完全相信身边的人，不如不听身边的人；完全相信别人说的话，不如没有别人说的话。无论是谁，都容易受身边人的影响，尤其亲戚朋友或信任的人，这些人在有形无形中影响思维，影响决定，一个伟大的领导者，会极力避开这些人。人才招揽与举荐，工作的计划与建议，这些可以交给干部们去处理，但是，领导必需具备辨别是非、善恶的能力，必需掌握决断、取舍的权力。
决策是领导工作的核心
领导者的职能是多方面的。而在领导者诸多的职能中，决策的职能居于首要和核心地位。这是因为，领导者其他职能的行使，都要围绕着决策目标的实现。不制定决策，其他职能的行使就失去了目标和方向。
任何领导都是人们有目标的活动。在这一过程中，决策是它的起点。也就是说，一切领导活动，都必需首先解决打算干什么、怎么干和怎样组织干的问题。而所有这些问题都要通过决策来解决。决策一旦制定出来，一切领导活动都要围绕决策的实施来展开。
从一定意义上说，领导过程就是一个不断做出决策和实施决策的过程。决策决定并制约着领导过程的一切活动，决定并制约着整个领导过程的最主要的内容、组织和方法。所以，领导决策，决定着领导活动的各个阶段、各个方面、各个环节，决定着领导活动的全过程，是整个领导活动的核心。决策决定领导活动的目标，决策目标一旦确定，一切领导活动就要遵照决策目标而协调动作；决策决定事业成败的关键，决策正确，工作顺利，事业发展；决策错误，一错百错，事业受挫。
21世纪，社会生活领域每时每刻都在发生着令人眼花缭乱的新奇变化，都在为急欲改变自己现存生活状况的各界人士提供着各种机遇：一方面是一步登天的飙升良机，另一方面是一失足成千古恨似的无奈陷阱。对于汲汲求取功名的进取人士和无时无刻不求发展壮大的公司、企业，如何作出成功决策，规避错误决策，已是众多领导日思于心、夜虑于梦的“重大主题”。
每个领导都有最后的决策权
领导者的致命弱点莫过于犹豫不决、动摇不定和优柔寡断。请求别人帮你做决断不仅无益，而且有害。姜子牙告诉周武王说：“无法独自做出决定，依靠别人的意见做决定的领导，是失败的领导。”不能独自决定是否抛弃，依赖众人的建议决定抛弃；不能独自决定是否获取，依靠众人的建议决定获取；不能独自决定是否实行，依赖众人的建议决定实行；不能独自决断是否惩罚，依赖众人的建议决定惩罚；不能独自决定是否奖赏，依赖众人的建议决定奖赏。贤能的人不重用，不肖的人不辞退，德高望重的人不尊敬，这样的领导如何做好自己的工作？
历史上无数的圣明君主和伟大领导，每当遇到重大决策问题时，开始都会广泛地征求众人的意见，但最后的决定权掌握在自己手中。历代兴国的贤明君主喜欢采纳身边人的建议。历代亡国的昏庸君主也喜欢采纳身边人的建议。建议相同，而前者使国家强大，后者使国家衰败，出现这样的反差完全在于君主的辨别能力和决断能力。
战国初期，赵国国君武灵王年轻有胆识，继位后决心振兴赵国，锐意改革。他看胡人骑马，身穿紧衣，脚穿皮靴，骑上快马纵横驰骋，何等便捷。再看看赵国，人们讲究穿大袍，干什么都不方便，尤其不适应兵车作战。于是武灵王决定改革服装，改战车为战马。他召集群臣共商改革之事，大夫楼缓表示赞成。可是，一些保守的大臣不赞成，而武灵王的叔父公子成反对得最为强烈。武灵王于是犹豫起来，不敢决断。大臣肥义进言，声称改革是大事，办大事不能犹豫不决，如果犹豫很难成事。大王认为是对的，说了就要下决心干，反对的声音只能做决断的参考，但不能影响决断。武灵王觉得这番话说到心坎上了，对改革的信心倍增。他做通叔父公子成的工作后，赐他一套胡服，次日朝见，大臣们也就跟着改穿胡服了。君臣们又下了一道命令，号召全国人民不分贵贱，一律改穿胡服。改革服装成功之后，武灵王接着对军队兵种进行改革，号召军人武士学习骑马射箭。不到一年，赵国练就了一支强大的骑兵队伍。公元前305年，赵武灵王率骑兵打败了中山、林胡、楼烦等几个国家，赵国在列国中的威望有了极大的提高。赵武灵王改革的成功经验很有影响，临近的燕国、秦国等国家也争相效仿，针对自己的国情进行改革，促进了社会的进步，而这一切，均源自赵武灵王当初的英明决断。
张江陵说：“大事在于思虑周详，计划在于身体力行，谋略在于集思广益，决断在于自己。”
领导要有辨别是非善恶的能力，同时要把握住决断、取舍的权力。
美国前总统里根是一位“明星总统”，他在担任领导人期间，个人风格发挥了不容忽视的作用。里根是一位现实主义者，实行的治政方针明确而又有条理，一经确定便坚定不移地加以推行，坚定并不意味着一意孤行。里根是善于博采众长的。出任8年州长的里根不能说没有领导经验，但在许多领域他并不是内行。然而精力旺盛的他喜欢与各界人士进行直接的接触和对话，从中了解情况、增长知识。里根说：“一个领袖必需具有能够适应新环境的能力。”早在担任加州州长时期，他就显示了这种能力。在解决某一方面问题前，他总要召集各方会议，遇逢下级来请示什么，他常常反问一句“前任州长是怎样处理的”？在广泛了解了方方面面的意见以后，择其中之精华，自己做最后决定。有人说他不像个州长，倒很像个甩手的“董事长”：小事不管，大事靠别人出主意。里根对此评语不以为然，他对州政府官员们说：“当州长就要像当董事长一样，管好大事就行了。至于小事，我相信你们都能管好。”里根出任总统以后，仍然坚持这种工作作风，长袖善舞，广结人缘，顾及公众利益、国会反应、党派利益等等纷繁的因素，不拘成规，果断决策。里根为正在做领导的领导人树立了工作榜样。
巧用决策智囊团
决策中的智囊团，也被称为“外脑系统”“头脑公司”“思想库”等等，是专门为领导提供决策服务的比较高层次和专业性的咨询机构。在这种组织中，集中了不同专业的自然科学家、社会科学家和其他各个方面的专家或专业人才，他们在各自的专业领域中有自己的专长甚至在年龄上也有自己的特点，他们组成一个庞大的综合知识库，为领导者出谋划策。
曾经大名鼎鼎的美国克莱斯勒汽车公司总裁艾柯卡所创造的神话般的经济奇迹，就曾得益于智囊团的大力相助。克莱斯勒汽车公司在艾柯卡上台之前，由于没有把握住世界石油危机带来的冲击，照样生产耗油量大的大型汽车，结果在1979年9个月中亏损了7亿美元，打破了美国有史以来的最高纪录。艾柯卡上台以后，大胆转型生产哈尔·斯珀利奇领导的公司咨询组设计的K型车，并在K型车的基础上推出了一系列众多车型的车辆，重新打开了市场。经过3年的努力，艾柯卡不仅挽救和重建了克莱斯勒这家朝不保夕的公司，而且该公司在1984年盈利了2.4亿美元，提前偿还了12亿美元的政府贷款。其股票从1981年的每股3美元上升到1984年的30.75美元。
可见，面对激烈的竞争，领导者如果从单一的或纯粹经验的方向出发，采取独裁的决策方式是无效的，必需着力于建立智囊班子及智囊机构辅助自己的决策。
智囊团的工作是根据领导者的目标要求而进行的，但是对智囊团本身而言，它有自己的内在规律和工作程序，并有自己的一套行之有效的方法。就其工作程序来讲，可分三步进行。
第一步，接受决策咨询任务，组建智囊团班子。
智囊团的工作一般都是围绕着领导者提出的研究任务进行的，主要是了解领导者的意图和目标，全面掌握领导者提出该问题的背景和关键环节，明确研究问题的目标。智囊团应根据问题的性质和所要研究的专题内容，选用、配备专业人员，组成智囊班子，并有人专门负责。智囊团应该在接受咨询任务之后，展开初步工作，进行初步调查，并根据初步调查情况制定工作计划。
第二步，全面进行调查研究，设计决策的评估方案。
调查工作计划确定之后，智囊团即可按计划对所要研究的问题进行全面、深入的调查，收集数据、资料。有数据资料库的，可先检索有关摘要，然后根据需要检索原文再了解有关情况。如果展开市场调查，就必需深入到市场中去，只有了解与研究项目相关的信息，诸如价格、质量、产地、性能等，才能够对领导人提出的问题和有关指标体系进行分析、对比、研究，进而制定各种方案，并对各方案进行分析和评估。
第三步，多方征求意见，提出决策参考方案。
首先，在对各种方案进行分析评估的基础上，经过反复论证，提出一个初步的研究方案，并召集有关人员，听取他们对该研究方案的意见和反应，有可能的话还可以与领导者进行思想沟通，听取其初步反应。其次，智囊团再根据各方面的意见和反应作相应的修改和调整，力求整个决策方案能够充分符合领导者的要求和实际情况。最后，大家集思广益，内部再进行反复的讨论与磋商，最终形成一个可行的决策参考方案，送呈领导者，供其决策参考。
当然，智囊团作为领导者的“外脑”，为领导者提供决策参考，他们的职能和任务仅在于研究领导者提出的问题，为领导者提供各种可供选择的方案，领导者则从中择优决断。决断是领导者的职能，也是整个决策过程的最后结果。那么，领导者应该如何对智囊团提供的决策参考方案进行择优决断呢？这其实是领导者如何运用智囊团作正确决策的问题。
领导者在听取智囊团意见时，经常出现的情况是大家的意见大相径庭，这就要求领导者找出共同点。首先，要求领导者对各种方案虚心听取，不作任何判断，并在各种方案的不同点中找出共同点来。其次，设置处理、分析不同意见，使其趋于一致，汇集成为一个新的方案。这种求同存异的方法有几种技巧可用，具体如下：
第一，利弊分析法。
由于各种方案的迥异，领导者可引导大家对各种方案进行利弊分析，促使各方以利补弊，弃弊趋利，互相取长补短，达成共识。
第二，边际分析法。
这种方法是增加决策智囊人员，看他们对不同意见的看法，如果新增人员较多地趋于一种方案，则该方案较优。
第三，冷却法。
让争论双方暂时平息争论，冷静下来进行反思，隔一段时间后再组织起来加以讨论。这样能够使大家有一个清醒的认识，反复权衡，选择出最优方案。总之，领导者既要充分发挥智囊团作用，又要使自己具有最终决策的独立性；既要科学地运用智囊团的参考方案，又要保证自己决策的有效性。在激烈竞争的当今，领导者应该充分发挥智囊团的作用，灵活、有效地运用智囊团，使自己的决策处于合理的构架之中并在实践中立于不败之地。
决策中掌握几种方法
决策过程一般包括以下几种方法：
第一，凭直觉。
从前，几乎每一种主要的MBA的培养计划，都要向学生教授大量的决策模型。推动这一方法的指导原则似乎是如果不能使之定量化，它就不存在。
不过，这种理性决策模型教学方法的缺陷是显而易见的。因为实际的情况可能是复杂多变的，理性模型的本质在于用系统性的逻辑取代直觉，以大量的、固定的模型来预测和决定一些未来的事，这可能会有很大的偏差。所以，直觉决策正在赢得商学院和管理人员中许多新的追随者们的青睐。专家们不再不加分析地假定直觉的运用是制定决策的一种非理性的或无效的方法了。越来越多的领导者开始相信，理性分析到了被强调得过了头的趋势，在某些情况下，决策制定能够通过决策者的直觉来改善。
直觉不是要被理性分析所取代--而是这两种方法要相辅相成。在决策开始时使用直觉，决策者努力避免系统分析问题。他让直觉自由发挥，努力产生不寻常的可能性事件，以及形成从过去资料分析和传统行事方式中一般产生不出的新方案。而决策制定结尾的直觉运用，有赖于确定决策标准及其权重的理性分析，以及制定和评价方案的理性分析。在目前，领导者最有可能使用直觉决策的八种情况如下：
（1）存在不确定性时。
（2）极少有先例存在时。
（3）变化难以科学地预测时。
（4）事实有限时。
（5）事实不足以明确指明前进道路时。
（6）分析性数据用途不大时。
（7）当需要从存在的几个可行方案中选择一个，而每一个的评价都良好时。
