薪酬设计的前提：绩效管理薪酬设计与员工激励全案
员工绩效考核管理工作概述
一、建立企业绩效考核系统工作要点
建立企业绩效考核系统工作要点如图41所示。
图41绩效考评系统
要建立良好的绩效考评系统，必须做到以下几点：
（1）确立企业的事业目标及其对人力资源管理的要求。
（2）进行工作分析，确定各项工作的职责和责任，并以此为基础制定相应的绩效考评标准。选择恰当有效的考评方法评价员工的工作表现和工作成果。
（3）在评价之前对员工说明对其工作成果的期望。
（4）建立与工作绩效相关的反馈机制。
（5）评价绩效考评系统对达到既定目标的有效程度、对绩效考评系统作必要的修订。
二、绩效考核工作的内容
企业对员工的考评要从多方面、多角度着眼进行立体、多维的考评，主要包括五个方面：品德、能力、工作态度、工作业绩以及个性适应。
1品德
这主要是指职业道德，包括纪律性、责任感和积极性等方面。
2能力
这主要是指专业能力，主要包括专业知识、业务技术、组织管理、开拓创新、能力开发、发展潜力等方面。
3工作态度
这主要是指员工在企业中的出勤情况以及奉献精神。对员工进行工作态度考评时要剔除员工自身以外的影响因素和条件。
4工作业绩
这主要是指对员工工作质量和数据的考评，主要包括工作方法、成本、服务意识、部门主要工作目标以及完成效率等方面。
5个性适应
这主要是指对员工就任某一职位是否与他的人品、性格、能力相适应。个性适应的考评主要涉及两个层次的内容：一是人与工作的适应程度，即人的个性、能力与工作要求是否适应；二是人与人的适应程度，即合作者的人际关系和合作关系是否协调。
三、绩效考核工作的任务
绩效考评作为人力资源管理的一项重要内容，可以为各项人事决策提供客观依据，是人力资源管理不可缺少的一个环节。其主要作用有以下几个方面。
1有助于提高企业的劳动生产率和竞争力
衡量生产力的传统方式是考察员工工作成果的数量和质量、有没有按工作程序办事、上下班是不是守时，以及出勤率、事故率等指标的高低。人力资源管理理论则认为，衡量生产力的主要因素应该是员工的招聘、培训、任用、激励和绩效考评，并以绩效考评为核心。现在，许多西方企业已经清楚地认识到员工的工作绩效对公司生产力和竞争力所产生的重大影响，纷纷加强了员工绩效管理，把提高员工工作绩效、增强各部门的产出效率，看做是增强本公司生产力和竞争力的重要途径。根据翰威特公司对美国上市公司的一项调研，具有绩效管理系统的公司在利润率、现金流量、股票市场业绩、股票价值以及生产率方面，明显优于那些没有绩效管理系统的公司。表41列出的是该项调研的数据结果。
表41绩效管理对企业经济效益的影响
指标没有绩效管理系统有绩效管理系统全面股东收益00%79%股票收益44%102%资产收益46%80%投资现金流量收益47%66%销售实际增长11%22%人均销售额126100美元169900美元资料来源：《绩效管理对企业组织成功的影响》（翰威特公司）。
2为员工的薪酬管理提供依据
工作绩效考评结果最直接应用于为企业制定员工报酬方案提供客观依据。根据员工的实际业绩，即工作成果决定其薪酬水平的高低；根据该员工业绩变化情况确定是否再予以提薪。对于绩效好的员工，当然应给予奖励，感谢他们对公司所作的努力与贡献，同时激励他们能有更好的表现。将该员工与其他从事同类或相似工作的员工在业绩和报酬方面进行比较，管理者及其下级的绩效就可以大大地展现出来，按绩效付酬理念就顺理成章。但是对于绩效差的员工，也应了解其中的原因。
3为员工的职务调整提供依据
员工的职务调整包括员工的晋升、降职、调岗，甚至辞退。绩效考评结果能客观地对员工是否适合该岗位作出明确的评判，为人事决策提供依据或信息。
4为培训工作提供方向
培训开发是人力资源工作的重要内容。培训开发必须有的放矢，才能收到事半功倍的效果。通过绩效考评，可以发现员工的长处与不足、优势与劣势，从而根据员工培训的需要制订具体的培训措施与计划。一般来说，员工在工作上是否有好的绩效，可以从能力、动机及其他因素中加以判断。因此，企业在发现员工绩效不佳的时候，应该去发觉其背后的问题所在，如果员工的能力不够，则应该给予充分且适当的培训，以增进员工的知识与技能。
5有助于员工更好地进行自我管理
绩效考评强化了工作要求，使员工责任心增强，明确自己怎样做才能更符合企业对他的期望。通过考评发掘员工的潜能，可以让员工明白自己适合干什么。绩效考评可以使员工明确自己工作中的成绩和不足，促使他在以后的工作中发挥长处，努力改善不足，使整体工作绩效进一步提高。如果员工的动力不足，可以建立出一套良好的激励制度激发员工改进绩效的动机；如果是其他外在因素造成员工的绩效不好，如工作场所的环境干扰，工作所需要的设备不足，则应协助员工排除障碍，使员工有更好的工作环境以实现自己的工作目标。
绩效考评能反映员工的贡献程度。目前，绝大多数企业的绩效考评制度，都是一张表单适用所有部门及人员，而表单的内容往往只是几个的粗略问题和选项，这些制度和表单设计上的不完善，造成绩效考评制度常常流于形式，缺乏可信度和效用度。因此，如何根据不同的工作性质，制订出合理的制度，以真实反映出员工的绩效高低，成为目前企业管理者亟待解决的问题。由此可知，一套完善的绩效考评制度，不仅能鉴定出个别员工的贡献程度，还能找出造成员工绩效不佳的原因。
员工绩效考核管理工作规范化制度
一、企业绩效考核制度范例
现举某企业绩效考核制度范例，用以说明考核制度的内容与适应范围、考核应遵循的原则、管理职能、考核的等级、考核的主要内容及考核标准、考核的方法程序、考核结果的处理等相关内容。
（一）考核制度的内容与适应范围
第一条，本制度规定了管理人员的考核原则、考核的内容及标准、考核的方法步骤及考核结果的处理等。
第二条，本办法适应于企业中层干部、专业技术管理人员以及管理岗位上的干部和员工。
（二）考核应遵循的原则
第三条，公开公平的原则。
对管理人员的考核要有明确的考核标准、程序和考核责任者，考核标准要公平合理，并予以公开。
第四条，实事求是的原则。
对每个管理人员的所有考核内容和项目均要客观地进行评价，要做到“用事实说话、用数据说话”，要与考评核准相对照，不能在人与人之间比较，更不能主观臆断。
第五条，直接考核的原则。
对管理人员考核时，必须由所在单位的直接领导组织相关人员进行考核，任何人不准擅自修改。
第六条，反馈的原则。
为起到管理人员考核的教育作用，对考核结果要反馈到被考核者本人，影响被考核者，考核者应就考核结果作出说明解释，肯定成绩，指出不足和今后努力方向。
第七条，利益相关原则。
为使管理人员的考核具有约束作用，鼓励管理人员不断进取，对考核结果，要在管理人员日常管理工作中予以体现，特别是在管理人员的配置、晋升、分配、奖励中要充分体现。
（三）管理职能
第八条，中层正职领导的考核工作，由人力资源部组织。
第九条，中层副职（含主任科员）的考核工作，属直属单位的由人力资源部组织。
第十条，科员及中层管理的干部、专业技术管理人员、管理干部、管理岗位上的员工的考核工作，由各单位组织。
（四）考核的等级
第十一条，A类。卓越级（各项工作完成出色，成效显著）。
第十二条，B类。优秀级（积极主动地完成各项工作任务，取得较好成效）。
第十三条，C类。较好级（能较好地履行职责，完成本职工作）。
第十四条，D类。一般级（基本能够完成本职工作）。
第十五条，E类。较差级（经常完不成本职工作或工作表现较差）。
（五）考核的主要内容及考核标准
第十六条，工作成绩。
按照企业给各单位下达的考核目标衡量管理人员个人在年度内实际完成的工作成果，包括工作质量、工作数量、工作效益等。
第十七条，工作能力。
根据本人实际完成的工作成果及各方面的综合素质考核本人的工作技能、水平，包括基础能力、业务能力、创新能力等。
第十八条，工作态度。
由单位根据管理人员本人平时的表现予以评价，包括约束性、协调性、主动性、责任感、自我发展的期望等。
第十九条，考核标准分三类：中层管理人员考核标准、专业技术管理人员考核标准和各类管理人员考核标准。
（六）考核的方法程序
第二十条，考核每年组织一次，自1月1日至12月31日为考核期，次年1月份进行综合评定。考核表每年12月20日由总部及直属单位到人力资源部领取。
第二十一条，根据年度考核表的要求按月填写此表，年底将考核表交所在单位主管，中层管理人员、直属单位的副职交人力资源部，制造本部所属单位的中层副职交综合管理部。
第二十二条，各单位成立考核小组，成员由党、政正副职、工会主席、一定数量的员工代表组成，负责组织本单位对管理人员的考核工作，300人以下的单位员工代表不少于6人，300人以上的单位员工代表不少于总人数的2％。
第二十三条，考核小组成员应具备的条件：
（1）事业心、责任心强，工作认真负责，有开拓创新精神，热心考核工作。
（2）坚持原则，大公无私，办事公道，作风正派。
（3）熟悉被考核对象的情况，具有一定实际工作经验。
第二十四条，考核小组根据管理人员的业绩和平时表现，对照考核标准进行综合打分。然后按照分数、比例、等级分别排序，并写出明确的考核意见。
第二十五条，根据考核分数将本单位的管理人员按A、B、C、D、E予以划分，比例分别为10％、20％、50％、15％、3％～5％，评定结束后报人力资源部，并存入本人业绩档案。
第二十六条，考核结果需以适当方式公布，中层管理人员由分管领导谈话，其他人员由单位党政主要领导谈话，指出不足和今后努力方向。
（七）考核结果的处理
第二十七条，考核结果作为管理人员职务晋升、奖励、分配、培训以及接续和终止劳动合同的依据。
第二十八条，经考核定为A、B类的管理人员可作为晋升高一级职务的必要条件之一；经考核定为A、B类的专业技术人员在评聘技术职务时，同等条件下优先推荐。
第二十九条，经考核定为A类的人员，各单位在制定奖励相关政策时应予以体现。同时，根据工厂的效益情况年终给予一次性奖励。
第三十条，经考核定为D类的人员，主管领导应向被考核人员提出戒勉。被考核者无资格参加本年度各类先进个人评比，且无资格参加次年技术职称的晋升；经考核定为D类的管理人员，视其情况可调整其工作岗位或降职使用。
第三十一条，考核定为E类人员，属管理人员的予以降职和免职，其他人员则调离原岗位进行培训或下岗，必要时可解除或终止劳动合同。
二、中层管理人员绩效考核制度范例
现举某厂中层管理人员绩效考核制度范例，用以说明中层管理人员的绩效考核内容、考核标准和考核方法。
中层管理人员年度考核表见表42。
表42中层管理人员年度考核表姓名：
单位：
职务：考核期限：年月至年月
（注：本表装入个人业绩档案，不得丢失）（续表）
填写考核表说明
（1）填表范围为现职中层管理人员。
（2）填写时间：每年1~12月。
（3）填写的内容作为综合评价的依据。
（4）“年度主要目标完成情况”是指根据工厂的年度方针目标分解到各单位后，管理人员年度应承担的目标和任务，按项列出。
（5）“月度工作大事记录”要求记录本岗位月度最关键、最重要的两件大事。
（6）“年度创新工作”要求承担项目完成后据实填写。
（7）“上一级领导确认”是指在项目完成的次月6日内完成确认，不可过期确认。总部各部长由厂长及分管领导确认，各室主任由部长确认，直属单位由分管的一级部的部长确认。制造本部副总经理由总经理确认，各单位行政中层由总经理或副总经理确认，党群中层干部由党委副书记确认。
（8）“年度职责范围内的工作失误、差错、违章、违纪记录”，由主管部门实事求是填写，不得隐瞒。
（9）“综合评价”中层正职及直属单位副职时，由人力资源部组织；制造本部副职由综合管理部组织。
（10）“分管领导意见”由厂级领导填写具体意见。
（11）“审核”是指各单位正职由厂长和党委书记填写审核意见。
1年度主要目标完成情况
年度主要目标见表43。
表43年度主要目标项目目标值目标完成时间、效果上一级领导确认2月度工作大事记录
月度工作大事见表44。
表44月度工作大事事项时间上一级领导确认3年度创新工作记录
年度创新工作见表45。
表45年度创新工作顺序项目效果（效益）完成时间上一级领导确认4年度职责范围内的工作失误、差错、违章违纪记录
年度职责范围内的工作失误、差错、违章违纪记录见表46。
表46年度职责范围内的工作失误、差错、违章违纪记录事项时间填写人5管理人员年度考核评分表
管理人员年度考核评分表见表47。
表47管理人员年度考核评分表考核目标考核标准得分工作态度15分遵章守法不能认真贯彻落实各项规章制度，本单位或本人有严重的违纪现象或工伤事故超标贯彻执行各项规章制度不力，本单位或本人有违纪现象基本上能贯彻执行各项规章制度，平时有检查和督促，本单位无一人出现违纪和工伤事故能认真贯彻执行各项规章制度，平时有检查和督促，本单位无一人出现违纪和工伤事故能认真贯彻执行各项规章制度，平时检查和督促有力，本单位无一人出现违纪现象和工伤事故实得分分值50123~45政策性与原则性经常不按政策和原则办事，独断专行偶尔不按政策和原则办事，大事相互间不协调和不商量基本上能按政策和原则办事政策性与原则性较强严格按政策与原则办事实得分分值50123~45事业心与责任感不热爱自己的事业，事事见异思迁，工作较消沉，经常完不成任务事业心不强，对本职工作缺乏责任心，遇事推诿工作勤恳，办事扎实，有事业心，能够保质保量地完成自己的工作任务热爱自己的事业，责任感较强，本职工作完成得较为出色对事业倾注自己的全部精力，责任感很强，力图将自己的工作做得最好实得分分值50123~45（续表）
