第四章 招聘计划与实施
一、招聘计划是组织根据部门的发展要求和人力资源规划的人力净需求，工作说明的具体要求，对招聘的岗位、人员数量、时间限制等因素做出的详细计划。
二、招聘计划的步骤
1.调研分析
2.预测
3.决策
三、招聘计划的内容
1.人员需求清单
2.招聘信息发布的时间和渠道
3.招聘团队人选
4.应聘者的考核方案
5.招聘的截止日期
6.新员工的上岗时间
7.招聘费用预算
8.招聘工作时间表
9.招聘广告详稿
四、内部招聘的含义
内部招聘是指组织采取职位公告、岗位竞争或部门推荐等方式在组织内部招聘新员工。90%的管理职位都是由组织内部提拔的人员来担任的。
五、内部招聘遵循的基本原则
1.机会均等
2.任人唯贤
3.激励员工
4.合理配置
六、内部招聘的方法
1.内部晋升或岗位轮换，建立相应档案
2.内部竞聘，自由竞争应聘上岗
3.内部员工推荐，提高征才质量，减轻人力资源部门的负担
4.临时人员转正
七、外部招聘的含义
外部招聘是根据一定的标准和程序，从组织外部众多应聘者中选拔获取所需人选的方法。
八、外部招聘的基本原则
1.公正公平原则
2.适用适合原则
3.避免“高消费”现象
4.真实客观原则
5.沟通与服务原则
九、外部招聘地方法
1.广告招聘
2.人才市场招聘会
3.校园招聘
4.专业机构招聘
5.网络招聘
十、招聘广告形式原则
“AIDA”，引起注意、激起兴趣、激发愿望、采取行动。
十一、招聘广告内容原则
1.真实
2.合法
3.简洁语言
十二、招聘广告的内容
1.在显眼位置标明组织标志和广告性质
2.组织性质简介
3.主要职能和任职要求
4.申请资料要求和联系方式
第五章 招聘选拔
一、知识测验的概念
一般是指通过纸笔测验的形式，对应聘者的知识广度、深度和知识结构进行测评的一种方法。
二、知识测评的内容
1.基础知识
2.专业知识
3.管理知识等相关知识和综合分析
4.文字表达
三、知识测评的特点
以书面试卷的形式对应聘者提问，即以笔试的测试方法，要求应聘者书面作答，而不是采用口头表述的方法。
四、知识测验的优缺点的主要体现
优点：
1.大规模，成本相对较低，费时少，效率高
2.科学性强
3.比较客观
4.易发挥正常水平
5.较多的考点
6.档案材料长期保存
局限性：
1.无法考察应聘者的思想品德修养、工作态度、口头表达能力、灵活应变能力、组织管理能力、操作能力等
2.“高分低能”
3.猜题、欺骗、舞弊而获得高分，真实水平
五、知识测验题的编制：知识测验的题型
1.客观题
2.主观题
六、知识测验的实施
1.成立知识测验考务小组
2.制定知识测验的实施计划
3.组织人员编制知识测验试题与试测
4.知识测验的实施
5.知识测验阅卷评分
6.知识测验结果运用
七、心理测验特点
1.间接性
2.相对性
3.客观性
八、心理测验对员工招聘的意义
1.提高组织人才甄选的效度
2.降低招聘成本，起到优胜劣汰的作用
3.提高招聘效率，实现批量测评
九、招聘的心理测验应用类型
1.人格测验
2.能力测验
3.职业适应性测验
十、结构化面试的概念
是根据对职位的分析，确定面试的测评要素，在每一个测评的维度上预先编制好面试题目并制定相应的评分标准，面试过程遵照一种客观的评价程序，对被试者的表现进行量化的分析，给出一种客观的评价标准，不同的评价者使用相同的评价尺度，以保证判断的公平合理性。
十一、结构化面试的特点
1.程序结构化
2.考官结构化
3.标准结构化
十二、结构化面试的优缺点
优点：
1.使所有的应聘者感到公平
2.使外界感受到组织招聘的公开、公正和公平
3.保证评价的相对客观、公正和准确
4.使招聘面试顺利进行，较少出现意外情况
缺点：
1.不能充分发挥面试官的智慧、知识、经验和能力
2.不能给应聘者更大的施展才华的空间
3.缺少面试官与应聘者之间充分的双向沟通，缺少面试官与应聘者之间知识、智慧、心理素质等多方面能力的交锋
4.不能根据应聘者的不同特点提出相对应的问题
5.结构化面试比较适用于大批量的面试和初步面试，不是很适用于单独的中高级管理人员的面试
十三、结构化面试的实施要点
1.根据工作分析的结构设计面试问题
2.向所有的应聘者采取相同的测试流程
3.面试评价有规范的、可操作的评价标准
4.考官的组织结构：考官的人数必须在2人以上
结构面试化：试题固定、程序严谨、评分统一
十四、面试流程的管理
1.面试准备阶段
（1）确定面试方式
（2）组建面试考官团队
（3）设计面试提纲与试题
（4）拟定面试的评价表
（5）面试场所的安排
（6）准备面试资料与道具
（7）培训面试考官，培训的目的
（8）制订面试的实施计划和进行面试通知
2.面试实施阶段
（1）关系建立阶段
（2）导入阶段
（3）正题阶段
（4）深入阶段
（5）面试结束阶段
3.面试评价阶段
（1）类型：打分式评价、评语式评价和综合式评价
（2）时间安排：面试评价不宜在面试实施过程中进行
第六章 人员录用
一、人员录用的原则
1.录用流程体现公平竞争原则
2.录用决策体现择优录用的原则
3.员工安置体现人岗匹配的原则
4.劳动关系体现符合法律的原则
二、人员录用的要求
1.所获应聘者信息准确可靠
2.信息分析正确
3.录用标准设置合理
4.录用招聘程序科学
5.明确决策主体
6.尽快做出决定，留有备选人员
三、人员录用的程序
1.制定录用制度
2.做出录用决策
3.办理录用手续，录用通知书
4.签订劳动合同
5.入职试用
6.进行新员工培训
7.新员工试用期考核
8.新员工转正
四、录用工作一般环节
1.制定录用制度
2.办理录用手续
3.做出录用决策
4.签订劳动合同
5.新员工转正
五、人员录用决策
1.以岗位为标准
2.人员
3.双向选择
六、录用决策：最难
原则：一般来说，最好选择一个能够完成工作任务80%的应聘者，这样的员工会在岗位上较长的时间，而且有更好的工作动机和更大的工作动力。
七、录用决策模型
1.补偿性模型
2.非补偿性模型
3.混合模型
八、决策方法
1.过关淘汰式
2.汇总评估式
3.混合式
九、人员录用实施：录用通知
十、录用通知的内容
1.报到时间
2.地点
3.程序
4.录用人员姓名
5.录用岗位
6.报到所需携带材料
十一、员工入职的条件
1.从原雇主处辞职
2.将人事档案转移到组织指定的档案管理机构
3.体检合格
十二、如何协商薪酬
1.描绘远景目标
2.展示发展机会
3.明确未来增长
4.突击反向
5.引经据典说服
6.灵活方法
7.建立情感基础
8.保留“还价”余地
十三、劳动合同应当以书面形式签订，法律上明确了劳动合同的形式必须采用书面形式订立
十四、人才录用的实施程序
1.人员录用通知
2.办理入职手续
3.签订劳动合同
4.进行新员工培训
5.试用期管理
十五、入职手续办理流程
1.人力资源部门统一录用员工
2.体检
3.背景调查
4.正式入职
5.入职准备
6.报到
7.填写新员工档案登记表
8.签订劳动合同
9.办理各项劳动福利转移手续
10.接受入职培训
11.到指定部门报到并参加培训
12.领取办公设备和出入证
13.到财务部门办理个人账号等手续
第七章 人员配置与离职管理
一、人员配置可以帮助组织获得人力资源，而且是最直接、最有效的手段
二、人员配置的原则
1.公平
2.动态
3.计划
4.科学
三、人岗匹配原理是人员配置的基本原理，指的是人的个人特征与岗位要求的匹配度。
四、人岗匹配的内容
1.气质、性格与岗位的匹配
2.能力与岗位匹配
3.价值观、兴趣与岗位的匹配
五、个人与团队匹配的要义
发挥1加1大于2的效果，以实现组织目标。
六、个人与组织匹配，是个人与组织期望之间的匹配度
七、人员配置的类型
企业根据其发展战略，人力资源规划，以及人力资源所具有的职位心理欲求和能力等个人具体条件、情况，不断地、经常性地通过一定的方式和手段，有目的、有计划、合理地对人员的职务进行调整变化，通过个人能力和岗位的最佳结合不仅使企业目标得以实现，同时又有助于组织人员职业发展和能力开发的人力资源管理政策和技术。
八、人员匹配的类型
1.人员调动
2.人员晋升
九、人员晋升是指员工在职位上的垂直变动，是一种特殊的人员调配形式，对员工的个人发展和保持企业的活力具有非常重要的意义
十、人员晋升的原则
1.德才兼备、选贤任能的原则
2.机会均等、用人所长的原则
3.有系统、有计划的原则
十一、人员晋升的方式
1.选任制
2.委任制
3.聘任制
4.考任制
十二、离职管理的基本流程包括
1.填写离职单
2.离职面谈
3.核准离职申请
4.业务交接
5.办公用品与公司财产的移交
6.监督移交
7.人员退保
8.离职生效
9.资料存档
10.整合离职原因
11.离职员工的后续管理
十三、离职管理应该注意的问题
1.通过离职管理，理解组织管理状况，收集信息与数据，得出结论并指导与改进人力资源管理工作
2.相应资料、表格与文字记录工作的重要性
3.以前期的诸多工作为基础
4.减少人员流动，避免人事纠纷与法律风险
十四、离职原因分析
1.个人原因
2.单位内部原因
3.组织外部原因
十五、离职面谈
目的：
1.深入了解离职原因；以减轻离职对其他员工带来的负面心理及对企业形象的不利影响；
2.揭示企业在员工管理中的问题，并采取有针对性的措施加以纠正；
3.对有价值的员工做最后的挽留。
流程：
1.面谈方案的准备
2.和员工面谈沟通并了解相关信息
3.离职信息处理，做出处理决定
面试中：面谈的技巧（参考绩效考评面谈）
面谈后：进行记录，切实做好行离职人员再招聘
