许多跨国组织在确定员工工资时，往往要综合考虑三方面因素：人才职位等级、个人的技能和资历、个人绩效。在薪资结构上与其相对应的分别是职位工资、技能工资、绩效报酬。也有的将前两者合并考虑，作为确定个人基本工资的基础。职位工资由职位等级决定，它是个人工资高低的主要决定因素，组织可以从薪资调查中选择一些资料作为该工资区间的中点，然后确定每一职位等级的上下限。技能工资的差异来自于技能、工作效率、历史贡献等方面，可以在同一等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间来体现其差异，使人才在不变动职位的情况下，随技能提升、经验增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。绩效报酬是对人才完成业务目标而进行的奖励，与其所创造的价值相联系。
六、薪资体系的实施和调整
薪资体系一经设计就应严格按体系要求有效地实施、推广，以发挥其应有的作用。同时，它也需要不断地调整，根据组织的战略和价值观、目标对其进行检验，不断完善，确保其在不断变化的环境中的适用性。薪资体系一般包括薪资和福利两方面。应该说，在薪资体系中，所有的薪资形式都会对培养人才的忠诚度有作用，至少作为物质保障可以维持低的忠诚度。
但是，不同的薪资形式对培养忠诚度的作用是不同的。这其中绩效薪资的作用比较突出。绩效薪资比单纯的职位工资、技能工资有效，其原因在于绩效薪资充分体现了员工的价值及其重要性，调动人才积极性，使其在对高薪资的追求过程中发扬献身精神，形成对组织的渐进的高忠诚度。
绩效薪资制度是组织寻求经营成功最有效的管理工具之一，是通过薪资培养人才忠诚度的关键策略。绩效薪资制度包括奖金制、佣金制、激励性年薪制等多种形式。在绩效薪资中，不同形式的薪资制度培养忠诚度的侧重点有所不同，对培养全员忠诚度最为有效的形式是人才持股计划。
176.有哪些常用工资形式
一、计件(奖励)工资制
按工作量多少计算工资。
例如：
1.直线型
所得工资=合格品生产数量×单件工资率
2.递增型
所得工资=合格品生产数量×单件工资率1(定额以下)所得工资=合格品生产数量×单件工资率2(定额以上)
3.集体型
小组所得工资=小组合格生产数量×单件工资率
优点：依实绩计酬，计算简单，能激发效率，减少管理负担。
缺点：易出现重数量、轻质量；过分加班赶货，打破正常工作秩序；共同性劳动易起争议。
适合范围：质量易测控，产品较简单，大批量或手工作业的行业、工种。
二、计时工资制
按实际工作时间计算工资，工作时间包含正常工时和加班工时。
1.标准工时以下：
所得工资=实际工时×小时工资率
2.标准工时以上：
所得工资=实际工时×小时工资率＋奖金系数×超时数×小时工资率
其中，奖金系数在0～1间变动，反映不同的计酬策略。
优点：不易产生员工间成绩争议，产品质量较有保障。
缺点：不易激发工作主动性，会出现出工不出力现象，增加监督成本。
适合范围：不易计件的、脑力型的任务和作业工作。
三、产值含量工资制
类似于计件工资制，适合生产一线工人。
四、销售收入提成工资制
按销售收入多少提取员工收入，适合营销业务人员。其中，有两种形式：
1.底薪＋销售收入提成；
2.无底薪的销售收入提成。
五、专案包干工资制
适用于科研单位、科研人员。
六、年薪制
适用于企业主要领导(董事长、总经理)。
177.薪资设计的基本原理是什么
一、薪资含义
薪资主要指员工因向所在组织提供劳动或劳务而获得的金钱上的酬劳或酬谢。薪资是劳动力价格的支付形式，在市场经济环境下同时又是人力资本竞争的价格表现。
二、薪资的内容
一般的薪资结构为：薪资=基本工资+津贴+奖金
1.基本工资--保障薪资
这部分薪资对员工来讲是基本生活保障的部分。又分计时工资、计件工资。工资制度分职务工资制、职能工资制、结构工资。
2.津贴
津贴分地域性津贴、生活性津贴、劳动性津贴。
3.奖金
奖金分考勤奖金、效益奖金、专案奖金、红包等。
三、薪资管理
1.公司分类管理
根据机构发展需求及差异性，公司机构按发展时期划分初创期、成长期、成熟期，按公司规模、效益情况划分不同类别，并核定机构人员配置标准及权限。
2.薪酬预算管理
根据公司分类管理标准及组织架构设置要求，按照人员配置和保费工资率核定工资额度。共同资源和两核系列按公司的薪酬序列表确定工资；销售系列按对应级别的标准确定工资总额度。
3.销售系列绩效奖金
销售系列绩效奖金额度=实收保费×综合提奖比例
综合提奖比例=销售系列年度绩效工资总额度/年度实收保费计划
(其中各险类提奖比例由各分公司根据自身情况确定)
四、薪资体系结构
1.公司本着对内公平、对外具有竞争力且合乎成本效益的原则规定薪资组成，并支付员工薪资。
2.薪资体系结构分为直接薪资和间接薪资
直接薪资由基本工资、住房补贴、绩效奖金、年终奖金组成。
间接薪资由员工福利、补充福利组成。
3.薪资结构和薪资设计
a薪资结构
基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪资制度，一般而言包括固定薪资＋业绩薪资＋福利等形式。
b固定薪资设计必须使组织人才薪资水平保证相对的内部公平与外部公平
内部公平指薪资能够反映出各岗位对组织整体业绩的价值贡献，一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估。
a岗位对知识技能的要求；
b岗位对解决问题能力的要求；
c岗位承担责任的大小。
人力资源部门利用分析的结果确定薪资差异范围，并设立岗位薪资级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就是岗位之间的薪资差距要体现出来。
其次，组织制定固定薪资时也需要考虑外部公平的问题，即薪资是否具有市场竞争力。一方面，组织各岗位薪资级别需要参考同行业薪资水平进行调整，确保此薪资水平下公司能招到合适的人才；另一方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪资变化情况，以确保公司薪资水平保持动态竞争力。
但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，组织往往引入业绩薪资制度，目的是使薪资结构更公平、更具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极性。业绩薪资主要指由人才业绩考评成绩确定的业绩奖金--从事相同工作的人才由于业绩表现不同最终导致收入可能有较大差异。除此之外，组织也可能视年度效益情况决定是否发放年终奖金。
178.如何制定员工福利计划
上海贝尔有限公司总裁谢贝尔曾说：“深得人心的福利，比高薪更能有效地激励员工。”
而在调查一些高校毕业生的就业意向时，很多学生愿意去一些欧美企业或是国有大型企业，除了大公司相对规范的管理制度外，良好的福利待遇是他们所看重的。在世界500强企业中，员工的工资与福利已几近达到1：1的比例。而这些福利大多投在住房福利、养老保险、医疗寿险等长期项目的福利中。可见，福利计划已经成为吸引人才的重要因素。
那么，在福利计划设计与实施中如何发挥福利的最大作用呢·你不妨参考一下下面的几个技巧。
一、自助餐式的福利计划
有这样一个例子：某公司的高层领导为感谢广大员工一年来的辛勤工作，特地准备了一项福利：为每一位员工准备一个公文包。公司高层本以为广大员工会喜欢这一份礼物，没想到却收到了很多抱怨意见，有的高层经理说：“我平时上班根本用不着公文包，发一个只好留在家里。”女性员工更是反对都用一样的公文包，“那样太没个性了”，有人甚至说，“如果能给我一个热水器就好了，我正需要。”
公司发放福利的本意是为了更好地提高员工的士气，激励员工更加努力工作。然而福利发放不当，却起了相反的作用，伤害了员工的感情。福利只有针对员工需要才能起到激励员工的作用。因此，如果公司能够让员工自由地选择他们所需要的物品，其效果将是显着的。
在具体操作中，弹性福利制度容易把握不住成本，而且很难找到一个实行标准。在这方面，日本许多企业实施的自助型积分制很有特点。他们只将一年公司福利的30％运用到自助型福利当中，拿来记分，共分为七大类，包括团体分，个人积分等，根据考核后，如一年的分数达到100分，能参加一次旅游，达到120分的，可以休假，其中旅游也分ABC三个团，不同等级可以到不同的地方。这种制度就是在统一的基础
上加上了些弹性的色彩，取得了良好的效果。
二、让员工了解福利的全部内容
对企业而言，福利是一笔庞大的开支。但是，常常发现企业的员工在计算自己的年收入．时，仅关注一年从工资卡上拿了多少现金，年底有多少奖金。如果你问他们：福利是不是收入·大多数人会坚持认为福利不是收入，是企业应该给员工的待遇。
福利的范围很广，几乎是没有界限的。大至房屋津贴，小至生日卡片都在这个范畴之内，企业设立托儿所、医院这也是福利的一种。目前，许多企业员工并不了解自己所享受的福利状况，依然肤浅地认为福利就等同于现金。不仅如此，众多企业也是仅仅对其总体的福利开支进行费用统计，但是对于员工个人福利却没有统计过。
对于核心员工，公司给予其的福利开支更多也更具隐蔽性。比如，脱岗的培训机会和带薪休假。去外面的大学和培训班培训的开支大小很好计算，但是在企业自己的培训基地里面的费用计算起来就没那么容易了。而国际上一般大企业都设立了自己的企业大学，核心员工很少再出去深造。但员工很少将这部分费用算到自己的收人中。至于带薪休假则是给予核心员工的一项特殊福利政策，一般员工可能也有，但假期的长度不能和企业员工相提并论。而带薪休假实际是等于单位工作时间报酬的增加，但许多企业员工意识不到这一点。
将福利方面的开支做个明细说明，让员工明白公司到底为他们付出了多少；如果你确信公司的福利计划具有竞争力，为了让员工信服，还可以把你在福利方面的调查结果公开，让员工感受到自己企业福利计划的竞争性。
三、避免现金福利的最大化
现在许多员工特别是IT业员工当中，流行这样一种观点：“福利一降再降，现金越来越吃香”，认为现金比非现金的福利更具吸引力。而对于企业特别是一些新兴的、规模较小的企业来说，由于福利计划操作复杂，而且一旦提供便难以收回，容易降低企业运营的灵活性。
但是，不同的员工对福利的要求不同，不同年龄层次的员工对于福利的要求也不同。年轻的普通员工面临成家立业的压力，往往会认为福利现金化是该时期最好的选择；对于企业员工，吃、穿、住房都不再是问题，所以长期的激励福利更受欢迎。
从稳定企业员工队伍的方面考虑，现金福利最大化也是不明智的选择。延期支付是公认的防止企业员工流失的有效措施，其中各种福利计划的设计就是重要的一个方面。比如，在美国企业中应用广泛的养老金计划中，员工享受养老金的数额和比例要视为企业服务的年限而定；还有，许多企业为企业员工提供的各种贷款其还款的比例和利率也与在企业的服务年限有关。例如，上海贝尔公司为了解决员工的购房置业问题，就曾为公司的企业员工提供了无息购房贷款的福利项目。而且规定在员工工作满规定年限后，此项贷款可以减半偿还。
但是，如果企业将这部分福利都以现金的形式提前发放，挽留企业员工的效果可想而知。
企业从长远计划来说，应该创造企业文化环境，而福利现金化是比较短期化的，不能解决福利应起的作用。企业对员工的关怀，简单的现金发放是体现不出来的；而简单的发放现金更不能买来员工的忠诚。如果把每个员工的养老保险都变为现金，那么员工的安全感就没得到。在一个没有安全感的组织中，建立积极向上的企业文化无疑是空中楼阁。
四、福利设计需渗透人性化
企业应当在亲情化、人性化方面讲求福利创新，不可直接沿用传统的福利方式，要从细微处下功夫。企业员工可能并不在乎福利项目所花费的金钱，但不会对公司的亲情置之不理。在员工生日时送上生日蛋糕，增设球场等公共设施等，都会收到意想不到的效果。而专门为企业员工的家属提供的特别福利，更容易使他们感受到公司的关怀。母亲节时的一张贺卡、家属一同参加的公司宴会、给员工妻子的一盒化妆品和孩子的一份礼物，常常可以使企业员工激动万分。
179.如何制作普通员工绩效考核表
作表参照《用制度管人》p186
表6-4普通员工绩效考核表
180.如何制作员工工资表
作表参照《用制度管人》p232
表6-5员工工资表
（第五节）奖惩制度
181.薪酬是激励员工的唯一因素吗
许多针对企业员工的调查都显示，诱人的薪酬和福利计划保障并不是吸引他们工作最重要的因素。根据知识管理专家玛汉·坦姆仆的研究结果，激励企业员工的前三个因素分别是：
1.个人发展(约占总量的34％)；
2.获得充分的信任与尊重(约占31％)；
3.工作的成就感(约占28％)。
而金钱财富则排在三者之后列到第四位，仅占总量的7％。从中可以看到，在激励企业员工方面薪酬体系固然重要，但不是万能的。近年来，大量在跨国公司任职的高层员工纷纷抛下高薪而回归国内企业发展就是很好的例子。前不久，在硅谷一家大企业研发中心的中国科学家集体跳槽中科院研究所的事件就在业内引起了极大的轰动，而这些科学家回来后的工资还不到从前的1／3。
从经济学上的边际效益递减规律上来看，金钱的激励作用是逐级递减的。一个饥饿的人在吃第一个馒头的时候效应是最大，吃第二个时还不错，到第三个的时候可能感觉就无所谓了，等到第四、第五个甚至更多的时候不但感觉不到馒头的好处，反而产生了负效应。当然，一般来说一个员工不会对工资的增加产生负效应，但是效应的递减是非常明显的。对于企业员工而言，大多已经拥有较高的薪酬和完善的福利计划。这时只是片面的增加他的薪水待遇，即使绝对数额很大，可能也不能起到令人满意的效果。
从现有的激励理论来看，这个说法也有其正确性。马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因素论都很好的证明了这一点。
