“培训的确很重要，尤其是销售，我之前在房地产做渠道的时候，团队培训自己来。”刘奇点点头，同意沈飞的想法。
“刘总您之前是做销售的？”沈飞好奇的问道，从销售转行政，这个转变的有点看不懂啊。
“上一份工作是渠道，渠道之前，我在苏清能源做了十年体系。”
“苏清能源？新区那家？我姐跟我姐夫之前就在那上班。”苏清能源科技有限公司，是润城排名靠前的新能源企业，福利待遇都挺不错。
“对的，你姐跟你姐夫叫什么？我看看我认不认识。”刘奇觉得眼前的小伙子跟自己还算挺有缘分的。
“我姐叫沈月，姐夫叫韦崖。”沈飞回答，这个近乎套的自己措不急防啊。
刘奇想了想，“没印象，不过他们肯定知道我，年会都是我主持的。”
“十年体系，怎么会换行业，跑去做渠道？”
刘奇之前的职位大概是体系工程师，在制造型企业比较常见，按不同行业，主要负责质量管理体系、环境管理体系、职业健康安全管理体系、社会责任体系、能源管理体系的管理。熟悉相关体系国际国家标准的同事，负责体系文件的编制、修订、培训，体系推进工作中的管理等。
“这是按照我的职业规划来的，十年差不多把苏清能源的方方面面摸熟了，但是觉得自己有些不接地气。就辞职应聘一家房地产做渠道，用了两个月时间从渠道专员升渠道经理。”
“那刘总你能力还真是很强啊。”沈飞恭维。
“你对HRBP这个职位有什么看法？”刘奇回到正题。
沈飞并没有HRBP的岗位经验，人事专员，HRD他做过，对于HRBP，更多的，是向往。这个职位，近两年才比较受追捧，尤其是互联网行业。很多人不清楚HR跟HRBP的区别。
幸好有百度，沈飞之前特意多看了几遍，跟自己的理解相印证，这样显得有深度点，毕竟不是科班出身，专业受限，总归有区别。
HRBP，即是人力资源业务合作伙伴，是Human Resource BUSINESS PARTNER的英文缩写。
实际上就是企业派驻到各个业务或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。
传统企业管理，尤其是员工数量较多的大型企业，HR部门的员工数量并不多，没有办法触及到各个部门。随着商业竞争越来越激烈，成本日益增高，企业不得不尽可能的提高每个部门的能力，HRBP在这样的环境下，应运而生。
其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。要做好HRBP，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现HRBP的重要作用。
HRBP是伴随着人力资源部门职能分化和升级而出现的，与HRBP相伴随而生的还有人力资源共享中心（HR shared service center，HRSSC）、人力资源专家（Human Resources Specialist，HRS）。
其中，人力资源专家是由公司内部在员工安置、员工发展、薪酬、组织绩效、员工关系和组织关系方面等方面的专家组成，主要针对以上方面提出专业性的建议和设计有效的解决方案，为公司变革服务。人力资源共享中心则是指在招聘、薪酬福利、差旅费用报销、工资发放等基础工作方面为公司提供全方位统一服务。
HRBP与人力资源共享中心、人力资源专家共同组成了现代人力资源管理的“三驾马车”，其中HRBP是人力资源内部与业务经理沟通的桥梁，他们既熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，协助业务经理更好的使用人力资源管理制度和工具管理员工，同时也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元中存在的种种问题，从而提出并整理出发现的问题交付给人力资源专家（或领域专家）来更好的解决问题和设计更加合理的工作流程。
当然，这些话是不能背出来的，官样文章，唬不住人，谁还不会百度呢。
只需要提炼加工，去掉一些，加入一些，从嘴里说出来，那就包装成自己的想法了。
“HRBP，首先是HR，对于人力资源六大模块一定要熟悉，其次，是合作伙伴，对业务的熟悉同样重要。HRBP，扮演的是政委角色，懂业务而不做业务，参与而不干涉业务部门的工作。懂业务是为了取得别人的尊重，更好的帮助团队成长，在参与中考虑团队成员的定位是否正确。培训、考察，在业务部门业绩上升的同时，将合适的人放到正确的位置上。”
说了这么半天，口干舌燥的，沈飞抿了抿嘴，“激情管理，也是HRBP的重要工作，良好的工作氛围是工作效率的保障。”
刘奇打开身后的柜子，拿出一瓶饮料，递给沈飞，示意他继续。
“谢谢，我之前在晋南那边工作时，公司每个月都会有一场全员两百多员工的培训。激情培训、商务礼仪培训、业务能力培训等，投入很高，请专门的老师飞过来上课，但这是值得的。即使业绩只是短时间内提高，至少培训费是赚回来了，而且对于员工来说，也能提高凝聚力。”
有些企业会陷入员工不出业绩，不舍得投入资金培养，能力提高不上去，业绩更差这样的怪圈。投入和产出，必然是有联系的，对人才的培养，这绝对不是浪费。哪怕培养的员工离职了，公司也会摸索出一套有效的模式，会少走很多弯路。
“我愿意跟业务部门的同事一起跑市场，哪怕苦点累点，了解他们工作流程的同事，更加清楚同事的优缺点，搭建更高效的团队。”沈飞来面试，缺钱是一方面，更重要的是HRBP这个职位本身，能给他的履历添上重要的一笔，不管做了多久，可以学到更多的东西，即便没有人带。
“你觉得在我们公司，市场部HRBP的定位是什么？除了政委，详细说说。”
“唔，首先，HRBP是市场部的搭档，帮助管理层和同事，支撑业务的发展，为公司开疆拓土。这是身为市场部一份子的职责，业务放在首位。”
“其次，HRBP是公司的人事，要对公司付出的人力成本负责。确保每个员工发挥最大的价值，设计合理的绩效考核方案、内部竞聘机制。”
“HRBP还应该是制度的制定者和执行者，市场部的制度，公司下发的制度，都需要遵守。HRBP，应该是制度的底线，跟同事打成一片，充当团队的润滑剂固然重要，但绝不是无原则的老好人。我的原则是，做人别做事，做事别做人。”
听到这，刘奇感兴趣的问，“这怎么讲？”
我们父辈，总是把和气生财挂在嘴边，做事先做人，多听少说。多个朋友多条路，在外面少得罪人。
然而，在实际的职场当中，没有那么多的温情脉脉，想做事，就会得罪人。无原则的迁就别人，除了让你变得软弱可欺，没什么好结果。所谓的老好人，于上，得不到领导的重视，于下，得不到同事的尊重。
当然，这并不是让你做个刺猬，而是有原则的人，能够少许多麻烦。
“很多时候，个人利益和公司利益并不一致。当个人利益跟公司利益发生冲突的时候，如果一味的考虑自己的形象，同事关系，不想得罪人，从而出卖公司的利益。不管大小，这都是有违职业道德的。也许有的HR会说，做人力资源这行，需要的是情商。跟同事之间保持良好的关系，有助于工作的开展，毕竟员工关系是六大模块之一。”
“但是，我一直觉得，小型企业看制度，中型企业看管理，大型企业看文化。优秀的制度，良好的执行，是公司长远发展的保障。恩出于上，怨归于下。松松垮垮的制度和管理，并不能催生良好的工作氛围。员工需要的轻松，是指付出努力后会得到回报，是善罚分明，而不是大事化小、小事化了的处事态度。”
“因此，任何一家企业，都需要这样一个死脑筋的制度坚守者。这个角色，决不能是领导，有些事情，哪怕HR做的死板，领导可以出面转圜。一个白脸，一个红脸，既表明了态度，又有人情，何乐而不为？”沈飞回答说。
“你觉得公司需要什么样的员工，什么样的员工值得培养？”
“恩，关于人才，我觉得有四种。第一种是人财，钱财的财。这样的员工，可遇不可求。有能力的同时，也有德行，工作态度好，对公司忠诚，懂得感恩。”
“第二种是人材，材料的材。有德而无才，这种员工，值得公司培养。哪怕因为阅历、工作经验，或者其他原因，能力不算太高，但是工作态度好，品德坚挺，是可以成为栋梁。”
“第三种是人才，才华的才。有才而无德，工作能力好，但是工作态度差，品德低劣。有能力的人，都是有脾气的。这是他们的口头禅，不懂得感恩。即使自己的能力是公司培养出来的，却只觉得公司付出什么都是应当的。不值得重要，缺人的时候可以暂时充数，但把这种人放在团队里，时间长了，会造成恶劣的负面影响。”
“最后一种，就是人柴，废柴的柴。无才无德，无甚大用。对于企业来说，员工的个人能力其实不是最重要的，工作态度是第一位，不会可以学。如果连学都不愿意，整天满嘴的抱怨，这种员工对企业来说有什么用呢？只会浪费人力成本而已。”
“第一种员工，要大用。第二种员工，带着用。第三种员工，能不用就不用。第四种员工，坚决不能用。这世界上，最难的事，就是把别人的钱放进自己的口袋。比这更困难的，是把自己的想法，放进被人的脑袋。”
“能力，有很多种方法可以培养。但是态度，花费无数时间，都不一定能扭转。”
这其实是兵行险着了，锋芒太露，不是件好事，尤其是面试这种时候。有些话该说，有些话该藏着说，有些话不该说，比较稳妥。
但是沈飞之前在销售团队待过，清楚的知道，团队复杂、难以管理，涉及到业绩、利益，狗屁倒灶的事情堕落。不把丑话说在前面，争取领导的支持，以后就是风箱里的老鼠，两头受气。
谁都想多拿钱，少做事，不得罪人。然而这种工作，至少沈飞找不到。想要成功，必须清楚的明白要的是什么，愿意付出什么。当然，有原则，不代表怼天怼地怼空气，明确自己的底线，公司的底线，以及别人的底线。这是能在职场走的长远的处世哲学。
