企业性质由一种资本运动的载体、资本增值的机器，发展为由八大类利益关联主体共同拥有的公共组织，也直接带来了企业组织内外部关系性质的发展和改变。很明显，在企业发展的三种主要的相互关系中——劳资之间、厂商与客户之间、管理者与被管理者之间，现在不再是一种对立的关系，而是一种相互依存、互利互惠的关系，至少这三种关系的性质已开始向相互依存、互利互惠的方向发展。尤其是企业存在和发展目的的发展变化，更是明显而不可逆转。企业在客观上已不再仅仅是服务于投资人赚钱赢利的工具，而是必须服务于社会多方面利益满足的公共组织。仅仅为了投资人或经营者个人赚钱的目的而发展企业，就不免陷于停滞，甚至破产陷困。美国安然公司、安达信公司就是如此。相反为了社会更广泛的利益而努力的企业却蒸蒸日上，日本松下、美国强生就是典型。
2企业内部关系变化带来的企业管理发展变化
企业管理是随着企业的形成而形成的，随着企业性质的发展而发展的。而企业的性质又是由它所服务的特定社会的性质所决定的。在资本主义社会，尤其是在早期的资本主义社会，企业仅仅是资本运动的一个载体，企业组织运行的每一个环节都只是服务于资本增值的目的。所以其管理除了通过人格化的资本进行强权控制外，也就是强调通过制度化把资本意志固化下来，让进入企业组织运行过程的每一个人都只是作为资本的附庸，直接为资本运动和增值服务，企业管理制度也就直接是资本所发出的指令。到了当代社会，尽管企业并没有完全摆脱作为资本运动载体的地位，但其内涵已经超越了资本运动载体的限制。尤其是社会民主党长期执政或者在社会生活中有广泛影响的国家。这从他们不断修订的公司法或商法中就可以明显地看出这一点。
企业管理也就是通过调节企业组织内部的人际关系，以让企业内部所有人员都最大限度地为企业发展作贡献。因此，企业组织内部不同关联主体之间关系的发展变化，必然导致企业管理的方式、方法，甚至基本理念和思路的发展变化。企业的性质发生了变化，企业组织内部不同关联主体之间关系的性质也就发生了变化，企业管理原有理论和方法的作用和效果，也就必然会下降，甚至过时和失效。要保证企业管理的有效性，在理论和方法上也就必须对应这一发展和变化。与企业组织内部不同关联主体之间关系性质发展变迁相伴随，企业管理也要求有对应的转变。这种转变主要有以下五个方面的内容：
（1）管理的中介工具，由以权力和组织为主，转变为以组织和文化为主。
通过强权和等级控制实施管理，已无法再取得必然的效果。下属员工作为被管理者，不是因为职位的限制，使之有义务必须按照上司老板的意志行事才按照上司老板的意志行事，而是他们认为上司老板的意志选择也是他们希望作出的选择，所以他们才按照上司老板的意志指向行事。也就是说，他们认同了上司老板的意志选择，而不是被动地接受了上司老板的意志选择。人是一个有自我意识和价值判断的主体性存在，只要外部条件允许他进行意志选择，他就不会放弃他的意志选择。这就限定了以工作分析为核心的组织设计基础上的企业管理的效果。以工作分析为核心的组织设计，把人当做有标准限制的螺丝钉和齿轮，这是从饥饿奴役中已解放出来的自由人所不能容忍的。要保证企业管理的效果，必须转向企业文化建设和团队精神建设，即主要依靠企业文化的诱导和团队成员集体行为的引导，使他们形成做好企业组织希望他们做好工作的意愿后去努力。
（2）管理方式，由单一的约束方式，转变为尊重、信任、关怀、教诲、激励和约束六种方式并重的综合运用。
在现代管理组织中，主要通过指令和控制来实施管理，已不再能保证让下属员工做好工作，而只能通过沟通获得被管理者的理解和认同，让被管理者自己形成与工作要求相对应的意志意愿，甚至是兴趣偏好后，发挥自己的主观能动性和创造性来达成做好工作的目的。任何一个人，只要不再有生存的危机压迫他，他就会充分看重自我价值的实现，从而也就不会被动地接受他人的驱使。这就使仅仅建立在对上司老板指令进行文字定型化基础上的规章制度，在企业管理中的作用效果大大降低，而只能通过融和上下之间的情感，协调上下之间的意志目标来提升企业管理的效果。
（3）规章制度的内涵，由投资人、老板和上司的稳定意志，转变为企业组织上下共同认同，事先约定的行为标准和管理标准。
在这里，企业的规章制度，不再仅仅体现投资人和上司老板的旨意，而且必须融合下属员工的意志要求。这就是说企业的规章制度是一种大家都认为应该如此的约定，而不单是投资人或上司老板把他们的意志强加于下属员工的一种约束。这就使闭门造车式的企业的规章制度的杜撰成为没有成效的事，而只能通过在员工广泛参与的基础上形成的游戏规则来协调和统一企业组织的行动步调。
（4）绩效考核的内容，由对行为过程负责的“做了没有”，转变为对行为目标结果负责的“做成了没有”。
上司主管不再仅仅盯住下属员工是否按照既定的指令行事，而是分析确定下属员工是否根据企业发展的目标要求，能动地、创造性地工作，是否达成了应该达成的目标结果。也就是说把行为活动的方式、方法的选择权通过游戏规则制定的参与交给下属员工自己，上司老板仅仅提供一个基本的思路和方向性指导。这就决定了建立在刚性约束基础上的行为态度活动目标不再能取得理想的管理效果，而是强调要以目标达成的结果为导向，充分发挥下属员工的主观能动作用，共同探索优化达到目标的方式方法，然后再用以进行自我约束和相互约束，从而使共同探索确定的过程要求和结果成了考核关注的焦点。
（5）激励下属员工行为动机的内容，由单一的金钱物质利益，转变为对应于“有”、“能”、“善”三个需求满足的多种多样、丰富多彩的利益。
当人们不再为温饱所驱使而被动地接受他人指令时，仅仅有金钱物质利益的激励就不够了。金钱物质不是下属员工所寻求满足的全部内容，“能”和“善”的需求的满足对他们同等重要，或者说除了金钱物质利益之外，他们还需要被尊重、被信任、被关注。单一的金钱物质利益，不再能充分有效地激发下属员工做好工作的积极性了。因此，必须根据人的欲望的多样性，丰富激励员工行为的内容和手段，尤其要重视下属员工自我价值实现的种种需要的满足。这就决定了必须尽可能重视员工发展管理，并把企业发展所形成的更多、更大舞台留给企业内部员工，以使之有机会不断在企业内部获得自我价值实现的满足，而不是根据工作职位说明书寻找“空降兵”来争夺挤占他们可能的活动舞台和发展机会。
3麦肯锡在中国失蹄的原因直接是忽视了企业性质的变迁
笔者在网上看到一篇文章，题目叫做《打败麦肯锡》，理由是麦肯锡在中国咨询市场有好几个项目都运转不顺。已见诸媒体的主要包括以下五个项目：
（1）1998年4月，乐百氏花1200万元，请麦肯锡作战略咨询。很多人认为麦肯锡的近300页的咨询报告，没有为乐百氏设计好发展方向，而是指错了路，使乐百氏失去了一次发展的大好机会，败给了娃哈哈。
（2）王府井百货花500万元人民币请麦肯锡公司帮助设计“百货业大连锁经营方案”，最后麦肯锡提供的解决方案却无法派上用场，成为废纸一堆。
（3）康佳花巨资请麦肯锡咨询，它最后提供的“全方位咨询方案”中尽管有被康佳董事长陈伟荣所称道的麦肯锡方案“精髓”——KPI考核制度，却不适合康佳的实际情况，无法付诸实施。
（4）实达花大价钱引进麦肯锡咨询，无果而终，并造成巨额损失，陷入发展困境最后倒闭关门。
（5）麦肯锡为中国联通进行咨询的业绩，仅仅达成方案计划效果的1/7。
有人可能会说，经麦肯锡咨询的原世界500强企业走弯路，甚至破产倒闭的也不少。比如安然公司、瑞士航空、凯马特百货和环球电讯等一大批近期相继破产的世界着名公司，全是麦肯锡的老客户。尤其是安然公司，麦肯锡为之提供咨询服务达18年之久，每年从安然公司获得的咨询费都超过1000万美元。这可无法用水土不服来解释其原因。如果从这个角度进行指责，作者仍然认为理由太牵强。没有哪个名医能保证经他的手医治过的病人一定长命百岁。
图3-7企业规范化管理是为企业构建自我免疫、自动修复的机能麦肯锡创建于1926年，是代表世界企业管理最高水平，也是世界顶尖的企业管理咨询公司。它所发明的企业管理理论和方法，是全世界的商学院，当然首先是哈佛商学院所推崇的标准。最典型的是企业组织构成的7S理论，从出笼到现在，似乎还没有人提出过疑义，是绝对的权威标准理论。麦肯锡在41个国家拥有80家分公司，近9000名员工，拥有来自70多个国家的5200多名咨询顾问。并且他们都是毕业于世界着名学府，绝大多数人同时拥有世界知名学院的工商管理硕士或博士学位。它为全球最大的200家公司中的147家提供过咨询服务。这些公司包括120家金融服务企业中的80家，11家最大的化学制品公司中的9家，和22家最大的医疗保健品企业中的15家，与全球400多家客户建立有长达15年之久的合作关系。
作者认为，麦肯锡在中国咨询市场走麦城，问题完全出在它的理论方法没有跟上企业性质发展变迁的步伐上，或者说是忽视了企业性质的发展变迁。它经过70多年的努力，总结完善了一套庞大而系统、全面、完整的企业管理理论和技术方法。在项目咨询过程中，麦肯锡的咨询人员偷懒把成功企业的过去的做法直接嫁接到另外的企业身上，直接使咨询方法模式化，也就在情理之中了。而经过70多年丰富完善的理论方法，也不是说要改就能马上创新改变的。它不能适应企业性质发展变迁的实际，也就是不可避免的。麦肯锡的这套企业管理理论和技术方法已成为它赚取美誉和金元宝的机器，而机器一旦完善成形，也就不可能像捏橡皮泥一样，再随意改变一个形状，增加一个功能。而当今世界企业性质的发展变迁，又不可能去适应麦肯锡的这台机器，麦肯锡的这台赚取美誉和金元宝的机器，在现实运行中遇到挑战，也就在情理之中了。
所以，无论是做企业管理研究工作者，还是直接从事企业管理的人员，都必须时刻记住一点，只能改变理论和方法以适应变化了的实际，而不能相反让实际适应已有的理论和方法。麦肯锡不是没有关注到企业实际的变化，只是没有充分关注到企业性质本身的变化。从它的项目咨询思路分析，很容易发现它仍然是把企业作为资本增值的机器对待的，只是强调为企业投资人和经营人的利益服务。它没有引导企业全面关注企业发展众多关联主体的利益，因而导致企业发展关联主体之间利益失衡，使企业发展陷困，也就在所难免。对它的一些不太成功的咨询项目，稍作深入分析，几乎都可由此找到直接或间接的原因。
其实不仅仅是麦肯锡，世界老牌的处于全球咨询业顶端的咨询公司也都是如此，其失败走麦城的项目一点儿也不比麦肯锡少，只是它们不是世界第一，受关注的程度低一些，没有人总结而已。据作者所知，甚至像以技术着称的IBM公司也有一些企业管理咨询项目失败了，其深层原因与麦肯锡大体相同。所谓老牌，也就是入行时间长，有长期的行业经验积累。相对于企业管理咨询行业的企业而言，如果只有行业经验的积累，没有不断适应服务对象发展变化的创新，失败也就不可避免。
