人类有今天的文明，进化是第一功臣。团队若想不断进步，也离不开进化机制。团队进步，首先要团队成员集体不断地进步；其次要构筑起进化的机制，让进化成为团队的主题。当团队走上进化轨道后，团队才能有持续不断的战斗力，如同许多百年品牌一样，人换了一茬又一茬，但品牌始终屹立不倒。
团队中时刻需要“鲇鱼效应”
北欧的挪威人很喜欢吃沙丁鱼，而且只喜欢吃活的，因为死了的沙丁鱼味道就不鲜美了。所以，渔民们想尽办法想让沙丁鱼活着回到渔港，但事与愿违，大部分沙丁鱼还是在途中因缺乏活动窒息而死。后来一位聪明的渔民在装满沙丁鱼的鱼槽内放入一条鲇鱼，鲇鱼是沙丁鱼的天敌，有了鲇鱼在鱼槽内四处游动，沙丁鱼变得很紧张，也不停地游动躲避。这样一来，沙丁鱼便活蹦乱跳地回到了渔港。
这就是著名的“鲇鱼效应”。沙丁鱼因为没有危机而消沉，一直到死亡，因为有了危机而焕发出了生机，坚持活了下来。一个成熟的团队是离不开“鲇鱼效应”的，适当的危机可以促使团队不断进步，不敢有丝毫懈怠。管理者可以通过“鲇鱼效应”让团队时刻走在创新的路上。
作为管理者，对下属危机激励的意义主要表现在两个方面：
第一，让员工时刻感到危机的存在。深圳航空有限责任公司为了使员工始终充满朝气与活力，独创了一条“道沟”理论：在每名员工前面铺设一条通路，但在后面挖一条深沟，时刻告诫员工只能前进，不能后退。
深圳航空公司的竞争上岗制度就是前面的通路，优秀的管理者和优秀的员工都有获得破格提拔的机会；而末位淘汰制度就是身后那条鸿沟。公司每年进行一次考评，管理者只要一年不称职或者连续两年刚达到称职的及格线就会被淘汰，对工作效率低下但暂时不够淘汰标准的员工实行待岗轮训，待岗轮训后若再不合格必将被淘汰。真正实现了“领导能上能下，员工能进能出，工资能升能降，机构能设能撤”的良性循环。
正是这种无处不在的鞭策制度，让深圳航空公司的每个人都充分发挥出了个人潜力，公司也取得了卓著的业绩。
第二，让员工有主动工作的意识。让员工有危机感，意识到如果今天工作不努力、明天就要努力找工作的压力，这样员工才能不断努力，主动学习，积极工作。与此同时，员工的责任心会得到提高，能主动将企业的前途和自己的前途结合起来，树立团队精神，与企业休戚与共。
多年前，一位年轻女孩前往东京帝国酒店上班，她的梦想是当白领丽人，没想到去的第一天上司交给她的工作竟然是洗厕所，并且要求光洁如新。她从未做过如此粗重的工作，在第一次伸手触及马桶的一刻，几乎想要呕吐。一名与她一起工作的前辈见状，不动声色地来到她面前，随手拿起了抹布，仔细地擦洗着马桶。不一会儿，马桶就被擦得光亮如新，随后那位前辈居然当着她的面从马桶里舀出一杯水，一饮而尽，没有任何勉强的意思。
她震惊了，同时也意识到自己的工作态度有问题，自己必须学会去适应这种工作，而且还要将它做得更出色。于是，她对自己说：“就算一生洗厕所，也要做个全世界洗厕所最出色的人。”
从此，她一扫之前的萎靡不振，全身心地投入洗厕所的工作中。她做到了在没有监督的情况下也能确保工作质量的高水准，她也不止一次喝下过自己清洗后的马桶中的水。正是这种精神，一直指引着她去勇敢地迎接各种挑战，适应各种恶劣的环境，取得了同龄人难以取得的成绩，一步步地踏上了自己的成功之路。后来她成了日本政府内阁的官员——邮政大臣，她的名字叫野田圣子。
野田圣子的经历告诉我们，无论做什么工作，都应该具备“洗厕所”的精神，追求精益求精，追求不断进步。
作为管理者应该时刻在自己的身边放一条“鲇鱼”，警示自己只能不断突破，不能有丝毫放松。同时，管理者也应在下属的意识中放上一条“鲇鱼”，让危机感促使下属只能勇往直前，不能后退半步。当“鲇鱼效应”在管理者和下属的头脑中产生影响后，团队的进化机制才算正式开启。
跳出自我，从不同的立场和角度考虑问题
一家农户同时养着猪、牛、羊三种牲畜，每当主人去猪圈抓猪，猪都大声哀号，拼命反抗。对此，另两个牲畜栏中的牛和羊很不耐烦，它们向猪抗议说：“主人也常常来捉我们，我们都没有大呼小叫的，你们的反应也太夸张了！”
一头猪愤怒地说：“夸张？主人捉你们和捉我们完全是两码事儿，捉你们只是为了剪毛或挤奶，捉我们则是为了要杀我们啊！”
这就是立场不同，看到的事情和想到的结果都不一样。不能站在他人立场想问题的人，是很难了解他人的真实感受的。如果能换一个角度，站在对方的立场，就能更好地体谅对方。
管理者更应该明白，事情都有两面性，考虑事情必须从正反两方面入手，片面思考只能导致信息搜集不完整，从而对下属产生误解。管理者必须跳出自我思维，冲破主观意识的束缚，从不同的立场和角度考虑问题，做到兼容并包，将团队整合成战斗力超强的整体。
这需要管理者做到以下两点：
1.站在员工的立场想问题
管理者和被管理者所处位置的不同，必然会导致双方在思想、行为上的不统一。同时，管理者因为身处高位，很容易有以权压人的气势，忽略员工的真实想法和感受。称职的管理者能够有效激发员工的工作热情，促进团队的协作。
在管理者和团队成员因为分歧而有矛盾时，管理者应采取换位思考的方式，站在员工的立场思考问题，深刻探究矛盾的根源，根据实际情况客观理智地化解矛盾。如果是团队内部成员之间发生分歧，管理者也要站在矛盾双方的立场进行思考，找到诱发矛盾的根本因素，采取一切办法消除员工的负面情绪，将团队引向和谐发展的轨道上。
总之，多做换位思考，站在员工的角度看问题，一定会使管理者有新发现、新感悟，重新审视自己的不足。管理者善于换位思考，对提高管理水平、促进团队融合非常有益。
2.具有大格局，统筹全局利益
管理者要跳出自己的“一亩三分地”，多向高处看，向远处看，放眼更大的世界，始终关注团队的长远目标和战略，胸中装有大目标、大战略，考虑问题要有大格局和前瞻性。
对于管理者来说，带领团队实现突破性发展，或者达到公司的业绩要求，只是必要的前提条件，只能证明是合格的管理者，要想成为优秀甚至卓越的管理者，一定要有全局观念和前瞻性。
惠普公司为了让管理者树立全局观念，实行了管理人员“轮岗制度”，让管理者接触不同的工作岗位，以便学到不同的东西，同时深刻了解其他岗位的工作性质，产生直观的认识。
对于一名管理者来说，位置变了，看问题的角度就变了。管理者应该让自己多接触不同性质、不同岗位的工作，以便开阔眼界，增进对其他岗位的了解，真正从内心深处明白换位思考的重要性。
不可摘下的六顶思考帽
日本管理学家大前研一说：“思考也是一项技术，虽然有心而发，却需要我们进行整理规划。”
大前研一说得没错，思考就是技术。但思考不同于其他看得见的技术，没有评级也没有职称，全部体现在处理事情的过程中。如果将一个人的智商比作一辆汽车，志向是发动机，知识是燃料，思考就是驾驶技术，这三项缺一不可，没有最重要、重要、次要之分。但现实中很多人只重视发动机和燃料，将燃料灌得满满的，发动机擦得锃亮，唯独驾驶技术没练好，汽车刚一上路就频繁发生事故，不是撞人了，就是被撞了，总之是寸步难行。
针对人们不重视思考的现实，剑桥大学商学院的爱德华·特诺博士提出了“六顶思考帽”的概念，特诺说：“思考是永无止境的，不论自己的思考能力达到了什么高度，都要追求变得更好，因为一旦懈怠，思考能力将迅速下降。”
特诺认为，人们一直依赖的传统思维方法，已经难以应对当今社会的快速变化和错综复杂的形式。传统思维方式是纵向的，思考者从某个状况一直推演到另一个状况，特点是具有连贯性，却很单一，没有延展性，不适合辨别复杂的事物。
于是，特诺颠覆性地提出了横向思维方式，思考者从一种看待事物的方法转换到另一种方法，特点是没有连贯性，观察角度却很丰富，适合辨识复杂的事物。
横向思维和改变、移动有关，不断探索求证，以求达到最佳思考效果。纵向思维则和稳定有关，寻找一个相对满意的答案后就此打住。因此纵向思维者经常说：“可以确定，这是解决问题最好、最正确的方法！”而横向思维者则说：“换个角度想一想，还有没有其他更好的方案？”
简而言之，纵向思维是寻找答案，横向思维是寻找问题。很显然，寻找答案，会让事情变得简单，但如果事情相对复杂，背后隐藏玄机，纵向思维者就不会思考出最好的方法。而横向思维者虽然有时会将简单的问题复杂化，却总能找到最恰当的方法将问题处理掉。当今世界复杂多变，简单的事情已经不多见了，每件事情都有很多旁支，因此特诺说纵向思维已经落伍了，横向思维才是应对时代变化的法宝。
“六顶思考帽”就是横向思维的具体化，将思维分成六个不同的维度，并冠以六种不同颜色进行区分。“六顶思考帽”魔力非凡，一个企业或团队所想达到的目的，它都能帮助实现。作为企业的管理者首先要将这六顶帽子戴在头上，再给下属也佩戴齐全，就可以有效解决团队内部经常因为讨论问题而引发的对抗性争论。这种对抗性的争论不是良性的，而是阻碍问题解决和破坏团队凝聚力的杀手。
比如，某生产部门的十几个人在探讨如何提高生产效率的问题。如果他们运用传统的正向思维，就会有一部分人认为某个观点好，另外一部分人认为不好，还有一部分人弃权。正反两方面对立，便会发生对抗性争论，哪方都认定自己的观点是正确的，争论如果继续下去，将永远不会停止。只有管理者出面，强行压制两方，然后才能得出结论。管理者可能会支持某一方的观点，也可能两方各打五十大板，但无论做怎样的选择，未得到支持的下属一定不会服气，在执行中也不会尽全力。
如果大家都运用横向思维的话，就不会分成明显的“帮派”，大家坐在一起，各抒己见，有主题、分阶段地进行讨论。可以先就某一种方法进行讨论，大家的谈论话题只能围绕这种方法，不准说别的事情。接下来讨论另一种方法，依次讨论下来，结论便会清晰明确地摆在眼前，绝大多数人会一致赞同某一种方法，这就不需要管理者强行推行某种方法，可以很好地融合团队的智慧，让所有成员都心服口服，执行起来也能尽职尽责。
这就是运用“六顶思考帽”的好处，团队成员不再局限于某种单一固定的思维模式。“六顶思考帽”的六种思维维度，几乎涵盖了思维的整个过程，既可以有效地支持个人的行为，也可以支持团体讨论中的互相激发。
现在，我们就来了解一下这“六顶思考帽”究竟是什么。
第一顶：白色思考帽
白色代表信息、事实和数据，要求必须具备客观性。戴上白色思考帽，思考者只关注事实和数据，对于其他因素一概搁置。
白色思考帽所包含的问题：
1.现在究竟搜集到了哪些信息？
2.这些信息有多少真实性？
3.这些信息需要做哪些具体验证？
4.还需要补充什么样的信息？
5.如何才能得到所需要的信息？
通过白色思考帽，可以做到：
1.能得到准确的事实和数据；
2.为某种观点搜集到足够的事实和数据；
3.用事实和数据支持某一种观点；
4.区分事实的可靠性。
第二顶：黑色思考帽
黑色意味着逻辑上的否定，是谨慎思考的象征，思考者需要以批评的态度来评估事实，以降低风险。戴上黑色思考帽，思考者可以运用否定、怀疑的思维对问题进行质疑，尽情地寻找负面信息，发表负面意见，为事实找出逻辑上的错误，用以降低风险。
黑色思考帽所包含的问题：
1.信息的漏洞究竟在哪里？
2.事实的错误隐藏在哪里？
3.这件事能引发的最坏结果是什么？
通过黑色思考帽，可以做到：
1.排除最坏的结果；
2.指出以后能遇到的最大困难；
3.对所有的方法给出合乎逻辑的反驳理由；
4.找到改进和解决问题的最佳方法。
第三顶：黄色思考帽
黄色代表价值、肯定、阳光和乐观，代表事物合乎逻辑性、积极性的一面。戴上黄色思考帽，思考者可以从正面思考问题，不断提出建设性的意见，可以帮助思考者做到深思熟虑。
黄色思考帽所包含的问题：
1.问题的本身有哪些积极因素？
2.问题存在哪些价值？
3.采取这个方法的理由是什么？
4.这个方法有哪些特别吸引人或者有优势的地方？
通过黄色色思考帽，可以做到：
1.坚持最好的结果；
2.指出以后可以实现的最大价值；
3.对所有的方法给出合乎逻辑的支持理由；
4.提高执行者的信心。
第四顶：绿色思考帽
绿色是充满生机的，绿色思维不需要以逻辑作为基础。戴上绿色思考帽，思考者的创造力和想象力将会发挥到最大限度，具有创造性思考、求异思维等功能。通过绿帽思维，可以提出解释，预言结果，创新设计，激发行动。
绿色思考帽所包含的问题：
1.还可以另辟蹊径找到其他的解决方法吗？
2.是否还可以做其他的事情来解决问题呢？
3.有什么可能发生的事情呢？
4.什么方法可以克服现在所遇到的困难？
通过绿色思考帽，可以做到：
1.保持执行人的新鲜感；
2.不断发现新的解决问题的方法；
3.不断有创新的方法产生。
第五顶：蓝色思考帽
