（2）现实和真实的本质：包括组织中对于什么是真实的，什么是现实的，判断它们的标准是什么，如何论证真实和现实，以及真实是否可以被发现等一系列假定。同时包括行动上的规律、时间和空间上的基本概念。
沙因指出在现实层面上包括客观的现实、社会的现实和个人的现实。在判断真实时可以采用道德主义或现实主义的尺度。
（3）人性的本质：包括哪些行为是属于人性的，而哪些行为是非人性，这一关于人的本质假定和个人与组织之间的关系应该是怎样的等假定。
（4）人类活动的本质：包括哪些人类行为是正确的，人的行为是主动或被动的，人是由自由意志所支配的还是被命运所支配的，什么是工作，什么是娱乐等一系列假定。
（5）人际关系的本质：包括什么是权威的基础，权力的正确分配方法是什么，人与人之间关系的应有态势（如是竞争的或互助的）等假定。
沙因认为，组织文化决定了组织价值观，以及在此价值观之下的组织行为，而且深刻地隐含在组织深层的东西，要了解它是非常困难的。通过对组织构造、信息系统、管理系统、组织发表的目标、典章以及组织中的传说等物质层面的分析，能够推论得到的文化信息是有限的。
如何适应组织内部和外部环境的变化是企业组织经营过程中永远重要的课题，特别是近年来环境变化的速度越来越快，适应环境变化的重要性也越来越高。为了适应变化，企业需要具有新的思考方式和行为方式，可是这种新的方式却很难产生或很难生存。沙因对组织文化的研究为我们认识自己文化的深层本质提供了工具，我们只有从根本上进行改变才能适应新的变化，而不仅仅是简单地改变战略、组织结构、管理系统。
美国企业怎样向日本企业学习？
--Z理论
Z理论是由美国日裔学者威廉·大内在1981年出版的《Z理论》一书中提出来的，其研究的内容为人与企业、人与工作的关系。
威廉·大内是美国斯坦福大学的企业管理硕士，在芝加哥大学获得企业管理博士学位。他从1973年开始专门研究日本企业管理，经过调查比较日、美两国管理的经验，提出了Z理论。如今，他是加利福尼亚州大学洛杉矶分校的管理学教授。
在Z理论的研究过程中，大内选择了日、美两国的一些典型企业进行研究。这些企业都在本国及对方国家中设有子公司或工厂，采取不同类型的管理方式。大内的研究表明，日本的经营管理方式一般较美国的效率更高，这与20世纪70年代后期起日本经济咄咄逼人的气势是吻合的。因此大内提出，美国的企业应该结合本国的特点，向日本企业管理方式学习，形成自己的管理方式。他把这种管理方式归结为Z理论型管理方式，并对这种方式进行了理论上的概括，称为“Z理论”。该书在出版后立即得到了广泛重视，成为20世纪80年代初研究管理问题的名著之一。
Z理论认为，一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密，因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行“民主管理”。大内把由领导者个人决策、员工处于被动服从地位的企业称为A型组织，他认为当时研究的大部分美国机构都是A型组织。A型组织的特点为：
（1）短期雇用。
（2）迅速的评价和升级，即绩效考核期短，员工得到回报快。
（3）专业化的经历道路，造成员工过分局限于自己的专业，但对整个企业并不了解很多。
（4）明确的控制。
（5）个人决策过程不利于诱发员工的聪明才智和创造精神。
（6）个人负责，任何事情都有明确的负责人。
（7）局部关系。
相反，他认为日本企业具有不同的特点：
（1）实行长期或终身雇佣制度，使员工与企业同甘共苦。
（2）对员工实行长期考核和逐步提升制度。
（3）非专业化的经历道路，培养适合各种工作环境的多专多能人才。
（4）管理过程既要运用统计报表、数字信息等清晰鲜明的控制手段，又注重对人的经验和潜能进行细致而积极的启发诱导。
（5）采取集体研究的决策过程。
（6）对一件工作集体负责。
（7）人们树立牢固的正题观念，员工之间平等相待，每个人对事物均可作出判断，并能独立工作，以自我指挥代替等级指挥。
他把这种组织称为J型组织。
大内不仅指出了A型和J型组织的各种特点，而且还分析了美国和日本各自不同的文化传统以致其典型组织分别为A型和J型，这样，就明确了日本的管理经验不能简单地照搬到美国去。为此，他提出了“Z型组织”的观念，认为美国公司借鉴日本经验就要向Z型组织转化，Z型组织符合美国文化，又能学习日本管理方式的长处，例如，在Z型公司里，决策可能是集体作出来的，但是最终要由一个人对这个决定负责。而这与典型的日本公司（即J型组织）做法是不同的，在日本，没有一个单独的个人对某种特殊事情担负责任，而是一组雇员对应一组任务并负有共同责任。他认为与市场和官僚机构相比，Z型组织与氏族更为相似，并详细剖析了Z型组织的特点。
考虑到由A型组织到Z型组织转化的困难，大内给出了明确的13个步骤，认为这个变革过程一般应如此进行：
（1）参与变革的人员学习领会Z理论原理，挖掘每个人正直的品质，发挥每个人良好的作用。
（2）分析企业原有的管理指导思想和经营方针，关注企业宗旨。
（3）企业的领导者和各级管理人员共同研讨制定新的管理战略，明确大家所期望的管理宗旨。
（4）能够创立高效合作、协调的组织结构和激励措施来贯彻宗旨。
（5）培养管理人员掌握弹性的人际关系技巧。
（6）检查每个人对将要执行的Z型管理思想是否完全理解。
（7）把工会包含在计划之内，取得工会的参与和支持。
（8）确立稳定的雇用制度。
（9）制定一种合理的长期考核和提升制度。
（10）经常轮换工作，以培养人的多种才能，扩大雇员的职业发展道路。
（11）认真做好基层一线雇员的发动工作，使变革在基层顺利进行。
（12）找出可以让基层雇员参与的领域，实行参与管理。
（13）建立员工个人和组织的全面整体关系。
大内认为这个过程要经常重复，而且需要相当长的时间，如10-15年。
附：成功激励的28条经验
给猴子一棵树，给老虎一座山。
--中银（香港）总经理刘金宝的用人之道
1.尝试利用自发的社交和体育活动来激励员工。
2.利用小组竞争刺激士气。
3.将管理者的数目减至最低。
4.确信你给的奖励是锦上添花，而非理所应得的薪资。
5.询问你的员工，工作中的每一个改变是否有助于激励他们。
6.尽可能弹性地利用金钱奖励员工，以便激励他们发挥最大的潜能。
7.尽量让员工知道最新消息--搞不清楚状况只会令员工士气溃散。
8.花时间去和员工聊天，而不只是和员工道声早安。
9.对员工有影响的决定，不妨询问他们的意见如何。
10.小心办公室的政治阴谋，并且以身作则，绝不加入。
11.尽早提拔有能力、年轻一点的员工。
12.即使一些目标并未达成，也要奖励成效卓越的工作表现。
13.当你注意到员工的错误时，必须严格且公平，而不是一味地责怪。
14.给一位在过去一年里一直没有任务的员工分派任务。
15.告知员工他们的想法被采用了--以及成功率为多少。
16.考虑所有老资格员工提出的意见。
17.尽可能给员工创造提意见的机会。
18.将目标全盘告知员工，可以使他们表现得更好。
19.初次见到新成员时，要让他们觉得自己很受欢迎。
20.激励每个人的野心，野心能引导成就。
21.不要等到年度评鉴时，才和员工讨论他们的表现。
22.让员工告诉你降低他们工作动机的原因，注意要认真聆听。
23.不管多么不受欢迎，一定要强调改革会给员工带来利益。
24.在失去有价值的团队成员前，尽量利用各种方式加以挽留。
25.提供小型、定期的训练，而非长时间的课程。
26.旁听训练课程，以确保其高质量。
27.如果有个建议被采纳了，就让提议人来完成这个建议。
28.利用证书和刻上姓名的礼物，标示员工的成就。
