统计岗位员工管理29员工能力素质发展滞后，跟不上企业发展的需要，人力资源直接成为企业发展难以突破的“瓶颈”30没有必要的人力资源发展规划，人员招聘临时抱佛踋，招聘来的人员与岗位职责要求不吻合，造成工作瓶颈31不重视老员工的培训造就，迷信空降兵，偏好于高薪挖人，空降兵、老员工难整合，组织执行力低32人员选聘没有科学地选择控制程序、招聘面试，设计不科学，面试内容与岗位职责要求脱节33没有健全的员工培训体系，培训组织的随意性大，培训的目的、内容、方式、讲师、教材、参与人等没有全面的分析和设计34员工来自不同的地域，教育背景、文化背景各不相同，没有企业文化培训整合他们的价值观念和思维方式，小团体、小帮派林立35员工培训重知识技能的提升，忽视价值观念和思维方式的整合和统一，企业花在培训上的投入，成了为他人做嫁衣裳36外出培训，没有规划，需要外出培训的没有机会，外出培训机会被少数人垄断，甚至成了少数人借机游山玩水的借口37漠视企业发展对员工发展的依赖关系，没有必要的员工发展管理措施，员工没有自主学习发展的内在动力，安于现状，不求上进，缺少对企业组织的归属感38不重视对企业共同愿景的规划设计，员工看不到企业发展的前途，找不到自己发展的空间，对企业没有信心39愿景设计方法不科学，企业共同愿景与员工个人愿景之间缺乏衔接，员工个人的追求无法与企业发展目标衔接40上下之间缺少平等的交流沟通，上司主管凭主观直觉认定有问题时，也不询问、不核实，就对下属员工进行呵斥、责骂，下属员工工作有困难也不敢反映41左右之间，员工没有达成相互理解和认同的通路，更没有情绪发泄的途径，往往因为不良情绪的积累而导致过激行为发生42规章制度的制定，缺少与下属员工的讨论沟通，是单方面地把上司主管的意志强加给下属员工，致使“上有政策，下有对策”，制度贯彻落实困难43没有科学的授权管理，员工缺少做好工作的外部资源条件支持，没有做好工作的信心续表归类序号问题表现内容321－3尚不
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统计44权力过分集中，现场工作人员没有必要的权力，很难及时对现场作业中发生的不测事件作出反应45高估亲信的忠诚，随意授给亲信支配企业相关人、财、物权力，造成严重失误和浪费后又自怨自艾46绩效考核缺少科学的量化方法，员工的努力和贡献，难有客观公正评价，功过不明，干好干坏一个样47绩效考核要素设置过于抽象笼统，依靠上司主管的主观印象打分，员工绩效考核成绩不能反映员工的工作努力和贡献48绩效考核没有重点，考核内容与企业发展目标脱节，为了量化而量化，把一些与企业发展无关的个人问题列为考核要素49绩效考核导向错位，重态度，轻贡献，吹牛拍马，只做表面文章的人得高分，踏实工作，努力贡献的人受冷落50绩效考核量化指标设置不合理，诱导员工产生短期化行为，使员工只顾目前职责履行过关，不求工作质量和效果的稳定和提升51绩效考核没有客观的量化评价标准，对员工的绩效考核变成了上司主管打压或拉拢下属的工具，员工对绩效考核不支持52不同职类、不同单位和不同部门的员工绩效考核，相互之间没有关联，绩效考核成绩没有横向可比性53对员工的薪酬结构没有科学的设计和规划，基础工资、奖励工资、附加工资和福利保险之间的比例不合理，起不到激励作用54薪酬的核定，没有统一标准，招聘时的讨价还价成了确定薪酬的依据，会讨价的拿高薪，不会讨价的努力再多、贡献再大也难以得到应有的回报55薪资的发放，没有量化依据，员工不知道自己工作一天、一月能拿多少钱，员工薪资的多少不能反映员工对企业贡献大小的差距，多劳不能多得56简单地实行提成制和计件制工资，企业组织相对于员工没有凝聚力，员工的心难与企业组织融合在一起57员工薪资的发放没有让人服气的依据，不敢公开化，为避免由相互比较带来的抱怨，不得不采取秘薪形式发放58奖金不是员工超岗位职责贡献的体现，而是按人头平均发给，成了一种平均化的福利59薪资的发放时间没有科学的规划和限定，随意性大，甚至超月了，员工还没有拿到上上个月的工资续表归类序号问题表现内容321－3尚不
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统计60重惩轻奖，只有对员工工资的扣减，没有对应的奖赏鼓励，给员工造成一种被压迫和被剥削的感觉61员工职务的晋升没有标准，职务晋升不能成为激励员工完善自我、提升自我能力素质的有效方式运行流程管理62官本位意识严重，等级观念盛行，缺少流程管理意识，管理协调人员习惯于高高在上地发号施令63没有流程管理的过程控制，企业组织运行主要靠行政指令协调推动，企业领导人做中层主管的工作，中层主管做基层主管的工作64没有统一流程管控标准，单位、部门、岗位相互之间不配合、不支持、各行其是，企业组织运行效率不稳65岗位工作没有流程管控，目标模糊，只是为了履行职责而履行职责，明哲保身，不求有功，但求无过，该相互配合支持的事，都充耳不闻，视而不见66没有流程标准界定，或者界定过粗，人员流动后接替人员难以在短时期内把工作做到位67流程标准不全，流程责任不严，或者缺乏流程运行补救措施，员工行为难以与ERP系统对接，ERP系统运行效果不佳68流程及流程活动相互之间的紧密连接，被行政隶属关系所阻断，单位、部门和岗位的工作与企业发展目标脱节69流程接口缺少从内容、数量、质量、时间、地点的五向量界定，责任模糊，衔接不吻合70岗位工作标准缺少流程界定，员工不知自己的岗位工作与企业发展目标有何联系，纯粹为了完成工作而工作，有员工工作效率，没有企业经济效益71没有过程控制的流程运行监控和整改，对员工的工作实行秋后算账式责任追究，造成损失后只能由企业埋单72物料采购供给没有严格的流程控制，为减少吃回扣和盗损，过分依赖亲信，效率低，漏洞多73技术管理缺少流程控制意识，技术与管理分家，脱离市场需要进行技术引进和创新，为了发展技术而发展技术74生产计划和生产调度依靠行政指令实现，没有流程控制，企业组织运行秩序不严，衔接不紧，波动不稳，效率不高75现场管理独立于流程管理之外，重形式，轻效用，忽略了它与企业组织发展目标之间的联系，投入不能形成效益续表归类序号问题表现内容321－3尚不
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统计76营销管理没有整合到企业组织运行的统一流程中来，营销策略彼此不协调，营销渠道相互挤压，营销费居高不下，市场份额增长不大77品牌建设游离于企业组织运行的统一流程之外，只谋求知名度，忽视美誉度，依赖广告自我吹嘘，忽略品牌价值积累78客户关系管理在统一流程之外实施，客户进门是亲家，出门就成了冤家，开拓了一个新市场，却丢了一片旧市场79ISO9000质量体系的认证与流程管理两张皮，质量体系成了没有内容的空壳，ISO9000认证仅仅起到一个增加广告词的作用80成本管控脱离流程运行过程，依赖于一刀切的比例控制，该挖掘的潜力没有挖掘出来，不该节省的投入却被挤掉81除了老板没有人关注资源投入效果，也没有人对资源投入效果负责；对于企业组织运行过程中的浪费，是视而不见，见而不理82企业组织运行活动，没有分项的投入预算，也没有分项的投入效果的核算，都集中在一个统一的财务部算总账，人人可吃大锅饭83没有人对流程标准的改进、提升管理负责，一定数年不变，甚至知道落后过时，也没有调整修改企业组织文化建设管理84员工不认同企业组织领导人的价值观念，上司主管习惯于通过行政指令进行强制，下属员工明里服从暗中抵制85没有系统完整的经营管理理念界定，经营管理指导思想摇摆不定，致使决策制定缺少约束86把文化建设当做时髦，停留在形式上，有响亮的口号和漂亮的形象，无法起到管理作用，有文化建设的投入，没有管理效果带来的投资回报87没有统一的思想理论整合管理方式方法，在管理方式方法的选择上跟着媒体鼓吹的风向走，管理投入效益低88员工思想混乱，没有理想，没有追求，无所事事，安于现状，不求上进，工作没有热情89企业组织内部人际关系紧张，内耗严重，员工的心思都用在相互算计上，无法集中精力做好工作90没有企业伦理约束，也没有行为底线控制，掌握企业人力、财力、物力、权力的人，以权谋私，职务犯罪续表归类序号问题表现内容321－3尚不
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统计91企业组织内部帮派林立，相互拆台，相互攻击，企业组织的决策，有利于自己利益实现的就支持、贯彻，反之就反对、抵制92崇尚空谈，大事小事都议而不决，决而不行，行而不果，单位部门主管每周都有会，开会成了工作的重要内容93文化构成要素残缺不全，有标语口号式的价值观念归纳，没有价值观念的理论论证，有表象层的语言、形象艺术表现，没有实体层的梳理和完善94企业文化内部管理、外部营销和商务合作三个模块内涵不统一，性质相互矛盾，使任何一个方面的价值观念都无法完整地贯彻落实95忽视员工自我价值和心理需要的满足，不尊重、不信任、不关怀，企业组织没有凝聚力，员工工作被动，得懒且懒，得过且过96组织成员缺乏团队意识和合作精神，个人利益至上，英雄主义盛行，造成内耗，组织成员的努力和贡献相互抵消97文化建设与企业经营管理活动两张皮，相互脱节，倡导的不遵行，企业组织运行过程由难见阳光的潜规则决定98员工意志与领导意志两张皮，员工目标与企业目标两张皮，雇佣思想严重，工作被动，给多少钱，干多少活儿99把权利和义务挂在嘴上，总想获得尽可能多的权利，承担尽可能少的义务，把员工与企业定义为法律关系，随时准备对簿法庭100高层主管之所说与之所行脱节，自己倡导的理念自己不付诸行动，在企业内部形成了唱高调、说空话的不良风气企业管理规范化自我测评计算得分计算方法3X2X1X-3X前4项之和除以3再乘以100
