妥善解决劳资纠纷的榜样
“无相关事项”是每年金融监督院所提出的产业报告书中，三星电子在劳资调解调查一栏中的说明情况。同一问题现代汽车公司的说明情形如下：“加入工会人数３７０７１名；正常班人员９０名；所属联合团体金属产业联盟（全国民主劳动协会总联盟）。”这和三星电子形成强烈的对比。三星之所以能在大众心目中形成“管理的三星”，没有工会的经营是核心的主轴之一。
三星在面对内、外部各种批判与挑战之下，仍能维持没有工会的体制，其原动力为何？某位结构本部的高层相关人士表示：“最高经营团队认为，工会的产生，是由于公司有部分的错误存在。”因此三星透过多样的浮力政策来取代工会的机能，并且要求ＣＥＯ必须更明确地认识人力资源的重要性。在三星电子，如果使用“女工”来称呼生产线上的女性职员，将立即被交付给三星人事委员会纠正。一定要使用如“现场操作人员”等“中性”的称呼。每句话都必须考虑到有没有蔑视到个人，或产生性别歧视等。以２００１年的基准来看，三星电子全体４．６万名职员中，女性职员将近半数，共有２．１万名。其中从事生产工作的女性职员共有１．４万名，占全体职员的３０％。而半导体的收益正来自于这些现场女性职员的双手。三星电子的龟尾工厂是世界最大、一年可制造３６００万台行动电话的生产工厂。该事业工厂全体６６００名职员当中，有３０００名是女性职员。平均年龄２１．５岁、平均服务年资为２．８年的她们手中，完成了世界最高品质的移动电话。她们从打开制成品的电源到检查是否有异常，所花的时间不超过一秒。精巧的手法更能在一瞬间同时按下十个以上的按钮，以进行测试工作。兼顾掌握生产作业速度的同时，这些女性职员还依照每人专长所属的不同“分组”，从事各种品质改善的工作。其中最具代表性的为“明星分组”。这也是希望Ａｎｙｃａｌｌ的名称能在全世界都像明星般发光的意思。最高级的名誉是“督导”（Ｓｕｐｅｒｖｉｓｏｒ），用纯金制成的徽章配挂在胸前。担任督导除了要两年期间平均Ｂ以上的考核成绩、职务分组及规定项目优良成绩、连续研修等客观的评价之外，还必须要有其他同事的推荐才行。换句话说，最优秀的现场工作人员，不是由公司，而是由同事选出。
如果能对本身的业务引以为傲，将能积极面对生产活动，也会以组织为荣、对组织充满向心力。目前担任督导的人数一共有５５名。２００２年的督导，预定在全体职员的教育训练之后，从职员的角度选拔合适人选。“职务分组”是将生产效率极大化的细胞组织，解决Ｒ＆Ｄ部分不能得知的现场问题。以“Ａｇａｐｅ”为名的职务分组，在２００１年末，自行发现作业过程中如果可以缩短材料交换的时间将有益于增加生产量的课题，最后把生产效率提高了两倍以上。在无线事业本部内，像这样创造新绩效的职务分组多达２１０个。半导体事业本部也有相同的情况，光在器宇工厂就有超过９２０个以上的分组组织。而分组长大部分为现场女性从业人员。其中名为“Ａｃｔｉｖｅ”的职务分组，建构出新进职员也能轻松又积极参与的有趣活动架构，在２００１年创下６００天作业无事故发生的新纪录。光器宇厂房２００１年总共１４０３件的提案，就为公司节省成本将近８７８亿韩元。职务分组让职员能朝同一方向团队合作，从生产现场所发生的不满到家庭生活的困难之处都能获得解决。这比工会更能严密地去发掘并解决职员的困难。“如果能人性化对待从业人员，职员也就会将公司视为己有，自律地工作。这样产生利润，也要分享给从业人员。一旦产生同事爱，公司的组织也将变得更强大。”以上是李健熙董事长每次亲访作业现场，都会再三强调的内容。
三星电子２００１年的职员福利费用共支出５１５亿韩元，平均花在每位职员身上超过１１０万韩元，薪酬总款则超过２兆韩元。三星持续给付职员福利最高水准，而加重薪资的膨胀，甚至引起其他业者的不满。在三星总公司的八楼，分别有女性休息室与女性讨论室。２００１年１月，在韩国企业中首创女性讨论室，其目的是为了预防公司内性骚扰的发生，并鼓励女性人力资源的活性化。不但有２４小时的电话咨询，也有网络讨论室。
另外，加强女性人力的职场领导力，以及进行特定的教育课程，也是目标之一。三星电子公司内部就聘有２０名的劳资协理专家。２００２年内，他们打算和韩国心理学学会共同开设劳资协商等相关课程。这都是他们想取代以往的工会，以更多样的管道听取从业人员的意见。透过公司内的广播、公司报纸、网络传播等多样的管道，ＣＥＯ的指示能在２４小时内传递给每一位职员。虽然没有工会，但透过职员代议机关的劳资协议会，共同拥有经营资讯其实也是同样的意思。
每一季所召开的劳资协议会，最高经营者一定会出席参加，三星方面表示经营现况所有的资讯情报，一定会与所有职员共享。劳资协议会中有各种不同类别的委员会在运作，从人力资源的开发、公正的工作评价、报酬系统的建立等，都是劳资双方协议的重点项目。不过也有一种说法表示，主要由女性及Ｒ＆Ｄ人员组成的三星电子，在人力结构上，原本就不容易组成工会。因此，即使三星意识到自己倾向于无工会组织的经营，但从不会因而降低对从业人员福利与人事公平性的用心。正如同摩托罗拉、ＩＢＭ、ＴＩ、Ｓｈｅｌｌ等相关竞争先进企业一样，三星在通过无工会运作的经营，也能维持高效率的生产表现。
三星电子的劳资管理方案
尹钟龙称“２００３年是三星最为困难的一年”，但随着该年全球经济有所改善，三星也取得了高额利润，前三季利润已达９０亿美元。２００３年上半年，三星电子全球销售总额已达到３９９亿美元，大大超出２００２年全年的３６０亿美元，他还表示“三星在２０１０年前进入全球电子前三强的目标不变”。对于三星快速成长的原因，尹钟龙说，首先三星时刻都有危机意识，而且开展未来导向的经营战略，尤其是李健熙会长就任三星总裁之后，对未来的发展做出很多的准备，重视技术的经营，而且还非常重视人才。他还表示，三星从１９９３年提出了“新经营”的经营理念，从而把公司的所有组织和性质转变为新的模式，以应付未来新的变化，尤其是１９９７年韩国国内出现金融风暴之后，三星大胆地开展了结构调整和革新活动。尹钟龙说，针对数码时代的到来，三星对业务结构进行了调整，包括半导体、ＬＣＤ以及手机等业务。他坦言，虽然在金融风暴时期三星的手机业务部门不能创造很高的收益，但三星早一步做了准备来应对未来的变化，从而获得了比过去更快的发展速度。裁员是变革中最难做到的，也是一个比较尖锐的问题。谈到这个方面，尹钟龙谈到三星主要是从两个方面推行结构调整，一方面是短期的，另一方面是长期的。短期主要是提高竞争能力，减少生产成本。为此，三星解雇了大批人员，减少了大量费用，还在库存和债券方面做了大量的努力。
当被问到三星在决定变革之时，面临最困难和最犹豫的问题是什么时，尹钟龙表示，“裁员是最难的，作为我们同甘共苦的同行，让他们离开公司是很难做到的。降低成本也是很难做的，我们把成本减少了３０％。在此过程中，为建立面向未来的长期战略，我们把公司的资源再次分配，重新进行了调整”。企业规模越大，遇到的困难越多，所以要重视“以质为中心”的经营战略，如果是库存大、债券规模也大的话，以规模效应求增长去做事，就会产生很大的问题，因为要引进大量的贷款。
三星对中国市场表示出极大的重视，三星中国总部社长李相铉说，“现在三星在中国市场的销售额为１００亿美元，这是三星电子总销售额的１８％左右，我预测这个比例还将不断地扩大，期待扩大到２５％到３０％左右。”不过，很多日韩公司都有很宏伟的目标，都说要在中国增长很多倍，中国的市场是不是足以支撑这么多的公司这么快地增长？三星如何实现中国市场占到三星２５％到３０％全球营业额的目标？对此，李相铉说，中国是全世界发展最快的市场，随着中国经济的发展，在华销售市场规模很快地扩大，特别是数字产品和ＩＴ产品这些高档产品的年平均增长率达到３０％左右。随着２００８年奥运会及２０１０年世博会的临近，这些ＩＴ数字产品的市场规模会越来越大。目前，三星电子中国总部已经树立了２０１０年２５０亿美元的销售目标。
阅读“三星字典”
三星翻天覆地的变化，要追溯到李健熙会长十多年前的讲话。他在世界各地的讲话以及对企业变革的阐述后来浓缩成了５万字左右的《三星新经营》小册子。这个小册子堪称“三星蓝皮书”。“三星蓝皮书”从１９９４年出版至今总共印刷了多少册，这个数字已经很难考证，不过，它的地位在三星公司内部员工中相当于“三星《宝典》”。
“三星宪法”是“三星蓝皮书”的灵魂思想。就如同宪法是一国的根本大法，并优先于其他所有法规一样，三星把人性美、道德性、礼仪规范和行为规范看成是三星宪法，因为它比任何事情都重要，而且是必须遵守的。在李健熙会长看来，不成为一流企业就难以生存，而要发展成为一流企业，最迫切的课题是恢复人性美和道德性，不恢复道德性，不挽救人性美，就将一事无成，这就是李健熙的信念。而三星要发展成为实实在在的世界一流企业，首先最重要的是所有职员都要成为具有人性美和道德性、重视礼仪规范的人，否则三星将永远摆脱不了二三流的水平。何谓人性美？李健熙会长举了一个经常容易看到的例子：无论我们怎么忙，即使是为赴约而奔跑的时候，如果见到小孩摔倒了，也要停下匆忙的步伐，把孩子扶起来才是正理。他认为类似这样的行为就是人性美。人要是没有人性美就不行，要比钱更重视信用，更要珍视人性美。在这个意义上，能否实现某一目标并不是问题。如果三星不是一个人性美的集体的话，即使钱赚得再多，他也不开心，这就是李健熙的真实想法。李健熙对道德性的解释，与中国的古训“勿以善小而不为”有异曲同工之妙。他说，无论是多么小的东西，也无论是自己的或者别人的都要珍惜，可是企业内部现在浪费的却大有人在——生产线上需要找工具或图纸的话，经常是不在原位，零件箱也是杂乱不堪没有整理好，这就是浪费现象。李健熙反问，即使是人们到别人家的时候，如果看到什么东西掉了，还会捡起来放到原位，而为什么在自己的车间里就不能做到呢？这就是缺乏道德性。而缺乏道德性的企业一定不能生产出好产品来，即使生产出来了好产品，这个企业也不会长久。在中国人听来，三星宪法有点耳熟。究其原因，中国和韩国同属于以儒教文化为基础的东方传统礼教，这些教义的精神和主旨是把适用于个人和家庭的利益移植到企业中来。
三星电子技术教育体系
在三星电子，询问个人的出生地及毕业学校是被禁止的。某位干部说：“自我入社至今２０年来，从没有被人问过是从哪一所大学毕业的。”在录用新进职员时也一样。学校、出生地等都不是大问题。在决定是否予以录用的最后面试阶段，则完全不参考面试者的个人基本资料。一旦通过基本的文件审查，就将面试者的个人资料搁在一旁，只放上面试的评分表，经由集体讨论方式进行面试甄选。过年过节，三星也严禁职员到公司上司家中拜访、送礼。三星之所以采用这样的政策，是因为学校、出生地等背景的派系之分，随时都可能变成“集体利己主义”的源头。李健熙董事长也多次强调：“省籍地域的利己主义、学校派系的利己主义、部门山头的利己主义，都会降低组织的竞争力。”在此考虑下，自然要禁止任何可能会被误会成派系之分的行为。１９９４年开始，三星在录用规定中，干脆废除学历的限制。这正是所谓的“开放录用”。“人才的好坏不在于学历，而在于个人所具有的潜在能力，”李健熙董事长是这么指示的：“录用人才不要把学历放在心上。只要能发挥能力，对不足大学毕业的职员也给予同等的待遇。”一旦以能力作为考量标准的人事政策逐渐生根，超越派系的企业文化更加公开，从外部吸收所谓的“异邦人”也会逐渐增加。“只要是有能力的人，就不要去区分其出生背景为何，而要尽力地延揽进来。”在李健熙的指示下，内部及外部的人事提拔个案也大幅增加。目前三星电子的４２１名员工当中，“公开招募”聘入占６６％，其他３４％则是由外部“输血”引荐而来。陈大济、黄昌奎等明星级经理也是“非公开招募”出身的。同时，新春文艺（译注：韩国一项文艺比赛活动）当选者，设计、软体广告、数学等各种领域竞争比赛的得奖人，都是三星集团录用的对象。他们也不分学历地录用各国语言的精通者。像这样经由“特别任用”方式进入三星的，每年大约超过１００名。从１９９５年以后，三星征人时候所使用的性向检测（ＳＳＡＴ），是设计上特别能发现有潜力的特殊人才的方法。这个检测共分应用能力、语言、数理、推理、空间几何等五个科目，但并不需要所有科目都得表现出色。只要其中一科相当优秀，纵使其他科目成绩不佳、总成绩偏低，仍会予以录用。
由于多元的任用渠道等人事政策的变化，以及企业逐渐地全球化，消除派系的土壤得以逐渐滋长。２００２年“协理补”这个高阶主管职位的５８名中，由海外取得博、硕士以上学位资格的人有９名，占全体１５％。２００１年全部１４８名升职人员当中，有２９名（２０％）是在海外优秀大学取得博、硕士学位资格的人员。以２００１年年末为基准，三星集团全体员工从海外取得ＭＢＡ的人员达１２９名。受过地区专门人员课程培训的职员也有２２００名（集团基准）。根据人才开发组Ｋ课长表示：“靠着同门高中或是相同出生地的关系提拔人才，只能说是土豹子才会干的事情。”大卫斯蒂尔原来是未来策略小组内的海外策略顾问，２００２年升任为三星总公司协理补，为外国人任此职的首例，同时也提供５０００股的股票选择权给他。斯蒂尔协理补是三星电子在韩国国内工作的６０名外国人中，第一位成为正式职员的人。三星电子未来对于新进人员的薪酬制度，也将摆脱以学历为主，而改以能力与成果为主。
