这里说的“不进反退”不是忍让，而是有方法地进行反击，但反击的策略不是步步逼近而是先退后进。很多时候，一往无前会受到阻力，暂时的退让却能换来更大的前进空间。管理者在培养员工的逆向思维时，也要让员工懂得以退为进的艺术。
斯图尔特已经70岁了，年老体弱，独自居住在一栋二层小楼里。生活原本很安静，但最近来了几个男孩子，没事就来踢堆放在斯图尔特家墙外的一些铁皮桶，一踢就三四个小时。起初的半个月，斯图尔特进行劝阻，不料不但没有作用，男孩们反而变本加厉了。
有一天，斯图尔特又找到男孩们，微笑着说：“看到你们玩得很开心，我也觉得开心了，我现在很喜欢听你们踢铁皮桶的声音。以后只要你们每天来踢4个小时，我就给你们每人10个便士。”
男孩们听了很高兴，第二天一早就来了，踢完4个小时，就找斯图尔特要钱。斯图尔特表扬了他们，付了钱。
一周过去了，男孩们每天都来踢，斯图尔特也按照约定付钱。一天，斯图尔特对男孩们说：“我以后不能给你们每人10便士了，只能给5便士，因为我的生活也不容易。但你们只需要每天踢两个小时就可以。”
男孩们虽然有点失落，但还是答应了，此后每天来踢两个小时。又过了一周，斯图尔特对男孩们说：“我的生活越来越困难了，5个便士也不能再付了，只能减少为每人1个便士，但你们只需要来踢半个小时就可以。”
男孩们很不高兴，但觉得交易还可以接受，毕竟就半个小时，还是同意了。但仅过了两天，斯图尔特连1个便士也不想付了，他恳请男孩们能在没有钱的情况下继续来踢。男孩们当然不会买账，头也不回地离开了。
从此，斯图尔特又过上了安静的生活。
员工在企业中不是独立的，需要和同事打交道，彼此间很可能会有利益的摩擦。如果员工只知道争强好胜，不仅会给自己带来麻烦，也会给企业带来损失。管理者必须帮助员工掌握以退为进的方略，克服工作中的种种障碍。
总之，逆向思维在企业管理和经营活动中的创新作用十分显著，能够给企业带来新观念、新思路、新的管理方法，能够开拓企业的新局面。企业管理者应把培养员工的逆向思维作为培养员工创新精神的重要组成部分。
负面情绪会遮蔽所有灵感
1995年，剑桥大学商学院进行了一项关于员工“工作热情”的调查，调查显示：仅有不到2%的被调查者能够一直保持工作热情，而43%的被调查者在接触一项工作一年后就会失去热情，26%的被调查者在熟悉工作一年后会逐渐失去热情，其余29% 的被调查者就从来没有过工作热情。
这项调查显示的问题很值得人们深思，同时也让一些大型企业的管理者感觉到了压力，难道他们引以为豪的员工其实只有极少数才称得上合格，其余的都只是为了完成工作而工作的？这些管理者都很清楚，如果员工对工作没有热情是不会生产出好的产品的，也会阻碍企业的创新发展。
那么，为什么员工的工作热情如此低呢？是什么“扼杀”了员工的工作热情呢？剑桥大学商学院对此做了专项研究，发现扼杀员工工作热情的就是员工心中的负面情绪。负面情绪是相对正面情绪而言的，正面情绪诸如：高兴、愉快、兴奋、阳光、上进、果敢等，是能给自己和他人带来正能量的情绪。负面情绪则如：沮丧、悲伤、抱怨、堕落、懒惰、犹豫等，是能给自己和他人带来负能量的情绪。正能量可以激励一个人，负能量只能耽误一个人。
剑桥大学商学院将影响员工工作热情的负面情绪概括为：
1.惰性心理
每个人或多或少都有惰性心理，表现在行为上主要是懒惰、闲散、怠慢、游手好闲。有的人看到了惰性的危害，尽力控制，而有些人却任由惰性侵害自己的志向，导致最终一事无成。
惰性心理会抑制人内心的热情。被惰性心理控制的人喜欢夸夸其谈，好高骛远，但真正做起事情，不是嫌事情复杂，就是嫌事情麻烦，毫无执行力。这类人是没有希望的，因为没有任何一项工作是容易的，没有任何成功能够一蹴而就。
2.抱怨不断
抱怨是意志消沉的开始，是失败的借口，是逃避责任的理由，是消极逃避工作的体现。现实中有很多才华横溢的员工表现不出应有的能力，原因就是他们喜欢抱怨，认为企业用人不当，感觉自己被大材小用，于是心生抱怨，不愿意全力以赴，工作起来无精打采。
3.消极情绪
消极是工作热情的大敌，是人不自信的表现。消极的人容易悲观，他们不相信自己能取得成功，不相信凭借努力能创造出美好的未来。消极的员工遇事往往会退却，而不是勇敢前进，更不敢去主动尝试。
4.熟练后的麻木
很多人在刚开始接触一项工作时，内心往往都很兴奋，会很认真地工作。但随着工作越来越熟练，工作的热情也逐渐减少。当工作已经完全熟悉后，工作热情或许也已经降到了零。这时的员工，每天的工作只是为了完成任务，从内而外陷入麻木状态中。
这四种情形不是孤立的，而是相关联的。一般来说，员工有了其中一种情形，其他情形便会接踵而至，所以管理者必须在发现苗头后尽早处理。
下面列举四种可以帮助管理者保持员工工作热情的方法：
第一，大力治懒
一些员工积极进取的意识不强，对工作研究不到位，对问题思考不深入，自己担负的工作迟迟不能完成。管理者要引导员工树立“用心做事”的精神，让员工主动用心工作，勤奋工作，和懒惰说再见，确保时刻拥有良好的工作状态。
第二，严防拖延
一些员工总是会把自己的工作一拖再拖，工作没有效率，对自己和企业都不负责任。另有一些员工拖延是因为被工作的复杂性吓倒，认为自己不能胜任又不提出来，便拖起来，最终让企业蒙受损失。管理者应该及时发现员工拖延的苗头，告诉他们有了问题拖延不是好办法，因为拖延是不能解决问题的，只能越拖越糟糕。因此，管理者要强化效率意识，大力提倡“今日事，今日毕”的工作理念。培养员工“干今天活，想明天事”的良好习惯，让员工形成时不我待、只争朝夕的工作作风，保证各项工作的顺利开展。
第三，拒绝马虎
从事重复性的工作，很容易让员工丧失激情。这种现象的背后，是员工内心觉得自身价值得不到实现，而自己不断地重复做小事情，只能埋没了才华。管理者要告诉员工，那些真正成功的职业人士，即使是对最简单的工作也能以最认真的态度对待，只有做好了手头“看似简单”的工作，才能在日后做好更重要的工作。
第四，分享成绩
正常情况下，任何工作做好了都能给从事的人带来荣誉感和成就感。比如我国老一辈劳动模范时传祥，他只是个挑粪工，但他敬业爱岗，赢得了人们的爱戴，被评为全国劳动模范，受到了时任党和国家领导人的***的接见，***还亲切地同时传祥握手。相信这不仅是对全国挑粪工的激励，也是对广大工人的激励，只要自己做好了，也可以得到相应的荣誉。
但得到荣誉的前提，是必须充满热情地工作，如果没有很好地完成工作，是不可能得到荣誉的。荣誉感是工作激情的催化剂，能够使人焕发出超凡的激情和动力。因此，员工真的配得上荣誉和奖励时，管理者一定要及时给予表彰和奖励，不能冷却了员工的工作热情。
愿景是团队动力的方向舵
斯巴达克出生于巴尔干半岛东北部的色雷斯，罗马军队侵入希腊时，他被俘虏，成为角斗士奴隶，送到卡普亚城的一所角斗士学校训练。因为不堪忍受罗马人的欺压，斯巴达克和同伴克雷斯、奥梅尼奥斯在角斗士学校的厨房发起暴动，后来逃到维苏威火山上发动起义。起义队伍很快由七十余名角斗士发展到十余万人。
斯巴达克率领起义军多次战胜强大的罗马军队。后来，罗马大将克拉苏率军四面围剿，终于在阿普里亚决战中将起义军击败，斯巴达克战死。但起义军余部仍在意大利许多地区坚持战斗达十年之久。
斯巴达克的反抗精神被后世所敬仰，好莱坞还拍摄了电影《斯巴达克》，以此纪念这位英雄。电影中有这样一个场景：
阿普里亚决战后，罗马人并不知道斯巴达克已经战死，认为他逃走或者被俘了，克拉苏便对被俘的几千名起义士兵说：“你们曾经是奴隶，将来也只能是奴隶。但伟大的罗马军队慈悲为怀，只要你们能把斯巴达克交出来，就不会受到钉死在十字架上的酷刑。”
全场的起义士兵鸦雀无声，克拉苏愤怒了，他下令要钉死这些俘虏。这时，一名斯巴达克的士兵站起来说：“我是斯巴达克。”
还没等克拉苏反应过来，另一名被俘士兵也站起来，大声说：“我才是斯巴达克。”
紧接着又有一名士兵站起来，高声说：“不，我才是斯巴达克。”
最后，每一名士兵都站起来说自己是斯巴达克。克拉苏愤怒了，可以想象这些士兵的命运，但他们自始至终没有退缩。
故事中的每一个人都义无反顾地选择了受死，如果你认为他们是忠于斯巴达克，不是不对，毕竟是斯巴达克带领他们走上了反抗的道路。但斯巴达克已经战死了，他们要效忠的人不在了，他们却依然如此坚定，这就不是简单的忠诚所能解释的了。其实，这些士兵忠诚的是斯巴达克给他们创造出的愿景——有朝一日彻底打败罗马帝国，获得自由身，正是这个愿景才让这些士兵甘愿为之献身。
做企业、带团队同样也要有愿景，否则企业就缺乏凝聚力与持久的战斗力。因此，世界上所有知名的企业都制定了符合各自发展规律的企业愿景，比如：成为全球食品服务业一流公司——麦当劳；成为全球最著名的超级娱乐公司——迪斯尼；让全世界每个人都使用自己品牌的计算机——微软公司……
愿景是企业的方向舵，指引着企业前进的方向。通过建立愿景，能够让企业的方向更加明确，员工努力的动力更加持久，也能让每个员工勇于正视自己的不足之处，能够激发企业的学习力和创造力。
不能将愿景与信仰和追求混淆。企业和个人都可以有信仰，信仰是永恒不变的，是不可更改的。企业和个人也都可以有追求，追求是短期效应，是可以随时调整的。愿景介于信仰和追求之间，没有信仰那样坚定，也不像追求那样易变，愿景更像是理想，既需要坚定不移，也需要做出微调。愿景不是一朝一夕就能达成的，需要管理者和员工共同努力。
作为管理者，建立企业愿景需要做到下面两点：
第一，按企业内部不同的阶层拆分愿景。企业中不同位置的人，因为面临的问题不同，所担负的职责不同，对愿景的理解一定存在差异，比如：企业最高管理者一心期望企业能做大做强；各部门管理者希望自己所领导的部门能实现突破；员工希望自己分得的利益能更多一些。因此，企业的管理者在建立愿景时，应该将各阶层的下属拆分开，为企业建立总体愿景，再具体为高层管理者、中层管理者、基层管理者和员工的具体愿景。各阶层的愿景，一定不能和企业的总体愿景矛盾。企业总体愿景实现后，各阶层的具体愿景也将随之实现。
第二，按不同阶段拆分愿景。企业愿景是相对长远宏伟的目标，虽然目标远大，但不利于员工执行具体工作，相反员工或许会因为目标过于长远而产生厌烦心理而不愿意努力工作了。因此，为了让员工感觉到目标的可实现性，看到目标达成的希望，就需要对目标进行阶段性分解，将一个大目标拆分为若干个小目标，在不同的阶段去逐步实现不同的目标。
