这种单向的管理沟通，首先就会受到被管理者的意志意愿的抵制。如果下属员工没有形成与其要求相对应的意志意愿，这种指令要求对于下属员工的约束作用，就是很弱的。任何一个人做任何一件事，都会有自己的判断。他认为不应该的事，如果是迫不得已地去做，他总可以找到抵制的办法和理由。本来完全可以成为被管理者自我约束的要求，并能轻易做好的工作，就往往因为没有考虑下属员工的意志意愿，而最终被下属员工抵制反对，导致无法落实。其次，不沟通也就不可能确切地知晓下属员工是否具备做好工作的能力、是否明了工作做好的标准要求、是否知道承担工作的具体方法程序等一系列的问题。再次，不问青红皂白地对下属员进行呵斥和责骂，不仅会造成员工工作情绪低落，而且会导致人心离散。如此这样，怎么可能让下属员工做好工作，达成管理的目的！
与单向的管理沟通相对应的是，为形成上下认同的游戏规则，强调在互动的基础上，让员工全面参与讨论沟通，以保证企业组织运行的游戏规则体系能为绝大部分员工认同。也就是说，要被管理者履行的约束，无论其内涵是否与被管理者的意志相违背，也都必须与被管理者进行充分的沟通，以获得被管理者的理解和认同。只有被管理者理解和认同了的约定，才能对被管理者具有充分的约束力。被管理者才会把这种约束当成一种自我约束而严格遵守。同时强调通过互动基础上的沟通，以把握让被管理者做好工作的六个条件的满足情况，并及时采取措施，把尚未具备的条件创造出来，以保证下属员工的工作能稳扎稳打地做好。
推理三：想要下属员工无条件地做好上司指派的工作，是完全不可能的管理成事定理明确了要通过他人做好工作的六个条件，不满足这六个条件是难以保证下属员工按照管理者的意志要求做好所指派工作的。而要下属员工无条件地做好指派的工作，则直接与管理成事定理相冲突，所以完全不可能。
这一推理强调的是任何一个企业老板或上司主管，当你希望你的下属员工做好所指派的工作时，就要全面分析一下，你为下属员工做好工作，创造、提供了哪些条件，还有哪些条件不具备。不要以为有权指派下属员工做工作，下属员工就会做好工作。指派工作与做好工作是两回事，不能混为一谈。而在现实中，很多企业老板和上司主管都忽略了这一点，下属员工最终没有做好工作又抱怨下属员工，可这种抱怨于事毫无补益。
推理四：让下属员工做好工作的可能性，与其做好工作的条件的完备程度成正比既然管理成事定理所界定的做好工作的条件没有一个是可有可无的，那么，让下属员工做好工作的可能性也就必然与其做好工作的条件的完备程度成正比，即越完备越有可能做好工作，越不完备越可能造成工作失误，致使企业组织运行受阻和损失发生。
这一推理强调的是如果你所指派给下属员工的工作与企业组织运行的正常进行和效率、效益存在有直接而紧密的关系，那么，你就得事先想到其后果，并事先确认其所创造提供的条件的完备情况，保证百分之百地为下属员工提供做好工作的条件，而不是让下属员工自己去想办法，增加企业组织运行的风险。
推理五：对于下属员工的工作失误，直接上司的责任大于下属员工的责任管理成事原理界定的是通过管理的实施让他人做好工作，直接上司作为管理者，在此的职责就是为下属员工创造提供做好工作的条件，否则就不能叫上司主管了。最终下属员工没有做好工作，倒推可知就是作上司主管的没有为下属员工把做好工作的条件全面创造提供给他，所负的责任当然应该比工作失误的下属员工本人大。
这一推理强调的是任何下属员工的工作失误，直接上司主管都有不可推卸的责任，并且要承担主要责任。
推理六：不与下属员工所关注的价值满足相关联的工作，他是不会有做好的意志意愿的意志意愿是让他人做好的一个重要条件，那这一条件怎样才能具备呢？本推理就是答案：这就是把指派给下属员工的工作本身与下属员工所寻求的价值满足关联起来，做好了所指派的工作就保证能给他带来他所希望获得的价值满足，反之则相反。
这一推理强调的是不要想当然地让下属员工做好工作。任何一个下属员工都是一个主体性存在，他做任何事都只会从他个人自我肯定的角度思考判断，进行行为选择。忽视了这一点，下属员工的表现难免让你失望。
三、管理成事定理的四个推论
推论一：忽视下属员工意志认同的专断式管理，是难以保证达成管理目的的任何一个下属员工都是一个主体性存在，都不愿被人当做齿轮或螺丝钉一样的客体工具搬来拧去，所以要让下属员工做好工作，管理实施首先就必须让他明了所指派给他的工作的价值和意义，并让他认同，然后在此基础上让他明了做好所指派工作对他自我肯定价值满足的意义。
这一推论强调的是为下属员工创造提供意志意愿条件的重要途径在于让下属员工理解指派给他的工作的价值和意义，一是相对于企业存在和发展的价值和意义，二是对于他个人自我肯定的价值和意义。
推论二：下属员工工作的热情和耐心，只能靠管理实施开发形成
在工作中遇到艰难险阻是正常的事，问题是如何让下属员工具有战胜艰难险阻的热情和耐心。这种热情耐心下属员工可能本来就有，因为他意志坚强，有一个从不认输的性格，但在企业组织运行过程中，就不能仅仅靠碰巧下属员工刚好是这种不认输的人，而是要通过主管的沟通和激励，开发出下属员工的热情和耐心，并且这直接是上司主管管理实施的要务。
这一推论强调的是上司主管不要抱怨下属员工不积极努力，缺少热情和耐心，而要把沟通激励开发下属员工的热情和耐心作为自己的职责履行。
推论三：提供与做好工作相适应的人、财、物授权支持，是管理者的重要职责在现实中很多上司主管，包括企业老板，总是强调让下属员工发挥主观能动性，开创性地开展工作，甚至把《把信送到加西亚》书中的主人公罗文作为榜样要求下属员工学习效法。如果下属员工因为客观条件不具备没有做好工作，就以罗文为依据进行批评指责。这些企业老板和上司主管没有想到把信送到加西亚的罗文仅仅是世界奇迹，不是现实中存在的普遍事实，不能作为普遍要求强加于人。
这一推论强调的是上司主管指派下属员工的工作时，必须考虑客观条件具备的程度，不能强人所难，让人做无米、无火、无锅之炊。
推论四：明确做好工作的评价标准和程序方法是管理者职责履行的基本内容让下属员工明确做好所指派工作的评价标准和具体承担实施的具体程序方法，是保证他做好工作的六个条件中的两个，创造提供这两个条件直接是上司主管的管理职责，不能在下属员工完成了所指派工作而检查发现与要求存在差距时，再指责没有做到位，做的方法不对，等等。
这一推论强调的是上司主管必须在指派工作时就事先与下属员工进行沟通，明确工作的要求和做好的评价标准，以及具体承担完成的方式方法。
至于成事定理所要求的条件，如何满足的问题，现仅提出框架性思路，《企业规范化管理实施规程》系列会逐渐展开讨论。框架性思路现归纳如表3-1所示。
表3-1成事定理满足途径分析表序号条件
名称满足标准创造途径1能力
素质与工作承担所具体要求的知识技能相适应1聘任选择；
2培训开发；
3自我发展2意志
意愿对所承担工作的责任进行公开而明确承诺1保证其所获得的三大价值满足于其努力和贡献，在横向同事间、纵向层级间、同行员工间、同域同学间，达成相应平衡；
2在其工作的社会环境中营造 “三公”（公开、公平、公正）情境；
3消除其人际关系中的“三不”（不尊重人、不信任人、不关怀人）行为 3热情
耐心努力做好工作的意志稳定，遇到艰难险阻，会自主寻求战胜的办法措施1提升其对所承担工作价值的自我评价水平；
2通过提升其情商水平，以提升自我调节情感情绪的能力；
3诱导对方对工作形成兴趣爱好，使之在所承担的工作专业上形成意志黏附续表序号条件
名称满足标准创造途径4资源
支持人、财、物授权与工作圆满完成所需相适应1与对方讨论确认所需资源；
2对应工作活动确定授权内容和数量，并足额授权；
3相对于所承担的工作，进行流程活动分解授权和工作职责分解授权5评价
标准工作圆满完成的评价管理者与下属员工达成共识，理解没有偏差 1事先确定考核评价的具体、明确而量化的标准；
2让工作承担者本人通过自我表述进行认定；
3标准调整征得管理者与被管理者双方认可6程序
方法对于工作的具体承担，有共同认可的操作方式方法约定 1对岗位工作都在流程梳理和优化基础上确定有行为活动的方式方法标准；
2让岗位员工参与到流程梳理和优化过程中来，至少让对方对流程标准进行认同，确认其有效性
四、企业管理规范化的体系结构与管理成事定理的对应关系
在一个企业组织中，要保证企业管理获得充分好的效率和效益，使企业的每一个岗位员工都圆满地做好所承担的工作，也就必须对应于每一个员工在圆满地做好工作的六个方面的条件上付诸努力，并堵住和避免六个推理和四个推论所分析界定的管理漏洞和失误。这也就是在全面实施企业规范化管理。
（1）对应于使被管理者做好工作的三个个人条件——意志意愿条件、能力素质条件和热情耐心条件，就是岗位员工管理的规范化。即通过意志管理使岗位员工形成做好工作的意志意愿，通过能力管理保证每一个岗位员工都具备与其岗位工作职责相适应的能力素质，通过情感管理和情绪管理，使岗位员工在不断强化外在激励的同时，强化内在激励，以不断提升岗位员工的信心和责任感，形成其做好工作的稳定意志和热情耐心。
（2）对应于圆满地做好工作的标准条件和资源条件，是组织架构管理的规范化。这也就是通过明确地确定每一个岗位员工所要承担工作的内容、质量要求，以及所能支配的资源，使之按照既定要求和标准，对所授予支配、使用权的资源的配置方式进行选择，行使决策权力，并承担相应决策制定的责任。
（3）对应于圆满地做好工作的方法程序条件，是运行流程管理的规范化。即至少要通过工作流程管理，事先确定每一个岗位员工所要完成的工作的具体承担方法和程序，使之只需要考虑如何进一步改进创新，提高效率和效益的问题，不必在方法程序上摸着石头过河，作不必要的探索。
（4）对应于零碎的管理体系，是企业文化建设管理的规范化。即通过自主进行企业文化模式的选择和设计、构建，为企业创造一个强势企业文化，以推动和促进企业持续快速发展。
（5）对应于单向的管理沟通，是决策制定管理的规范化。即通过企业决策制定过程的程序化，保障员工广泛参与的权力，以使每一个岗位员工的价值、尊严、权力和个性都得到充分的尊重，强调企业内部管理规章制度的内容都必须在管理者和被管理者广泛讨论达成共识的基础之上，以共同约定的形式形成。
成事定理所要求的条件，满足的标准是什么，规范化管理的实施从什么角度提出满足，现归纳如表3-2所示。
表3-2规范化管理与成事定理条件满足途径对应分析表序号条件名称规范化管理的作用1能力素质建立聘选、培训的游戏规则，并通过游戏规则引导自我提升所需能力素质2意志意愿通过游戏规则的建立和完善，使其预期明确后，确立与之相应的意志意愿3热情耐心通过游戏规则明确其预期后，坚定其意志努力方向，并强化心理情绪管控4资源支持运用三位一体的管控技术，对企业组织运行的全过程进行分析后，以岗位流程工作标准的形式进行界定5评价标准运用三位一体的管控技术，对企业组织运行的全过程进行流程梳理优化分析，以流程标准和跟踪表单的形式进行界定6程序方法运用三位一体的管控技术，对企业组织运行的全过程进行流程梳理优化分析，以流程图和流程标准的形式进行界定
