的优势。
（4）自己企业所拥有的市场资源信息，包括渠道能力、生产能力、降价承受能力，以及市场推广所能投入的人力、物力、财力限制等。
（5）这一特定产品的市场总容量。
（6）所进入市场的市场行为限制，尤其是市场行为禁忌。
（7）国家关于特定市场的管理条例和法规。
（8）可利用的市场竞争力量，包括忠诚的供货商、经销商、代理商、融资银行等商务合作伙伴。
（9）企业所拥有的社会资源方面的有关信息。
4市场推进决策制定可选择的方法途径
（1）广告攻势法。通过广告吸引客户，实现市场启动和份额扩张。
（2）关系营销法。通过与关键客户建立特定关系来引导市场销售，以进入和扩张市场。
（3）产品试用法。通过把产品先以小包装的形式赠送给客户使用，使之形成认同后再购买，以进入和扩张市场。
（4）渠道收购法。通过直接收购与自己企业产品相关联的现有渠道进入和扩张市场。
（5）渠道借用法。通过为他人贴牌生产，利用他人的品牌和渠道进入和扩张市场。
（6）渠道自建法。通过投资建设自己的渠道网点来拓展市场。
（7）同行企业收购法。通过收购具有市场资源的同行企业进入和扩张市场。
（8）让利代理法。通过让利推动代理商来拓展市场。
（9）政府政治力量借用法。通过与政府相关部门建立特定的利益关系，让政府部门以行政的力量来推动产品的客户认知和认同，以启动和拓展市场。
（10）价格战法。通过优惠的价格吸引客户购买来推动市场的进入和份额的扩张。
（11）服务先导法。即通过免费或低价服务吸引客户，使客户认同企业及其产品后，进入和拓展市场。
（12）多种途径组合法。把上述多种方法组合起来运用。
5市场推进决策制定的程序
（1）核算企业的经营资源。
（2）通过与竞争对手进行比较，确定企业现在自有的资源、可借用资源和可发展资源的优势及劣势。
（3）核算企业可在特定市场推进战略的实施上进行的资源投入。
（4）收集信息，明确约束条件。
（5）分析核算各个市场推进途径方法所需投入的资源。
（6）以资源投入为约束条件，设计市场推进途径组合方案。
（7）对所有组合方案进行论证，在比较分析的基础上进行优选。
（8）确定组合方案，并组织实施。
（9）对实施过程中未预料到的事件，进行应对性微调处理。
6市场推进决策制定的时机选择
（1）开发出新产品时。
（2）进入新的行业市场时。
（3）进入新的产品市场时。
（4）进入新的区域市场时。
（5）需要扩张自己企业产品的市场份额时。
（6）企业产品市场份额下滑时。
（7）企业产品销售额下降时。
（8）竞争对手发起市场攻势，想挤占企业产品的市场份额时。
图2-15大降价啦，真抓狂市场推进决策制定的讨论沟通，主要在企业领导人、营销主管与市场推进措施实施负责人之间进行，并在需要的时候邀请产品技术开发专家参加，但必须根据决策内容的实际做好保密工作。
六、内部挖潜决策制定管理的标准要求
内部挖潜决策是消除浪费，提升企业组织运行效率，对所要采取的具体措施的一种选择决策。企业要进行内部挖潜，就必须作出强化什么活动、淡化什么活动、消除什么活动的选择。
任何一个企业，只要没有达到“八零”境界，无论它的管理达到什么样的高度，也仍然有可挖掘的潜力。通过消除浪费来提升效益，是任何一个在成长速度变慢的市场里经营的企业或者谋求市场竞争优势的企业都必须选择的措施途径。但这种效益能否通过挖潜实现，关键取决于这种挖潜措施途径本身是否选择恰当。这就使内部挖潜决策的制定成了关系到企业稳定发展的重要决策。
为了使这种挖潜活动能真正消除浪费，准确地找到突破口，有效地提升企业效益，必须对这种决策的制定过程本身进行管理，以避免这种决策制定的随意性，防止其打乱企业内部运行的正常秩序，或者因为选择失误而降低企业的信心。
1内部挖潜决策的适用范围
（1）组织架构优化决策。
（2）薪资制度改革调整决策。
（3）业务流程再造决策。
（4）成本控制决策。
（5）员工发展管理决策。
（6）团队建设决策。
内部挖潜决策制定责任人的确定，要根据这种挖潜所进行的深度和广度来确定。这种挖潜仅仅有企业高层领导人的号召或者强行的指令，是不可能达到应有效果的。其关键是让每一个员工都形成一种以最小的投入获得最大限度的效益的意识，并且让每个员工把这种意识都自觉地落实到其工作中去。每个员工的工作都有可以挖潜的内容，所以，这种决策制定的责任人可以包括企业的每个员工。每一个员工都可以参与进来，就自己所在岗位上可以挖潜的地方进行调整，提出一些挖潜建议，并与上司讨论沟通，让站在更高一个层次的上司从全局的角度作出判断，在达成共识之后付诸实施。所以，每一个下属都可以是挖潜决策的参与人和方案设计人，每一个上司都可以是决策制定的拍板人。
2内部挖潜决策制定所必须收集的约束条件信息
（1）企业发展所处的阶段及规模信息。
（2）企业经营资源的拥有和使用状况信息。
（3）企业组织运行中所存在的“瓶颈”短板信息。
（4）造成企业组织运行“瓶颈”短板的原因。
（5）效益最好的企业内部运行的具体做法。
（6）自己企业与行业内效益最好的企业在效益上的差距。
（7）其他企业在遇到自己企业面临的“瓶颈”短板时的对策措施。
（8）被广泛认同的其他企业的行为方式。
（9）国家政策及相关的法律法规。
3内部挖潜决策制定的程序
（1）对企业经营资源进行核算，分析判断企业经营资源的配置使用效果和效益，确定挖潜方向。
（2）运用瓶颈短板分析法进行分析，界定企业发展中的制约因素，为挖潜确定工作重点。
（3）运用价值贡献估价法或价值关联点数计算法进行分析，以找出企业的无效投入和低效投入，为挖潜优化确定方向。
（4）分析确定资源的挖潜途径和低效投入的消除途径。
（5）根据自己企业相应资源的限制，对突破限制的途径进行组合优化选择，拟订组合优化方案。
（6）对各个组合方案的贯彻可能遇到的阻力进行评估，最后选择一个阻力最小的方案付诸实施。
4内部挖潜决策制定的时机选择
（1）企业的资金、技术、人才与竞争对手相比不具有优势时。
（2）市场竞争趋于激烈时。
（3）企业组织运行过程中有明显的浪费时。
（4）企业的市场业绩显着，但投资回报业绩不显着时。
（5）企业产品进入成长期的后期时。
5内部挖潜决策制定的讨论沟通
图2-16企业的效益在这儿腐烂内部挖潜是涉及企业每个员工的利益和意志选择的一种决策，其讨论沟通必须让每个员工都参与进来，畅所欲言。其目的是：
（1）通过这种讨论沟通提高认识，把这种活动变成每一个员工的自主行动。
（2）通过讨论沟通，深入思考，联系自己的工作实际，分析找出企业发展的潜力所在，并挖掘出这种潜力的办法途径。
（3）统一行动，让企业上下都为提升企业的效益共同努力。
这种讨论沟通可采取分层次的办法组织，尤其强调通过小规模的讨论会、座谈会和合理化建议，让每一个员工都有充分的机会表达自己的意见。
七、资金筹集决策制定管理的标准要求
资金筹集决策是通过对可能的筹资渠道进行组合优化，在降低资金筹集成本的同时，为充分保证企业发展的资金需要而进行的一种资金筹集方案设计和选择。其目的有三个：一是充分保障企业发展对资金的需要；二是对负债进行优化组合，以降低企业组织运行的风险；三是降低筹资成本费用，以提高企业的经济效益。
1资金筹集决策的适用范围
（1）负债决策。
（2）扩股决策。
（3）供货商货款支付决策。
（4）经销商订货款支付决策。
（5）企业利润分配决策。
（6）企业经营、科技、市场等方面的骨干员工的薪酬方案选择决策。
2资金筹集决策制定的责任人
（1）最终拍板人：董事会。
（2）方案拟订人：财务部。
（3）参与讨论人：法律顾问、企业财务管理人员，以及决策可能涉及的企业内部利益关联人。
3资金筹集决策制定所必须收集的约束条件信息
（1）企业发展对资金的需求信息。
（2）所需资金的使用时间限制。
（3）每个筹资渠道的可行性信息。
（4）每个筹资渠道的成本费用信息。
（5）企业未来的资金流量预测信息。
（6）企业关键岗位的收入水平和消费水平信息。
（7）国家宏观经济政策信息。
4资金筹集决策制定的程序
（1）明确投资需要，制订筹资计划。
（2）分析寻找筹资渠道，明确可筹资金的渠道来源。
（3）计算各个筹资渠道的筹资成本费用，即计算筹资费用率，每1万元资金所需筹资成本。银行贷款的筹资成本主要是利息和贷款交际费用；股份吸纳筹资成本主要是对投资主体的寻找和选择费用；股票筹资成本主要是股票发行费用；供货商和经销商信贷（供货款占用和预付款占用）成本主要是谈判费用，这种信贷一般是无息的；企业利润融资成本主要是投资机会成本。
（4）分析企业现有负债结构，明确还债风险时期。
（5）分析企业未来现金收入流量，明确未来不同时期的还债能力。
（6）对照计算还债风险时期，在优化负债结构的基础上，选择安排新负的债务。
（7）权衡还债风险和筹资成本，拟订筹资方案。
（8）选择筹资方案，在还债风险可承担的限度内，尽可能选择筹资成本低的筹资渠道以取得资金。
资金筹集决策制定的时机选择，必须把握两点：一是小额资金需要的筹资决策在资金使用前一月完成，二是大额资金需求在资金使用前三个月完成。
