没有战略注定会失败
如果企业在一种无序、无战略的状态下简单经营、粗放经营，这样的企业注定会失败。公司经营必须以一定的战略为前进方向，在现代企业管理中，“战略”一词演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。企业战略可以理解成企业谋略，是对企业长期发展的计划和谋划。
对于小公司而言，没有明确的方向和目标是很危险的，稍有不慎就可能失败。这就要求公司经营者拓宽思路，懂得并运用战略管理。
1.要明确战略方向
管理之父彼得·德鲁克说：“每当你看到一个伟大的企业，必定有人作出过远大的决策。”这里，他强调了战略对公司发展的重要意义。
战略是以公司未来发展为基点，明确了公司的战略问题，也就明确了“我是谁”“我在哪”“我去哪”等公司的根本方向性问题。
制定战略的过程，就是为企业未来发展进行选择和定位的过程。战略确定企业的所为与不为，战略代表着未来商业的重点，战略为根据企业自身资源结合外部环境而选择的一个可获得持续竞争优势的空间。
战略很重要，对公司的发展思考一旦停止，企业就会驶向下滑的方向。这种思考，不是好高骛远，不是个人兴趣，不是一时冲动，是在正确评估企业资源和条件，科学对待企业发展前景的基础上为公司发展所作的深远思考。
一旦战略迷失，有可能会丧失自己的优势，在发展过程中逐渐沦为被动状态。乔布斯引领的苹果公司孤注一掷以创新战略引领全球时，微软的发展战略就受到其影响，并且出现了徘徊不前的境况。
2.不能只注重业务管理
即使是小公司，也需要从业务管理向战略管理转变，不能只埋头拉车不抬头看路。在发展的历程中，要从机会思考向战略思考转变，不能再迷恋和期待一次机会的得失，而应注重长远发展的成功。
“现在是战略制胜的时代”，很多企业家也在摩拳擦掌跃跃欲试，小米公司的雷军就是一个优秀的战略家。
在雷军召开小米手机发布会之前，小米手机就已成为不少人的热点话题。小米手机推出后，预定就火爆异常，始终处于供不应求状态。
小米火热的表现超出了人们的想象，这一切源于掌门人雷军的战略运用。小米的战略定位是这样的，不靠硬件赚钱的模式上发展手机品牌，软硬件一体化，定位中档机市场2000元，价格向下看、配置向高端机上靠齐，甚至领先。这个产品空间以及利润空间的考虑，其他厂商不太好进入。
小米相对于一般的Android厂商的优势是有多个差异化竞争手段。而雷军运用自己的那些关联公司进行服务对接，就有了其他手机厂商都不具有的优势—低成本、高效率、整合速度快和双向推动作用。
集硬件、系统软件、云服务三位于一体的小米手机赢得了拥护的欢迎，这就不难想象为何出身只有数年的小米可以引起一阵旋风了。
一个小公司，当没有资源、品牌和用户的时候，就必须找到一块最适合的战场，让大公司看着眼馋，却不敢进来。
小公司需要找出自己与竞争对手的比较优势和劣势，在不确定性的环境中发现并抓住成功的机会。
3.确定何所为，何所不为
成功的公司，必须确定自己何所为，何所不为。重新审视自己所处的行业环境和发展趋势，看看是朝阳产业还是夕阳产业，是限制性产业还是非限制性产业，是完全竞争、不完全竞争还是寡头垄断，以此作出自己的战略判断。
不管企业实施何种形式的战略，其目的都是在确定公司的未来发展重点。如同重拳出击一样，把自己主要的精力放到某种业务方向上。无论在企业的任何发展阶段，企业一定要清楚自己的发展重心。
公司经营者应该把发展重点放在具有竞争优势的业务上。稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和生存基础。公司应该通过保持和扩大自己熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率，以求规模经济效益，把增强企业的核心竞争力作为第一目标。
即使是规模过小的公司，也需要制定战略，一个企业的成功往往是战略管理的成功。如果战略有问题，单纯靠改善内部运营效率来做大做强的做法无异于缘木求鱼。
公司战略应结合自身特点
小公司在制定经营战略时，应结合自身的特点，分析市场中的情报，选择多样的发展战略，以便为企业创造制胜的条件。
小公司发展战略的特点是由小公司自身的特点所决定的，但是每一个具体的企业又具有不同的特点。因此，小公司需要根据企业的具体特点来正确地选择发展战略，才能在复杂的市场竞争中站稳脚跟，实现企业的生存与发展。特别是由于小公司承受风险的能力较弱，发展战略的正确与否对小公司生死存亡的决定意义更为重要。
在小公司的发展战略制定与选择中，需要注意以下几点：
1.注重规模意识
小公司虽然具有一系列的优势，但其固有的劣势多半是由于企业的规模太小造成的。从本质上来讲，任何一个企业都具有发展规模的内在冲动。小公司唯有不断发展壮大，才能克服自身固有的缺点。在激烈的市场竞争中，得过且过、不求进取是站不住脚的。在现代市场经济条件下，企业随时需要准备应付新的挑战与变化。一个不思进取、不求发展的小公司是不可能获得成功的。
2.避免急于求成
当小公司的进取心过强时，在战略上容易犯好大喜功、急于求成的冒进错误。正是由于企业的规模较小，小公司通常都急切地盼望进入大型企业的行列。过于雄心勃勃的发展计划往往使小公司在财务上陷入困难的境地，这是小公司破产的最常见的原因之一。因此，小公司的发展战略计划更需要从实际出发，对企业的内部和外部条件进行实事求是地分析，对市场的发展趋势作出科学、客观的预测和判断。
3.不宜与大企业对着干
小公司的发展战略通常不宜采取与大型企业对着干的办法。由于小公司的规模小、实力不足，特别需要从自己的实际情况出发，避开市场上大型企业的竞争锋芒，争取在大型企业竞争的缝隙中求生存、求发展。在一般情况下，小公司与其和大型企业在市场上针锋相对，不如与相关的大型企业携手并进，甘当大型企业的配角，在相互协作中寻求发挥自身优势的机会。
4.战略具有一定弹性
小公司的发展战略需要较强的适应性或弹性，以发挥小公司经营灵活、转产方便的优势。虽然小公司的发展战略同样是为解决长期发展问题而提出来的，但是由于客观上小公司的发展战略受到各种约束因素的制约，小公司的发展战略特别强调能够适应客观条件的变化，具有一定的弹性或灵活性。
5.需要员工认同
小公司的发展战略更需要全体员工的认同和参与。小公司的约束机制不同于大型企业的约束机制。在小公司中，人与人之间的直接沟通较多，个人因素的作用要远远强于大型企业。因此，小公司发展战略目标的实现在更大程度上依赖于全体员工的认同与参与。
走出战略定位的误区
可能许多企业经营者在战略认识上都存在一些误区，而这些误区，也导致许多企业在不正确的战略引导下，错失发展良机，或使企业陷入困境。
然而在现实中，要想准确给企业战略定位并不简单。战略上如果发生失误，往往会导致企业最终的失败。企业在战略上的常见误区有哪些呢？
1.想当然
在现实经营中，企业往往会根据自己的核心专长来确定战略定位。但问题是，企业的核心专长究竟能不能适应市场的需求。而不少公司的管理者仍然坚持“自我导向”，自我感觉良好，而非坚持“消费导向”。而确立战略定位之时，首先要考虑的应该是尊重市场需求，其次才是竞争态势。
2.战略泛化
战略的主要目的就是要让企业家想清楚到底怎么做。但问题在于，有太多企业家贪大求全，战略上将几乎所有的产业都包括了，这就导致战略定位空泛化。在他们看来，只要能够赚钱，卖什么产品都可以，你要让他去取舍，几乎是不可能。
如果战略仅仅是个概念，战略就无法落地。如果用这样的思维来做企业，结果必然是失败。
3.取舍不当
TCL、长虹、康佳、方正、春兰等等上了规模的企业，在以目标定战略的前提下，纷纷陷入多元化的战略骑墙困境。因为他们认为，仅凭自己的一个主业（如长虹的彩电）是无法达成既定目标，为了实现宏图愿景，就自然而然地进入了其他行业，如电脑、空调、冰箱、手机等领域。从现实情况看，这些领域找到一个生存的定位都很难，要进入前三名更是困难。
战略的核心是选择，关键在于取舍。“取”相对容易，“舍”对于大多数企业来讲却是极其困难的，这就是不少企业的战略定位左右摇摆的原因所在。
4.过于简单化
不少企业常常将战略定位理解为消费者提供什么档次或价格水平的产品。消费档次或价格仅仅是战略定位的一部分，一个完整的战略定位还应当包括对核心消费群体的界定、对核心价值需求的提炼、对品类业务的界定、对产品概念的界定、对品牌概念的提炼以及对渠道类型的界定，这样的战略定位才能对企业的各项运用活动提纲挈领。
也就是说，战略必须完整，只有完整才能够使战略具备可行性，而不能够被有效执行的战略并不是一个好战略。
确保战略的前瞻性
企业不仅需要对市场需求“快速反应”，企业更需要关注未来的发展，企业经营者更要有基于前瞻性的战略眼光，优秀的企业战略必须建立在掌握趋势的基础上。
要想有更好发展，就必然要看清潮流，超前思考，掌握发展趋势，确保自己战略的前瞻性。假如企业管理者对发展思路、目标都不明确，对发展趋势不敏感，不善于长远思考、规划未来，那么这样的企业就会从走弯路到走下坡路，又谈何发展呢？
凡事预则立，不预则废。俗话说“抢先一步赢商机”，如果不善于谋划未来，只是鼠目寸光，关注当前，那么就会失去未来潜在的效益，企业的发展就没有后劲。
1.掌握市场的趋势
在市场竞争激烈的今天，企业管理者必须具备超前的战略意识，就必须提前了解、研究客户和消费者的潜在需求，通过不断挖掘市场潜力，拓宽产品的市场份额来获得更大的赢利空间，这样才能战胜对手，在市场竞争中取得优势。
“二战”爆发后，美国一家规模不大的缝纫机工厂的生意受战争影响，销售情况一直不好。工厂主汤姆当然知道军火生意最挣钱，但是军火生意却与自己无缘。于是，他把目光转向未来市场，一番思索后他决定改行，改成什么？他的回答是：“改成生产残疾人使用的小轮椅。”一番设备改造后，工厂生产的一批批轮椅问世了。
因为战争的缘故，很多在战争中受伤致残的人都纷纷购买轮椅。工厂生产的产品不但在美国本土热销，连许多外国人也来购买。但随着战争的推进，人们也不禁发出疑惑：“战争马上就要结束了，如果继续大量生产轮椅，还卖给谁？”
汤姆胸有成竹，他反问道：“战争结束了，人们的想法是什么呢？一定是想要过上健康幸福的生活。而健康的体魄是人们追求的重点。因此，我们要准备生产健身器。”
一番改造后，生产轮椅的机械流水线被改造成了生产健身器的流水线。刚开始几年，工厂的销售情况并不好。这时老汤姆已经去世了，但他的儿子保罗坚信父亲的超前思维，依旧继续生产健身器材。十几年的时间，健身器材开始大量走俏，不久就成为畅销货。由于走在了市场的前面，且这种产品的需求量随着时间的推移越来越大，由此推动企业规模的不断扩大，保罗也跻身到了亿万富翁的行列。
超前意识是一种以将来可能出现的状况面对现实进行弹性调整的意识。它可以创造前景，进行预测性思考，可以使我们调整现实事物的发展方向，从而帮助我们制订正确的计划和目标并实施正确的决策。那么，超前意识是怎样培养的呢？
一个成功的企业家，他绝不会轻易做出一项战略。在市场经济时代，能登高望远，对形势的发展有一定的预见性，在商业活动中才能占尽先机，获得的实惠便可以先人百步、千步。一个成功的企业不死咬着一个战略不放，因为他看得到更高更远的战略目标。
越是领先，空间就越大，越是挤在拥挤的人流大潮中，空间就越小，生活的道理本来就是如此简单。
2.不要习惯于追逐热点
不少公司的老板总热衷于追逐热点，看别人现在干什么赚钱就去干什么，看哪里是热门区域就往哪里跑。可明明看上去不错的机会，好不容易削尖脑袋挤了进去，可又因为刚刚起步，竞争不过对手，有时候甚至挤都挤不进去。其实，事物发展总是有比较清晰的发展脉络和趋势。
在掌握趋势的基础上，提前占位和先期介入策略没有是非对错，但其实施的前提是要对发展趋势和时间节点有一个较为准确的把握。
如果我们在准确把握发展趋势的基础上，能够在别人还未行动甚至是浑然未觉之时出手，就能确保自己战略的前瞻性，让自己成为先行者。当别人发现热门之后再行进去，我们已经牢牢站稳脚跟，再难以同我们相抗衡。
当然，这样的战略也会带来一些负面效应，那就是先期介入的几年内，需要承受没有赢利或者利润很少的痛苦，对资金实力和个人毅力都有很大的考验。
3.看准未来3～5年的前景
“要想好几十年，甚至上百年的战略规划”，这样的想法其实是一个毫无科学依据的伪命题。
哈佛商学院的约翰·文图拉教授，在对61209家失败企业研究之后，他得出一个数据：有50.7％左右的企业寿命最多只能够持续五年的时间；而持续十年以上的只有24.7％。制定战略的时候，瞄准未来三五年，能够做好、做到位，就很不错了。
制定发展战略，也需要求实精神，站在企业发展实际、结合自身成长规律，进行科学预测、分析，做好未来3～5年的规划。
