如果说新东方拥有资本的话，那我们唯一值得骄傲的资本就是人。
新东方的事业是人的事业。如果新东方有过成功，那就是在用人方面的成功；如果说新东方未来还会成功，那必将还是用人的成功。
如果说在其他地方，人和资本是可以分开的话，那么新东方人力资源就是人的资本，新东方的金钱资本（包括股市的融资），对于新东方的发展从来没有过重大的意义，但是新东方的人无时无刻不是新东方的财富。所以，如果说新东方拥有资本的话，那我们唯一值得骄傲的资本就是人。
——摘自《人力资源决定了新东方的生死》
背景分析
“领导要和人才共事，才能打天下。”俞敏洪多次提到刘邦如何用人，言语之中总会流露出对刘邦用人的钦佩。谈到人才，俞敏洪一直认为，“人才是新东方繁荣的唯一原因。”他将新东方打造成一座吸引杰出人才的大磁场，会聚了卓越的品牌加上优异的人才，使其企业产生超乎想象的生产力。
因此，俞敏洪对用人很重视，新东方在考察人才时，主要把握四条标准：第一，是否具有优秀的品格和性情；第二，是否具备职业化的心态；第三，是否具有良好的综合素质；第四，是否拥有应聘岗位必要的专业技能。
新东方的人才主要分为两大体系：第一是管理体系，第二是教学体系。
对于管理体系的人才，俞敏洪一般会先筛选人，然后再经过背景调查，看其各方面是否适合新东方的要求。如果适合，俞敏洪会先把他安排在自己身边，进一步观察他的行为方式和处事能力。
经过这样一段时间，如果这个人素质和基本能力方面没有问题，俞敏洪会把他放在一个相对独立的岗位上，看他运作事务的步骤。在独立的岗位上经过足够的时间，这个人的能力比较成熟了，俞敏洪才会把他放在比较重要的管理岗位。
因此，新东方的管理人才，比如重要的业务管理者、分校校长等，大部分是俞敏洪内部培养的，他认为，这样比较容易看到一个管理者是怎样成长起来的。而对于管理体系中的专业型人才，比如财务、审计、资本运作、市场推广营销人员，新东方一般会根据一个人以往的工作业绩，从外部挖掘。
对于教学体系的人才，也就是新东方的老师，俞敏洪认为，不管他是怪才也好，天才也好，只要能够吸引学生，把教学搞好，理解并且弘扬新东方的文化，就可以留在新东方。在俞敏洪看来，这恰恰是教育中最主要的特点，至于这个人的脾气有多怪，哪怕平时会骂他，也都是无所谓的。
当然，作为新东方的老师，除了具备良好的人生观、价值观和成熟的个性之外，教学能力也是不容忽视的。新东方不仅要求老师要具备良好的英语水平和讲课水平，还要具备优秀的表达能力、互动能力、表演能力和幽默能力。同时，还要求新东方的老师，必须拥有广博的知识和深厚的人文精神，这样才能够跟上学生的品味追求，并引导学生建立正确的价值观。
俞敏洪通过这样的用人理念，让新东方凝聚了一大批认同新东方文化，有着共同的教育理想，热爱新东方的教育事业，并能够在各个岗位上释放能量、扎实工作的优秀人才。
拓展透析
资产只是一个数字，人才是真正的财富。拥有庞大资产的企业，他的实力一定非常雄厚，但如果该企业缺乏各种人才，那么它的兴盛也是短暂的。与此相反，拥有较少资产但注重人才的企业必定会拥有一个更好的发展前景。人才是一个企业能够成功的关键，这是国内外企业家所公认的。
美国惠普电子仪器公司从一个只有7名员工、538美元资本的小作坊一跃成为令人瞩目的国际集团，靠的就是对人才的重视。惠普公司非常注重人才的吸收，并且在员工的智力发展方面投入了大量资金。惠普规定，公司所有的员工，每周必须至少花20小时学习业务知识。据统计，惠普培养人才所花的资金占公司总销售额的1／10，所花的人力占公司人力的1／10。
也许有人会质疑惠普的这种做法，但惠普公司一直把“寻求最佳人选”作为公司发展的主要经验。惠普公司正是懂得了人才是企业真正的财富，所以才能实现从一个小作坊到一个跨国集团的华丽转变。
人才乃取胜之本，谁获得了优秀人才，谁就拥有了最大的竞争力，人才的潜力是不可估算的。所以创业者不要被庞大的资产所迷惑，一定要注重人才的培养，认识到人才是企业真正的财富。
联想集团前总裁柳传志常挂在嘴边的一句话就是“办企业就是办人”。他认为只有理解了人，才能把企业这个人群的能量充分发挥出来。在对人才的充分认识的基础上，柳传志对人才的选拔、培养、使用都有自己独特的见解和做法。
一是在做事中磨炼人才。磨炼就是在实践中的锻炼和培养，当联想集团的事业进入发展阶段，对于常规的“将才”、“帅才”的认识和培养就成为非常关键的问题。在柳传志看来，优秀的人才不是在脱离责任、脱离做事机会的静态条件下鉴别出来的，必须是在对人才有了基本估计之后赋予其责任和机会，才可能在实践过程中对其客观和理性地认识。因此越是高级人才，越应该多挑重担，在不同的领域多磨炼。
郭为是联想集团的副总裁，才30多岁，许多人惊诧于他的升迁之快，但对于他的经历并不了解。他在联想集团工作了8年，经历了岗位变迁近10次，每一次都是不同类型的工作内容。今天，联想集团各部门中已有30多位年轻的总创业者，占总创业者人数的80%以上。这一切也正是联想在激烈的同行业竞争中生存下来，而且成为中国电脑业龙头企业的主要原因。因为这支年轻的骨干力量，不仅对新技术反应敏锐，而且具有全新的、开放型的经营理念，从而保证联想始终走在同行业的前沿。
二是给他人创造发展的机会。柳传志认为，对人的认识不仅包含对人才重要性的认识和能够培养与使用人才，也意味着对人才需求的尊重。促使一个人发挥最大潜能的最终动力在很大程度上是各种上进的欲望。因此，采取有效的方法来激励人才正确地实现积极欲望的过程就是调动人才积极性的过程。
柳传志的高明之处在于使人才有充分的成就感，并能获得足够的成长机会。这样做的目的固然在于满足人才的心理需求，让其感到受尊重，更重要的还在于避免出现“人在业兴，人去业亡”的这种事业上的断层现象，而这一点对于企业家的事业成败往往是至关重要的。
不会培养人的创业者绝不会是合格的创业者。作为联想集团的总裁，柳传志难免有“手痒”、“表现”一下的时候。但是，每次产生亲自出马的冲动时，柳传志都能及时地提醒自己，约束自己，把机会留给下属。
这样做的结果是，联想集团目前已经拥有了几十名能独当一面的“帅才”，以至于国外另有居心的电脑厂家放出风来：只要是联想集团总创业者级的人才能“跳槽”到他们公司，可以不经过考试，工资涨一倍。
但是，柳传志的用人之道使这些经理觉得物质上的收获固然重要，但在联想更能施展自己的抱负。因此，联想集团的经理很少有跳槽的。的确，在知识经济时代，谁能树立以人为中心的思想，注重开发人的潜力、调动人的积极性和创造性，谁就能抢得先机，争取到最大的成功。柳传志深悟其中的道理，并将其付诸行动。
在企业步入正轨后，柳传志更以企业家独有的战略远见放手培养帅才式的人物，频繁的岗位交流，使一些年轻的人才不断学习和进步，从而迅速成长起来，成为联想发展的栋梁。给别人机会，让人有成就感，是联想能培养人才、发展事业的关键。
“办企业就是办人”，柳传志以人为本的思想，拓宽了认识问题和解决问题的思路，为各发展中企业树立了标杆。创业者只有时刻把人放在第一位，时刻了解下属的需求，倾听他们的呼声，善于引导和调动他们的积极性，尊重他们的创造性，为他们创造发展的空间和环境，就能够使企业走向成功。
