在敦柱施工中，为了保证敦柱原有的自然敦体效果。张前军组织项目部的难点公关小组，专门进行研究。采用不同规格标号进行对比测试，最终完成的第一个敦柱的墩体内实外光，新客站的所有施工单位都来参观学习。2008年7月国家混凝土协会主席冯乃谦先生陪同法国几位专家前来新客站考察时，看见完成的一排排的敦柱时，他兴奋地说：“好好好，这是我在中国看见的最好的桥体敦柱。”外国专家也赞不绝口。
在梁体浇注施工前，张前军组织有关人员编制施工方案，特别是梁体支架方案采用满堂红脚手架支架、模板支架、钢管支架等多项施工方案，反复研究论证，这些方案都存在一些弊端，他就组织有关人员去广州、武汉等地的大型机械厂和有关专业厂家定做加工大载重的轨道滑轮，回来后组织大家研究组装可移动的梁体支架。这种支架不仅在节省材料方面是其他方法的3倍，运行周期还是其他方法的2倍。
当员工无法站在更高的层面上理解组织任务时，当大家因工作方式各不相同而无法达成一致时，当公司推行的变革措施受到员工排斥时，当你的意志无法被准确传递与执行时，当某些不利的情况发生时，你需要运用你的影响力，让这些阻力消弭于无形当中。随着经济的发展，企业将越来越依赖于技能高超、思想独立、思维灵活的知识型工作者和管理者。现代管理中那些模式化的方法往往并不灵验，重要的恰恰是其管理者的影响力。
对于管理者影响力的定义，很多管理大师都作过一些解释，孔茨等人这样解释：这是影响人们心甘情愿地和满怀热情地为实现群体目标而努力的一种强大力量。理想的情况是，应当鼓励人们不仅要提高工作的自愿程度，而且情愿以满腔热忱和满怀信心来工作。管理者并不是站在群体的后面，而是置身于群体之前，带动群体前进，激励群体为实现组织目标而努力。
率先示范
在企业中，如果管理者能够率先示范、以身作则地努力工作，那么这种热情和精神就会影响其下属，让大家都形成一种积极向上的态度，形成热情的工作氛围。可以说，管理者的榜样作用是具有强大的感染力和影响力的，是一种无声的命令、最好的示范，对员工的行动是一种极大的激励。
在初唐统一战争的历次战役中，李世民冲锋在前、身先士卒的事例是不胜枚举的。在同王世充的对阵中，他令秦叔宝、程知节、尉迟敬德、翟长孙分别统率骑兵轮番向敌阵发起冲击，而他本人则轮番参加每一次冲击并率队为前锋。
李世民总是身先士卒打头阵。有一次，他带500骑兵巡视前方地形，结果被敌人骑兵包围。敌将单雄信挺槊直取李世民，尉迟敬德跃马而出，将单雄信刺落马下，掩护李世民突出了重围。还有一次，李世民与窦建德交兵，李世民只带尉迟敬德一员大将和几个士兵去诱敌，窦建德五六千骑兵追杀过来。李世民善骑射，毫无惧色，他亲手射死一员敌将和几个士兵。尉迟敬德也杀了十几个士兵，吓得几千骑兵不敢再追。
作为全军的统帅，李世民几乎每战都身先士卒，带头冲锋，这就大大地激励了全军将士的杀敌士气，将士们奋死争先，为夺取作战胜利提供了保障。
管理者能身先士卒，以积极正确的示范作导向，就可以调动员工的积极性，激发他们努力向上的干劲；反之，管理者持一种消极、观望的态度，只能削减员工的工作热情，使员工对企业的发展前途失去信心。
由此可见，管理者的行为对下属的激励作用是多么巨大，甚至比言语和舆论的作用大得多。也正如俗话所说的：“上梁不正下梁歪”、“强将手下无弱兵”。管理者的表率作用永远是激励员工的最有效的方法。
企业管理者的一言一行、一举一动，无不被员工看在眼里，对员工的行为产生影响。管理者要求员工做到的，管理者必须首先做到，管理者禁止员工去做的，管理者也必须首先禁止。
从本性上讲，每个人都希望自己有特权，制定的规章制度最好是用来约束别人的，而不愿意约束自己。可是，一个连自己都管理不好的人，有什么资格去对他人说三道四呢？作为管理者，要想把自己的决策贯彻始终，必须身体力行。想要下属做到的，自己先做到。这样的管理者，才是值得下属尊重的管理者，也才是最有威望的管理者。
联想创始人柳传志一直把写着“其身正，不令而行”这句话的字幅放在办公桌上，勉励自己。联想公司在柳传志的带领下，由20万元起家，发展成为今天有上百亿资产的大型集团公司，成为了中国电子工业的龙头企业。这和他处处以身作则、身先士卒有很大关系。
柳传志说：“创业的时候，我没高报酬，我吸引谁？就凭着我多干，能力强，拿得少，来吸引住更多的志同道合的老同志。”“要部下信你，还要有具体办法，通过实践证明你的办法是对的。我跟下级交往，事情怎么决定有三个原则：同事提出的想法，我自己想不清楚，在这种情况下，肯定按照人家的想法做；当我和同事都有看法，分不清谁对谁错，发生争执的时候，我采取的办法是，按你说的做，但是，我要把我的忠告告诉你，最后要找后账，成与否要有个总结。你做对了，表扬你，承认你对，我再反思我当初为什么要那么做。你做错了，你得给我说明白，当初为什么不按我说的做，我的话，你为什么不认真考虑；第三种情况是，当我把事想清楚了，我就坚决地按照我想的做。”这就是柳传志，要求别人做的，首先自己做到；禁止别人做的，自己坚决不做。正是如此，他真正地发挥出管理者的影响力。反过来说，作为管理者连自己都做不到或不愿做的，却要求群众执行自己的规则，那是没有一点点说服力的，纵使执行了也起不到根本性的效果。我们的绝大多数的企业管理者，都非常希望有一支高素质的员工队伍。但反过来，员工们更希望自己的老板能像个老板，是个事业上处处以身作则，靠得住、信得过的带头人。只有这样，员工们才会感到有奔头，死心塌地地跟着你。正如着名管理学家帕瑞克所说的，“除非你能管理‘自我’，否则你不能管理任何人或任何东西。”
正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下属必须以身作则。示范的力量是惊人的。既要勇于替下属承担责任，又要事事为先、严格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。一旦通过表率树立起在员工中的威望，将会上下同心，大大提高团队的整体战斗力。得人心者得天下，做下属敬佩的管理者将使管理事半功倍。
一位着名的企业管理专家认为，要提高商业效益，首先老板要起好带头作用。让下属刚参加工作就养成敬业的好习惯。当日本《经济时报》面临危机的时候，为了重整旗鼓，作为新上任的老板，正坊地隆美就采取了一种以身作则的做法，使公司重新焕发了生机。
年末大扫除的时候，新老板正坊地隆美看到地上扔着几支铅笔头，于是，他把财务部长叫来，当着他的面把铅笔头捡了起来。正坊地隆美这种行为使得下属对勤俭节约有了新的认识：连经理都这么节俭，自己今后一定要注意。正坊地隆美还语重心长地告诉大家：如果不注意小的浪费，那么积累起来就会变成大的浪费，无论哪个公司都是经不起这样的浪费的。
作为管理者，首先要认识自我，明确自己的角色定位。“做事先做人，律人先律己，用人先育人”是管理者的信条。管理者既是制度的制定者和推行者，也是制度的执行者和培训者。这就要求我们管理人员在要求下属的同时更应该严格地要求自己。《论语》讲道：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”一个管理者只有严格地要求自己，起好带头表率作用，才能服众。只有自己能够做到的事情，才能要求别人也做到。
管理者是企业的风向标
美国最着名管理学家柯维说：“管理者的才能就是影响力，真正的管理者是能够影响别人，使别人追随自己的人物。”一个以身作则的管理者，要克制自己的冲动，培养自己的前瞻性、控制力和对他人的耐性。要以身作则，为下属树立榜样，用榜样来影响他人。
史瓦兹·柯夫将军说：“下令要部下上战场算不得英雄，身先士卒上战场才是英雄好汉。”管理者理应承担带领下属行动的责任，只会躲在办公室里发命令，而不是带领同仁在业务线或生产线奋斗，不仅无法将团队打造成一个具有高度生产力的团队，而且也使得同仁离心离德，不愿奋力一搏。
管理者本身的行为是整个企业的风向标，所有的员工都会拿它作为参照物。在企业的日常管理中，管理者要身先士卒，积极参与。如果管理者在会上大讲特讲某件任务的重要性和紧迫性，号召广大员工加班加点，而会下员工看到的却是管理者漫不经心的态度，员工会作何感想呢？所以，管理者要带动每个人共同负责，首先自己要积极参与到公司的日常业务中去，身体力行，让员工经常能看见你的身影。这样，才能给员工作出表率，影响员工，在公司里建立起榜样文化。
沃尔顿家族是做超级市场的零售小生意的，服务于身边的最普通的大众，但沃尔顿却是最富有的人。在2004年美国《财富》杂志的500强排名中，其创立的沃尔玛排在了第一名。
为什么沃尔顿能获得如此巨大的财富呢？有一件小事足以说明问题。
一次，《财富》杂志的一名记者要采访沃尔顿，对他说：“明天我可以到你的办公室采访吗？”沃尔顿说：“当然可以。”
翌日，那位记者就到了他的办公室。但等了半小时还没有看见沃尔顿出现。记者心中当然有气，不禁想：你以为你是谁，有几个钱就了不起，你看不起我这个小记者，我就凭这支笔和你斗一斗……当秘书经过办公室的时候，见这位记者仍在等，便说：让我找找他。后来秘书说：找到了，他在前面20米的零售店门外。那位记者立即去找沃尔顿，只见他正为顾客装箱，并抬上货车。
一个世界上最有钱的人居然做这种工作！那位记者对沃尔顿说：“你不是答应在办公室等我吗？”沃尔顿答道：“当然，我是在等你来啊。”记者问：“那你为什么在这里？”沃尔顿答道：“我的办公室就在街上，这是客人最需要我的地方，难道是在空调房里吗？”
任何人都可以获得财富，但看你究竟是怎样做的。身先士卒，常常出现在顾客最需要的地方，这正是企业老板获得成功的关键之所在。
对于企业来说，老板是一个特殊人物，老板的行为往往对员工起表率作用。松下幸之助认为，要提高商业效益，首先老板就要以身作则，起好带头作用。
日本企业家士光敏夫认为，老板以身作则的管理制度不仅能为企业带来巨大的经济效益，而且还是培养企业敬业精神的最佳途径。
管理者段永光用行动告诉员工们：只要开始，永远不晚；只要进步，总有空间。段永光调任高新分公司机电车间副主任时，面对人少新手多的困难，他毫不畏惧，从培训入手，狠抓队伍建设，充分发挥员工的积极性、主动性，很快就把这个组建时间不长的车间打造成了一个有凝聚力、有战斗力的团队。
如何进一步做好节能降耗工作，为公司争取更大的效益？段永光带领这支年轻的团队在维护好水电气、空调冷冻设备的同时，主动出击，敢于创新，革新技术，节能降耗，为生产提供优质服务，取得了累累硕果和可观的经济效益。比如，他们采取调节空调风机频率、对地排实施“一拖二”、适当降低空压机压力等措施，每月为公司节电1.4万度。又如，他们利用安装分水表、杜绝长流水、防止空调溢水、损坏处及时维修等办法，改变了自来水跑、冒、滴、漏现象，每月减少用水消耗1700吨。这只是段永光带领机电车间团队成员开展节能降耗成果的一小部分。
针对作业广、人员少、新工多等实际困难，上任伊始，段永光就采取措施，制定了一系列培训计划和措施，在努力提升员工专业技能的同时，还依靠老员工的传、帮、带，大力培养多面手，使机电车间这支年轻团队的每一个成员基本上都做到了一专多能，人人都可以充当多面手。去年新设备安装是高新分公司的一个重点。为了不耽误安装进度，这个年轻的团队不分工种，相互支援，进度快、质量好，完成了冷冻机电气设备的安装、马达加油等相关工作。正是靠人人一专多能、个个充当多面手和高度的责任感，使机电车间克服各种困难，取得了骄人的业绩。
繁忙的工作之余，段永光总会挤时间学习，不断用专业知识武装自己。在不到一年的时间里，他就成了精通空调、冷冻、空压等设备操作、调节、维修的专业人员。工作中，段永光从不以管理者自居，无论是安装、维修空调冷冻设备、主机电器，还是制作运输车辆、筒管容器，他都身先士卒，处处走在前面。
俗话说：管理者动，下属也跟着动。在士光敏夫接管日本东芝电器公司前，东芝已不再享有电器业摇篮的美称，生产每况愈下。士光敏夫上任后，每天巡视工厂，访遍了东芝设在日本的工厂和企业，与员工一起吃饭，闲话家常。清晨，他总比别人早到半个小时，站在厂门口，向工人问好，率先示范。员工受此气氛的感染，增加了相互间的沟通，士气大振。不久，东芝的生产恢复正常，并有很大发展。
