我在新东方的感觉就是：用对一个人，撑起一片天；用错一个人，毁掉一片地。
做事情，总要在风格、文化上取得认同，要不然就是“道不同，不相为谋”。我在新东方的感觉就是：用对一个人，撑起一片天；用错一个人，毁掉一片地。尤其在中国商业规范还没有到位的情况下，更是这样。
——摘自俞敏洪2004年接受《北美时报》采访
背景分析
在俞敏洪筹划新东方上市期间，除去人事管理制度的内部改造外，他还积极寻求在海外招贤纳士。一种新的俞敏洪式的审慎的“人才观”逐渐开始成型。俞敏洪善于寻求文化和价值观上的认同，相信只有用对人，用能人，才能创造长远的价值，让企业从外部获得真正的血液。如果员工与企业不能同心，那企业就是失败的。
俞敏洪认为，“一个能干的，用对的人创造的价值是一个不能干的人的5～10倍，所以，如果这个人用对了，就至少给他l倍以上的工资。”
加入新东方之前，谢东萤是美国多家大型投行公司的高管，头上的光环光辉耀人。而且拥有商科和法律的教育背景，和斯坦福大学工程专业理学学士学位、哈佛商学院工商管理硕士学位，以及加州大学伯克利分校法学博士学位。
1990年～1996年期间，他在White & Case LLP律师事务所担任企业和安全律师，是加州律师公会的一员。此后他在美国ARIO数据网络公司担任了两年CFO，加盟瑞银亚太投资之前，他曾在摩根大通担任副总裁，还在瑞士信贷第一波士顿担任助理副总裁。
对于俞敏洪来说，一个熟悉美国上市法律制度规则，拥有资深的上市公司财务管理经验的人，在华尔街的律师行里，并不难找。问题是，在上世纪初，一个同时兼有华裔身份而且是优秀的财务管理人士，在华尔街还是稀缺品。中美之间的价值观差异，法律和游戏规则的不同，使得让新东方这样一家从未在美国出现过的概念股公司上市，变成一件十分具有挑战性的事情。即便谢东萤，也没有想到自己会被俞敏洪选中。
到2005年底，谢东萤寻找目标公司时，新东方因为国内流播到海外的口碑，才引起了他的注意。作为新东方上市前的关键空降新人，2005年谢东萤加入新东方，担任新东方CFO。对于在上市临门一脚的关键期的新东方，谢东萤在法律、投资、管理方面的实际经验，是十分关键的。在较短时间内，他成功推进了新东方在美国纽约证券交易所上市。
事实证明，俞敏洪这一步棋，走得相当绝。在经历了新东方上市前多次合伙人内斗，高管、名师团出走风波后，俞敏洪识别优秀人才的能力早已名闻天下，出走新东方的人士，大多数都被业内称为精英人士。从新东方出来的都是精英，这一点甚至被另一家共享新东方品牌的职业教育培训学校，直接升华为招生的金牌广告。
而现在，挖掘到谢东萤这样的一流人才，俞敏洪没有重蹈覆辙，反而动作惊人，对谢东萤高薪优渥，许以期权，提拔为董事，不断重用。客观上说，俞敏洪在用人识人，驾驭人才方面的能力，至少在培训业内，已经炉火纯青。
俞敏洪曾经颇为得意地谈及自己这一重大成就：“我的CFO（谢东萤）进来的时候，我答应给他股权，干了不到4个月，我就知道这个人我至少要用3～5年。我向董事会申请，给他加了一倍的股权，董事会认为太高了，我说不高，只要他在，新东方一定会顺利上市，而且上市以后股票也一定不会有大波动。结果后来这两个说法全部实现了。”
事实上，一年后，新东方自然是顺利上市，俞敏洪则锦上添花，在2007年的新东方董事会上，谢东萤当选新东方董事。2009年5月18日，俞敏洪为了开辟海外市场，特别提议新东方增设国际总裁一职。谢东萤除继续担任新东方首席财务官和董事会成员外，正式成为新东方历史上首位国际总裁，全权协助俞敏洪制定海外战略决策以及负责财务规划和资本运作。
在海外市场的公告中，新东方董事会主席兼首席执行官俞敏洪表示：“谢东萤先生与新东方过去几年取得的成功密不可分。自2006年带领新东方在纽约证交所上市以来，谢东萤先生的职业精神、长远目光、商业头脑和丰富经验，一直是新东方不断取得成功的重要因素。我期待着在谢东萤先生担任总裁之后继续与他密切合作。”即便在面临浑水公司抛出指责谢东萤所谓财务造假案时，俞敏洪和谢东萤7年来坚实稳定的合作关系，让他们在关键时刻，顶住了国际投机资本做空的压力。
要知道，在像四大那样的资深会计事务所，都无法顶住的美国监管高压面前，财务官经常会成为做空事件损失的替罪羊。但这一次，谢东萤和俞敏洪之间的彼此信任，发挥了关键作用。事实证明，俞敏洪，这一次在用人上，用对了，而且用了最可靠，最值得信任的人。
拓展透析
企业管理者在用人时，要认清这样的事实：“道不同，不相为谋”，聘用外来人才，不仅要考虑人才本身的能力与岗位的契合，还要认识到其做事风格和对公司的文化是否认同，这些因素，直接决定了企业能否用对人。
1999年，“打工女皇”吴士宏离开给她带来巨大声誉的微软中国公司总经理的职位，选择加盟TCL集团。吴士宏在TCL并没有继续辉煌，直到2002年黯然退出，在TCL集团短暂的经历，让吴士宏遭遇了职场上的“滑铁卢”。
吴士宏拥有IBM高管和微软中国区总经理的外企从业经验，而且是从一个普通销售员一步一步上升为高管，在多个岗位都具有丰富的工作经验。正如NBA中国挖来陈永，正是看中其在中国高层的公关能力。TCL邀请吴士宏加盟，也对其寄予厚望。
但是，无论是吴士宏，还是TCL，他们都低估了不同企业文化冲突的严重性。吴士宏一直是接受国际企业的文化训练，而TCL是一家迅速成长的本土公司，不同的企业文化之间必然存在着磨合。最终，水土不服成为吴士宏兵败的首要原因。
作为传统家电企业的旗帜，TCL有着很深的企业文化底蕴。空降兵吴士宏要想实施其战略，势必要涉及整个集团内部的利益重组。而集团内部纷繁复杂的人事关系，让外企出身的吴士宏想一展拳脚的时候受到太多牵制。尽管初上任的吴士宏改革力度很大，但终究拗不过企业原有体制的力量。她忘了作为一家老牌企业，TCL是不会为一个职业创业者而轻易改变自身的企业文化。
吴士宏在微软中国担任总经理时，一直执行的是微软总部的战略与决策，更多的是其执行力的体现。到TCL后，则承担起组建TCL集团信息产业板块的重任，这时的吴士宏已经肩负着决策TCL信息产业的战略发展问题。她已经不再是简单的执行者，现在已身居管理层，需要有决策力。
因为工作内容的变化，吴士宏不得不及时调整自己，以满足工作的需要。在TCL在对吴士宏工作不满意之后，最终还是选用自己企业一手培养起来的杨伟强掌管IT业务，而吴士宏只能选择黯然离开。
已经被证明优秀的吴士宏在TCL的表现实在谈不上优秀，对于此次意外，业界和TCL本身都表示诧异。有时候，磨合和时间是必需的，即便如此，“空降兵”也不是“全能战士”。“优秀的人才一进来就优秀”，这本身就体现出企业管理者急功近利的思想。让空降兵实现“软着陆”，才是管理者最应该去做的。
因此，当企业确定要引进较为突出的人才时，就要从以下几个方面去做，以帮助外来人才在公司内部成功“着陆”：
1.安排人力资源部门充分讲解企业文化。其中包括公司的愿景、价值观和规章制度。另外要使创业者逐渐适应公司里显现的和潜在的规则、流程和习惯。
2.与其讨论之前公司里成功和失败的案例，尤其是有关员工个人的案例时。要注意，不要造成新创业者对某个人的偏见。更好的做法是，告诉新创业者某个员工或者某个团队可以做得更好，这样，大部分创业者就会抓住机会去改善他们的绩效。
3.明确指定新经理的工作任务。不仅要让新创业者知道自己的任务是什么，也要让他的同事和主管了解这些内容。以适当的方式减少新经理的任务。然后，根据新经理做出的成绩，慢慢给他增加任务和权力。新经理刚开始要应付复杂的环境，所以不要一开始就给他分配过多的工作。
新东方笼络人心的激励机制
报酬公正合理、员工精神愉悦、自身得到成长、荣誉得到承认，只要将这四块做好了，企业的人心就笼络住了。
对于员工，首先，报酬是否公正合理；第二，精神是不是愉悦；第三，员工自身是否有成长；第四，员工的荣誉是不是得到承认。
