麦当劳经理的成长历程
麦当劳公司的培训为我们招揽优秀人才提供了一项重要法宝。
麦当劳公司于1979年在法国斯特拉斯堡开设了第一家餐馆，开始进入法国市场。短短的12年之后，它就成为一个遍布30多个城市由100多家餐馆组成的庞大体系。如此发展速度和规模，需要有一个成熟而稳定的中级管理阶层。
在麦当劳，这个阶层主要是由年轻人组成的。那么，麦当劳是如何把一个毫不起眼的毕业生培养成优秀的管理者呢？
在麦当劳里取得成功的人，都有一个共同的特点：即一切从零开始，脚踏实地。炸土豆条、做汉堡包是每个麦当劳员工走向成功的必由之路。脚踏实地从头做起是在这个行业中成功的必要条件。在这里，从收款到炸土豆条直至制作各式冰淇淋，每个岗位上都有可能出经理，他们是如何做到的呢？
原来，法国麦当劳公司实行一种快速晋升的制度：一个刚参加工作的年轻人，如果工作出色，可以在18个月内成为餐馆经理，可以在24个月内当上监督管理员。
这个制度可以有效地避免滥竽充数的现象发生：每个级别都有经常性培训，相关人员只有积累一定数量的知识和经验，才能顺利通过阶段考试。公平的竞争和优越的机会，成为麦当劳吸引人才的法宝，每年有大量大学毕业生来此，施展自己的抱负。
首先，一个有文凭的年轻人要当4～6个月的实习助理。在此期间，他们以一个普遍班组成员的身份投入到公司各个基层工作岗位，如炸土豆条、收款、烤牛排等。
在这些一线工作岗位上，实习助理应当学会保持清洁和最佳服务的方法，并依靠他们最直接的实践来积累实现良好管理的经验，为日后的管理实践做准备。
第二个工作岗位则更带有实际负责的性质：二级助理。这时，他们在每天规定的一段时间内负责餐馆工作。比起实习助理，他们要承担一部分管理工作，如订货、计划、排班、统计等。他们要在一个小范围内展示他们的管理才能，并在日常实践中摸索经验。
在进入麦当劳8～14个月后，有文凭的年轻人将成为一级助理，即经理的左膀右臂。与此同时，他们肩负了更多更重的责任，每个人都要在餐馆中负责一个方面，他们的管理才能受到很大的锻炼。这样，离他们的梦想——晋升为经理，已为时不远了。有些人在首次炸土豆条之后不到18个月就实现了自己的梦想。
在达到这梦寐以求的阶段前，他们还要去芝加哥汉堡包大学进修15天，这是他们盼望已久的机会，也是实现目标的最后一跃。芝加哥汉堡包大学是一所名副其实的大学，也是国际培训中心。它接待来自全世界的企业和餐馆经理，既教授管理一家餐馆所必需的各方面的理论知识，又传授相关的实践经验。
应该承认的是，这个制度不仅有助于工作人员管理水平的提高，而且成为麦当劳公司在法国乃至全世界范围极富魅力的主要因素之一，吸引了大量有才华的年轻人的加盟。
此外，麦当劳公司有一个颇具特色的规定：如果人们没有预先培养自己的接替者，那么他们在公司里的升迁将不被考虑。
麦当劳公司的一项重要规则强调，如果事先未培养出自己的接班人，那么无论谁都不能提级晋升。
这就好像一台机器中的很多个齿轮的转动，每个人都得保证培养他的继承人并为之尽力，因为这关系到他的声誉和前途。这是一项真正实用的原则，麦当劳公司因此而成为一个发现人才、培养人才的大课堂。在这里，缺少的绝不会是人才。
成功和有效的员工培训和培养计划，提高了企业员工素质，满足了员工自我实现的需要，增加了企业凝聚力，不论是多么优秀的员工，企业都负有进行培训和培养的责任。培训和培养不仅仅局限在新员工的岗前培训，主要的重点应当是企业员工的岗位再培训。这不仅能提高员工完成本职工作的技能和知识，通过对员工其他技能的培训，还是对员工潜能的进一步开拓。
麦当劳公司的培训卓有成效，而且颇具特色，成为招揽优秀人才的一项重要法宝，不仅为麦当劳公司带来了巨大的经济效益，而且还为公司带来好的名声，并为企业界创造了一种新的模式。
培训，要不要收回投资
培训，要不要收回投资？
有一种现象特别普遍，在对员工进行培训之后，被培训的员工流失的现象越来越严重，特别是一些培训后的技术骨干员工。究其原因，主要是因为，经过培训的员工认为自己的技能有了进一步的提高，而这种提高没有在工作薪资和待遇上获得相应的体现，当他认为自己在企业的薪酬情况低于同行业同能力人才平均水平时，就会考虑“跳槽”。
而企业方则认为，公司付费让员工参加培训，是对员工工作业绩的一种肯定，是一种激励措施。作为回报，员工应该更好地为企业工作才对。出于对员工培训后流动的顾忌，有些企业减少了对员工的培训。即便是进行培训，培训机会也会向较稳定的高级经营层倾斜，这样做的直接后果是普通员工和骨干员工的培训机会减少，直接影响企业的效率。
作为管理者，如何解决这一矛盾呢？
员工通过培训提高了自己的知识和技能，从而为企业提高了劳动生产率。由于对企业的贡献有所增大，员工自然会想到的薪酬也要得到相应的提高，自然就会有加薪的要求。
当员工找到人力资源经理要求加薪时，人力资源经理很可能会告诉他：培训是公司安排的，培训费用也是公司支付的。培训使你增加了对公司的贡献，是培训的必然结果。另外，公司为你付费培训，使你增长了工作技能，这本身就是公司对你工作的肯定和回报。
员工则认为，培训作为公司的一种投资，并非投资到任何一个人身上都会产生效果的。公司选择我进行培训，是因为我的业绩突出并且有继续增长的潜质，而我也如公司所愿提高了工作业绩，这和我付出辛苦的劳动是分不开的。多劳应该多得，加薪也是正常的。如果员工与企业在这个问题上无法达成一致，就会增加员工的流失风险。
从上述简单的分析可以看出，企业在收回它的投资之前，很难满足员工加薪的要求；而员工由于也付出了心血，很容易想到要提高薪酬。另外，员工对受训后可能增加工作量的预期，也促使员工要求提高薪酬。
上述分析是从企业内部来着眼的。实际上，企业是一个开放的系统。在竞争性的市场中，受训员工可以很方便地将自己的薪酬与同行业其他企业同能力员工进行对比。如果低于普遍水平，受训员工很可能就会将自己要求加薪的期望，转化为要求加薪的行动。
作为企业，如果没有收回培训投资，那么这项培训就是失败的。如果企业一直无法找到有效收回投资的途径，企业会倾向于减少培训或者不进行培训。所以，制定一套有效收回投资的培训政策是非常有意义的。
企业培训投资回收策略，可从三个方面进行考虑。
1.培训前收回投资
即在培训开始之前，从员工薪酬中扣除培训费用。培训前收回投资可以最大地降低企业的培训投资风险，并且会迫使员工主动参加培训。比如在制定企业的薪酬政策时，可以将员工薪酬的一部分划为培训费用。这样员工的薪酬水平越高或者员工在职的时间越长，这部分培训费用的积累就越大，员工的培训机会就越多。这种政策还保证了骨干员工在培训方面的优先权。
另外，企业还可以将员工年终奖励的一部分划为培训费用，在第二年培训时使用。这样做可以保证企业中业绩突出的员工优先得到培训。
2.培训时收回投资
实际上，企业普遍采用的试用期制度，就可以理解为一项企业在培训时收回投资的政策。由于在试用期期间，员工还没有足够的技能和经验来适应新的工作岗位，企业要通过岗前管理培训、岗前技术培训和工作指导等培训方式使员工的知识和技能尽快地适应新岗位的要求。试用期薪酬与同岗位正式薪酬的差异就是新员工为试用期培训所支付的费用。如果某员工的知识、技能与岗位要求差距过大，那么企业就需要增加对该员工的培训投资，所以在试用期内，该员工的试用期薪酬可以比其他试用员工更低。
3.培训后收回投资
培训后收回投资是很多企业的常用做法。最常见的形式是，企业与员工签订培训协议，在协议上明确规定，受训员工只有在企业工作满几年后，才能离开公司，否则必须按比例补偿企业部分培训费用。
全面品质学习——灌注企业细胞
强大的成功的企业是建筑在不断提高质量的学习上的。企业成功的道路千万条。拥有一个能执著追求、不懈学习的组织就是一条很有效的道路。企业不仅只是通过学习，更要建立全面品质学习，才能为持续、稳步的成功打下坚实的基础。
《第五项修炼》的作者彼得·圣吉将他的第五项修炼聚焦在学习型组织的艺术与实务。但他的理论在付之于实践时仍然有不足之处：他停留在第五项修炼，或者说只强调系统学习。事实上，当你与操作员谈话时，他们根本无法理解系统的概念，同时此概念也与他们日积月累的经验相去甚远。在第五项修炼的基础上应该发展“第六项修炼”——全面品质学习。
全面品质学习的主要要素是什么？
全面品质学习需要头脑思维方式的改变。传统上，企业组织总是先确立一个长期的目标，一般是由行政总裁首倡并确定下来。然后由高级管理层拟定使命说明来进一步将这个长期目标具体化。经理人随后将这个目标传达给员工。这一切听起来很顺理成章。事实上，效果并不好，当这个目标沿着命令链层层向下传达时，它往往会为渐渐“退化”甚至“扭曲”。人们会忘记先前说过的一切，并很快依然我行我素。
理想的方法是要先行动起来。行动成功之后，人们的行为自然就会随之改变。然后高级管理层就可以坐下来，写好体现远景目标的使命说明书。
日本的“5—S法”是引发行动的好工具。5—S是由五个日本词语组合而成，翻译过来就是结构化，系统化、净化、标准化和自律化。举例来说，如果你想将一个工厂或者部门提升到世界一流水平，你可以通过5—S法达到这一目标。5—S是行动导向的，并且确实需要组织中每个人的努力。
大部分企业都非常欢迎组织学习这种理论。但也有人认为，这种理论在实践方面会变得越来越迟缓。人总是过分拘泥于日常工作，尤其是在经济不景气时则更为严重。那时的人们感觉，生存才是最重要的，完全将学习撇在一边。人们总误以为学习不是一件紧迫的事。不过仍然有一些组织在不断学习，而且是迅速学习。微软公司就是一个学习型组织的非常好的例子。他们无时无刻不在学习和宣传新的观念。
