激励的形式分为精神的和物质的。精神激励用以满足“心理上的需要”，物质激励用以满足“生理上的需要”。由于物质是人类生存的基础和基本条件，衣食住行是人类最基本的物质需要，从这种意义上说，物质利益对人类具有永恒的意义，是个永恒的追求。
现代心理学理论认为，人类的行为是一个可控的系统。借助于心理的方法，对人的行为进行研究和分析，并给予肯定和激励，使有利于生产、有益于社会的行为得到承认，达到定向控制的目的，并使其强化。这样就能维持其动机，促进这些行为的保持和发展。
工资福利待遇是物质激励中最主要的一种形式，这是一种间接满足需要的方式。从某种意义上说，工资待遇不仅属于物质需要的满足，而且也是精神需要的满足。这是因为它还能作为地位的标志、自尊的依据和安全的保障。一些外国企业对物质激励是十分重视的，认为这是激发人的动机、调动积极性的重要手段。
在瑞典某调查机构“最受MBA欢迎的50家企业”的调查报告中，宝洁公司榜上有名。无独有偶，在一份“最受中国大学生欢迎的外企”的调查报告中，宝洁公司依然名列前茅。宝洁公司如此受雇员的青睐，其中一个重要的的原因就是宝洁公司为员工提供了比较有竞争力的薪酬。每年，宝洁公司都会请国际知名的咨询公司做市场调查，内容包括同类行业的薪酬水平、知名跨国公司的薪酬水平等，然后根据调查结果及时调整薪酬水平，从而使宝洁公司的薪酬具有足够的竞争力。
有位学者说过，企业不仅仅要事业留人、感情留人，更需要金钱留人、福利留人。某个外国民意调查组织在研究以往20年的数据后发现，在所有的工作分类中，员工们都将工资与收益视为最重要或次重要的指标。工资能极大地影响员工行为——员工会决定在哪家企业工作以及是否好好干。
因此，如何让员工从薪酬上得到满足，成为现代企业组织应当努力把握的课题。企业领导应该为员工提供有竞争力的薪酬，使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力把自己的本领都使出来。支付最高工资的企业最能吸引并且留住人才。这对于行业内的领先企业尤其必要。较高的报酬会带来较高的满意度和较低的离职率。总之，一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度，能有效留住优秀的员工，淘汰较差的员工。
晋升激励：为员工搭建“天梯”
晋升激励就是企业领导将员工从低一级的职位提升到新的更高的职位，同时赋予与新职位一致的责、权、利的过程。
人通常具有永不满足、追求向上的欲望。没有谁愿意永远生活在别人的光环之下，没有谁愿意躬身谦卑、经年累月地重复着昨天，没有谁愿意一个职位做到老。可以说，只要不是平庸之辈，他都会渴望有升职加薪的机会。
渴望晋升，能够最大限度地释放出生存价值，这是每一位职业人的梦想。所谓“人往高处走”，谁不希望出人头地、名利双收，能够在职场上稳步发展或步步高升？在企业晋升管理上，提拔得当，自然可以产生积极的导向作用，培养优秀员工积极向上的精神，能够激励更多员工努力工作和增强士气。
晋升，是对员工的卓越表现最具体、最有价值的肯定和奖励方式。晋升得当，可以产生积极的导向作用，培养向优秀员工看齐的、积极向上的企业文化精神。但提升还应讲求原则，注重评鉴方法，不能仅凭上级个人的喜好滥用人事权力。那么，晋升员工的依据是什么呢？在一般情况下，企业对员工的职位进行提升的标准是员工的工作业绩。这是最重要的晋升依据，其余条件都相对次要。一个人在前一个工作岗位上的表现情况，可以作为预测将来表现的指标。切忌将人的个性、是否受领导赏识作为晋升的依据。
晋升的目的是要发挥员工的才能。这也是最为公正和实用的办法，不但能堵众人之口，服众人之心，而且能堵住“小门或后门”，让众多“关系”失效，还可以避免员工有意无意间的勾心斗角。
这个道理虽然简单明了，可是许多企业的领导往往做不到。主要是因为领导在用人习惯上喜欢跟着感觉走，以致失去了判断力。很多时候，晋升一个员工往往是因为领导喜欢他的性格和作风。比如以下三种情况：
（1）领导是快刀斩乱麻型的人，他就愿意晋升那些做事干脆利落的员工。
（2）领导是十分稳当型的人，他就乐意晋升性格审慎小心的员工。
（3）领导是心直口快型的人，他就不喜欢提升那些说话婉转、讲策略的员工。
另外还有一点，领导普遍喜欢晋升性格温顺、老实听话的员工，对性格倔犟、独立意识较强的员工大多不感兴趣。这样的结果，很可能造成用人失当。现实情形是，被晋升者很听话，投领导脾气，工作却不会有多大起色，而且会让有真才实学的员工报效无门。
领导在晋升员工时，千万要记住：不管喜欢也好，不喜欢也好，员工的个性乖戾孤僻也好，温顺柔和也好，都不必过多地考虑。要把注意力集中在他们以往的工作业绩上，也就是谁的工作业绩好，谁就是晋升的候选人，这是最好的说服力基础。固然，在实际操作和权衡方面，还应考察员工的品格和相关项目及要素，但着重于业绩为导向晋升的考量，确实有更大激励性和引导力。
注重员工现在的工作表现，预测员工的未来，正是以业绩为导向晋升，但应注意在管理过程中要公正明确地系统考评，并以公正的考评为依据，以员工的需求为基础。这包括将员工的知识、技能、经历、态度等在工作岗位上加以价值量化，通过绩效考评，从而体现及形成内外持续激励。
另类激励：百度公司的期权激励
百度公司的股权激励计划是中国互联网公司中承诺给予员工待遇最优厚的激励计划之一。
一个成功的公司背后，总有一个成功的团队在支撑着它的运作。创业之初，百度公司是如何激励团队努力、如何让员工共享公司未来成长的？如何在竞争格局多变的搜索引擎市场中留住公司的核心管理人才？如何在激烈的行业竞争中留住核心技术人才？如何对百度公司创业团队的卓越贡献给予回报？答案在于百度公司总裁李彦宏特定的期权激励法。
李彦宏通过一次性授予管理层和核心员工期权来进行长期激励。随后，李彦宏开始分期授予管理层和核心员工期权。
期权是股权激励形式之一，这种形式给予期权持有者这样一种权力：持有者可以在规定时期（行权期）内以约定的价格（行权价）购买一定数量的本公司股份（此过程称为行权）。期权持有者的收益就是行权价与行权日市场价之间的价差。如果行权日的市场价低于行权价，期权持有者可以选择不行权。在行权之前，期权持有人不能从中获得任何收益。期权激励的对象适合高科技、创业公司等，已经成为现代公司激励机制中一种越来越重要的形式。
其实，对任何高科技公司而言，其发展严重依赖核心管理人员和技术人员效率的发挥，如果不能激励核心管理人员和技术人才发挥潜能，发展效率必然受到损失。
2005年8月5日，百度公司在美国纳斯达克上市。这家创办不到6年的中国互联网企业，首次公开募股共发行404万股美国存托凭证，每股27美元，融资1.091亿美元。发行当日涨幅高达354%，成为美国股市5年来新上市公司首日涨幅最大的股票之一。按照上市首日收盘价计算，百度公司市值已经达到39.58亿美元。百度公司CEO李彦宏拥有22.4%的股份，身价已达到9.2亿美元。百度公司的上市不仅使李彦宏一个人身价倍增，同时在百度公司内部还一下子产生了6个亿万富翁、51个千万富翁、240多个百万富翁。当时业界甚至还流传“百度公司连前台小姐都是百万富翁”的说法。
上市后的百度公司，其董事和执行官共同持股29.5%：总裁李彦宏持股25.8%、技术副总裁刘建国持股1.1%，首席财务官王湛生持股1.1%，首席运营官朱洪波持股1%，副总裁梁冬0.4%。同时，公司的其他员工共持有5.5%的股份。这样，管理层和员工持股形成一种持股文化，营造出公司内部平等和稳定的氛围。当然最重要的是，这能够促使百度公司管理团队和员工共同努力工作，以使将来期权行权时能将“纸上富贵”变成拿在手里的真金白银。通过期权计划，百度公司的核心管理层和核心员工能够在未来获得自己的股权，促使百度公司形成了一个核心团队。
李彦宏用几年的时间，缔造了数百位百万富翁。而李彦宏的个人身价，也已过亿。创业企业家得到了回报，创业团队的艰苦努力也得到丰厚回报。
无怪乎有人曾说：判断一个人未来的生活质量，仅根据他是否服务于股份制上市公司便能得出结论。这话虽然有些武断，但背后的潜台词正是指员工手中期权的力量。因而，期权对于员工的激励作用是明显的。百度公司的成功从某种程度上说是与其期权激励机制分不开的。
