有一句话说得很好：“紧攥着拳头里面什么也没有，张开双手你才能拥有全世界。”把这句话用到企业管理者授权上，再恰当不过了：当一个管理者紧攥着权力不肯放手时，他不是权力的拥有者，而是权力的奴隶。只有当他把权力授予下属，让下属有空间释放自己的能力时，管理者才是真正的权力拥有者。要知道，权力不是用来控制人的，而是用来激励人做事的，所以，学会授权才是管理者最应该做的事情。
1管理者不能事必躬亲，必须要有所为，有所不为
在很多企业中，尤其是中小企业，由于刚刚起步，为了节约用人成本，很多事情领导者都会亲自去做，一人多能，一人多职的现象十分常见。随着公司慢慢发展壮大，有些事情不需要他们去做了，但是他们已经养成了事必躬亲的习惯，觉得谁做事都不放心。结果，因为需要做的事情太多了，领导者往往迷失在繁杂的事务里，效率低下。
其实，真正做大事者应该“有所为，有所不为”。面对企业管理的众多繁杂的事务，应该清醒地认识到：哪些该“为”，哪些该“不为”。对于那些应该自己做的事情，努力去做好，对于那些不应该自己做的事情，授权给他人去做。这样，领导者才能真正从繁杂的管理中解放出来。
在中国历史上，有个“吴牛问喘”的故事，大意是这样的：
西汉时期，有个名叫丙吉的宰相去吴国巡视，在路上，他遇见一群乡民打架，有个乡民被打死了。对此，他竟然不予理睬，催促随从快点赶路。
走到不远处，丙吉看见一头牛在路边不停地大口喘气，于是立即叫人停下来，向当地百姓调查这头牛为何会大口喘气。
丙吉的举动让随从们十分不解，于是随从问丙吉：“为什么人命关天的大事你不去理会，却如此关心一头牛的性命呢？”
丙吉说：“路上打架杀人之事自有地方官吏去管，如果我去过问，就是越俎代庖；而在温度不高的天气，牛大口喘气可能是瘟疫的前兆，这关系到民生疾苦，这些问题地方官员一般不会注意，我作为宰相，肯定要调查清楚。”
“吴牛问喘”的故事启示我们：身为管理者，一定要明确自己的角色定位。不是什么事情都必须管，你要做的就是管好该管的事情。至于那些不该你管的事情，尽量放权让员工去管。故事中，丙吉不去过问路人打架杀人事件并非这件事不重要，而是因为这件事已被授权给地方官处理，因此，如果他去管，就有干预下属工作、越权之嫌，同时也为自己增添了额外的麻烦。
领导者要“有所为，有所不为”，这句话说起来容易，做起来却很难。因为不论“为”还是“不为”，始终都是围绕着利益和权力在打转，关键看领导者能否跳出利益与权力这个层面，以更高远的眼光、更宽广的胸怀、更深邃的思想来面对工作中的问题。哪些事情要“有所为”？哪些事情要“有所不为”？说到底，这其实是一个集权与分权的关系问题。
优秀的领导者往往把主要的精力放在“做决策”和“用人”上，他们认为做好了这两项工作，就能全盘性地把握大局，至于那些具体性的事务，他们不会牵扯太多的精力，而是大胆地交给下属去办。在“有为”与“无为”中把领导与下属拧成一股绳，实现最大合力。
有一位企业家管理方式很简单，他只过问3件事：财务状况、产品质量、市场反馈。他认为这3件事关系到企业的命脉，把关好这三方面的事务，公司就能稳步地发展下去。也正是因为他敢于放手那些小事，他才有时间悠闲地旅游和打球。
这位企业家的做法是高明的，他没有被纷繁的企业管理事务和市场乱象所迷惑，而是抓住了经营的几个关键点，尔后把更多的时间放在关乎企业生死存亡的大事上。这样他才能跳出企业这个庞杂的“局”，用乐观、冷静、理智的思维去思考企业的未来。
美国投资大师乔治·索罗斯就是这么做的，他对部下采取“放任”的态度，把公司的很多事情都交给员工去打理。他鼓励员工“先斩后奏”，经常对员工说：“很多事情你们自己拿主意就好，不用事前向我请示，如果每件事情都向我汇报会错失掉很多时机。”索罗斯为什么大胆放权给员工呢？其实，这与一件事情有很大关系。
有一次，索罗斯从国外出差回到办公室，还没坐下来，秘书就抱着一大叠文件过来让他签字。这些文件都是他出差的日子里积下来的，索罗斯翻看了文件之后，发现里面有几个文件还非常重要。索罗斯非常生气地质问道：“部门的经理都在忙什么，这些文件为什么不让他们签，你知道耽误的几天浪费掉多少机会吗？”
秘书一脸委屈地答道：“这都是你自己定下的制度，每份重要文件都必须交给你亲自过目。”
索罗斯听后，马上想起他曾经在一次会议上说过这句话，顿时觉得自己真是搬起石头砸自己的脚。于是他立即召开部门经理会议，向大家宣布了一个重要决定：“除非碰到你们没有办法解决的问题，否则不要耽误我打球的时间。”
从此，秘书再也没有抱着成堆的文件来找索罗斯签过字。
有时候，索罗斯会自我解嘲道：“这帮家伙都把我晾在一边，不再理我了。”正因为索罗斯懂得有所为，有所不为，懂得下放权力，他才能有更多的时间去思考公司战略层面上的问题。
当然，下放权力给员工并不意味着管理者对员工的工作进展不闻不问，任由员工“胡作非为”，而是让员工主动承担起属于自己的责任。管理者只有做到了这点，员工才能有机会获得成长，也才能让自己告别“穷忙”一族，更好地去思考和把握企业发展的大局。
2领导的任务不是替下属做事
孔子在《论语》中讲：“在其位，谋其政；不在其位，不谋其政。”指的是不去做不该做的事，这样才有时间和精力去做该做的事。可是很多管理者不明白这个道理，他们以为做得多就等于效率高，总习惯于“一肩挑”，把下属该做的事情也做了，以为这样能赢得下属的敬佩。如果真是这样，领导者要下属干什么？那还不如他一个人单干。
王强是某公司的企划部总监，每当他和朋友谈及近况时，他就会说：“最近忙死了，公司有新品上市的企划，我要做产品定位、广告创意、软文写作、上市活动设计、物料制作等等一大堆的事儿，我还要巡视市场、拟定促销方案、媒体购买和执行促销活动……”
朋友们感到奇怪，就问：“你是部门的领导，你手下还有一帮人呢？他们干什么去了？怎么都由你来干呢？”
“他们？别提了，他们有他们的事做，况且这些事他们也做不了……”
事实真是这样吗？当然不是，现在我们就来看一看，当王强忙碌时，他的下属们都在做什么。
当王强坐在电脑前面苦思冥想几个小时，只为写一个企划案时，他的下属们已经浏览了很多网页，然后在互联网上看了一场长达两个小时的NBA直播；当王强为了制定一份新的市场管理制度，把头皮都抓破了时，他的下属们已经聊完了国内明星的花边新闻，开始将话题转移到科比的风流韵事上了；当王强为了一份印刷品、几样物料、一则报纸广告，多次往返于公司与印刷厂、广告公司、报社之间时，他的下属们正在办公室吹着空调，吃着零食，天南海北地神侃瞎聊。
为什么王强不将手头的工作分一部分给下属做呢？他完全可以安排下属做市场调研，安排下属负责软文写作，安排下属拟定促销方案。难道他担心下属做不好？如果他的下属连这些技术含量较低的工作都无法胜任，那当初公司又为什么经过层层删选，将这些人招聘进他的部门呢？
请不要笑话王强，因为很多管理者和王强有类似的表现——上班比谁都早，下班比谁都晚，做的事比谁都多。整天忙得晕头转向，而他们的下属却闲得没事可做，只好通过上网、游戏、看新闻、聊天来打发时间。管理者为什么有那么多事情要做呢？因为很多原本不属于他们的事情，都被他包揽下来了。说得更明白一点，他们在做自己应该做的管理工作的同时，还在任劳任怨地替下属做事，“敬业”精神可见一斑。
可是你想过没有？公司给领导者招聘助手和下属，原本是想减轻领导者的工作压力，让他们从繁琐的事务中抽身出来。但是令人想不通的是，有些领导者偏偏不领情，偏要替下属做事，好像只有这样才能在下属面前显示自己的才能。那么，领导者到底为什么会替下属做事呢？细细分析一下，有这样几个原因：
（1）担心下属的能力太差，不信任下属
就像父母永远不放心孩子一样，有些领导者永远都不放心下属，他们对下属没有信心，害怕交给下属任务，下属无法胜任。因此，很多事情他们能做就替下属做了。可能你会问：“为什么他们不教一教下属呢？”因为他们会想：与其教下属去做事，不如我亲自动手，省得费时费力。
比尔·翁肯是美国著名的管理顾问，他曾提出过一个十分有趣的理论——背上的猴子。在这个理论中，“猴子”指的是每个员工应负的职责。管理者要做的就是给下属分配职责，组织他们完成自己的职责。可是很多管理者却把下属的“猴子”背到自己身上，亲自为下属承担职责，结果累坏了管理者，下属也没有得到锻炼和成长，继而他们失去主动性和独立性。管理者替下属背猴子的做法是不可取的，因为这样会打击下属的工作热情，最后导致有才能的下属流失，剩下的是一群懒散的庸才。
（2）担心下属的能力太强，害怕被比下去
有些管理者见下属能力比自己强，处处提防着下属，遇到有挑战性的工作时，他们会亲自攻克，生怕给了下属，被下属攻克下来之后，会让自己显得逊色。在工作中，他们抢着和那些比自己优秀的下属比拼能耐，为的就是表现得比下属强。这就很容易导致下属没有机会去做他们本该做的事情，因此，很容易打击下属的积极性。
（3）技术骨干成了管理者
这种情况在很多企业普遍存在，比如，某个销售员业绩突出，公司提拔他为销售经理。做了销售经理，意味着要管理整个销售团队，可是他并不是管理方面的人才，他只是优秀的执行者。因此，一旦公司有了销售任务，他就会一马当先，这也会出现“替下属做事”的现象。
管理者并不同于普通员工，管理者通常是战略任务的制定者、任务的下达者、工作进展的监督者，而不是具体事务的执行者，因为普通员工才是最坚实有力的执行者。如果管理者“闲”不住，把原本应该由员工做的事情做了，那他并不是一个值得称颂的领导者。相反，他是一个拙劣的领导者，因为领导者的任务不是替下属做事，而是让下属服从自己的命令，替整个团队和公司做事。所以，领导者一定要明确自己的职责，千万不要越俎代庖。
徐先生是做设计出身的，后来他开了一家装饰公司。曾经有一段时间，他每天白天出门见客户，晚上在办公室给客户画装修的图纸。累了就趴在办公桌上睡觉，饿了就吃点饼干或泡一袋方便面。后来，他招来几个专门从事设计的员工，但是他忙碌的状况并没有得到改善。
上班的时候，徐先生和往常一样拼命地工作，下班后他和往常一样拼命地加班。但是他的员工上班却偷偷地聊QQ，玩“反恐”、“魔兽”等网络游戏，下班了，他们一个比一个跑得快。为什么会这样呢？因为活儿都被徐老板抢去做了。
有一天，徐先生终于发现了自己的问题，他痛下决心，将以前不放心交给员工的工作交给员工，把主要的精力用在市场开拓上。再后来，徐先生轻松了很多，与员工的感情也融洽很多，公司的业绩稳步攀升。
作为一个管理者，你再也不能事无巨细地操心、担心和不放心了，你应该大胆地把工作交给员工，让他们承担应有的责任，让他们忙碌起来，这样他们的能力才能得到提升，他们才能为公司的发展贡献自己的力量。只有这样，他们的存在才是有价值的。
3权力下放，给下属以施展的空间
在企业中，领导者不可能事事亲力亲为，毕竟一个人的时间、精力、知识和能力是有限的。如果领导者想让工作更加富有成效，就要善于下放权力，给下属施展才华的空间，激发出员工无限的潜力。
沃尔玛创始人山姆·沃尔顿曾经说过：“一名优秀的经理，最重要的一点就是懂得授权和放权。”他认为在管理中，领导者必须分清哪些是战略性的工作，哪些是战术性的工作，哪些工作应该自己做，哪些工作应该让下属去完成。这样才能满足员工自我成长、获得成就的心理需求，同时为企业的发展增添动力。
有一位著名的企业家在演讲时，被众人问到有关事业成功的秘诀。企业家没有直接回答，只见他拿起一只粉笔，在黑板上画了一个留有缺口的圈。然后他指着这个圈问大家：“请问这是什么？”
有人说是“零”，有人说是“圆”，有人说是“圈”，有人说是“未完成的事业”，听众们七嘴八舌，众说纷纭。
企业家没有评判大家的答案，他说：“其实，这是一个未画完的句号。你们问我成功的秘诀是什么，其实很简单，我不会把事情做圆满，就像画一个句号，我肯定会留一个缺口，让我的下属去填满，以保证下属有施展能力的空间。”
不把事情做满，而是留下一个缺口，让下属去完成任务。这样至少有两点好处：第一，权力下放给下属，下属有了展现个人能力的机会；第二，在下属的付出下，事情圆满完成，他们会收获一种成就感。如果这个时候领导者足够有智慧，抓住机会表扬下属，把功劳归于下属，对下属无疑是一种很好的激励。
如果领导者总是把事情做满、做好，把什么事情都包揽了，这样的领导者充其量是一个将才，而非帅才。那些懂得将权力下放给员工，自己稳当坐镇、运筹帷幄、指点江山的领导者，才是真正的帅才，才是杰出的领袖。这样的领导者才能引爆员工的无限潜能，带企业实现飞跃性的发展。
詹森维尔公司创立于1985年，是一家典型的美国式家族企业，创业之初资金有限，规模很小，但是发展速度却相当惊人。那么，詹森维尔公司发展的秘诀是什么呢？其实，就在于公司实行了权力下放的政策。
举个例子，通常来说公司的财务预算都由财务主管、财务人员来制定，但是詹森维尔公司却把制订预算的任务交给现场的工作人员。由于现场工作人员对实际情况更为了解，因此，他们的预算计划最切合实际。而且一段时间后，现场的工作人员学会了预算，财务人员只负责把关就行了。这样既大大提高了财务人员的工作效率，又充分调动了现场员工的工作热情。就这样，在自行制订的预算指导下，当生产线上需要增添新设备时，他们会写一份报告并附上一份自己完成的现金流的分析文件，向财务主管证明添置设备的必要性和可行性。
自从实行权力下放以来，詹森维尔公司的经营形式一片大好，公司每年的销售额都保持15%的增长速度。这远远超出了公司创始人创办公司时的预期，后来公司的创始人塞塔尔深有体会地说：“如果不是权力下放，公司不会有今天的成绩。一把抓的控制方式是一种错误做法，最好的控制来自人们的自制。”
