我的观点是，功劳对一个公司才是有贡献，苦劳对公司的贡献是零。
比如，在这些中小城市的网吧里，我们两家（征途和网易）争着贴招贴画，你盖你的，我再盖我的。如果我们的招贴画被对手盖了，我们的人肯定会在24小时之内发现，而对方多半一个礼拜都不去看一下。再比如，招贴画大家相互盖，而我们的人很快想出一个妙招，就是把招贴画做得比对手大一圈，边上全部写上“征途”，让对方无论如何都盖不完。这就是执行力的差异。
——史玉柱谈功劳和苦劳
背景分析
“说到做到，严己宽人，只认功劳，不认苦劳。”据说很久以前史玉柱贴了这么一条标语。史玉柱自己是这么看的，也是这么干的，下属同样是如此遵守的。
“只认功劳，不认苦劳”这四个字，在史玉柱的薪酬管理中表现得最明显。史玉柱偏好绩效工资，这已经是业界的常识。即便在互联网时代，他的巨人网络游戏公司，仍然雷打不动。这让不少人感到十分吃惊，因为普遍的高薪养人制度，居然在巨人是行不通的，更是不准实行的。
在脑白金销售的红火时期，史玉柱的绩效制度就已经常态化、制度化，甚至比这一制度的最早践行者平安保险公司还要彻底广泛深入。史玉柱靠营销团队打天下，然而他的营销工资构成，让人惊叹：第一线的销售人员做不好连300元的底薪也难保，做好了就可以拿到天价销售提成。在提成的刺激下，销售人员对工作有了内在动力，想尽一切办法把工作做好。
史玉柱甚至别出心裁，制定出红黑锦旗制度，专门用以刺激团队竞争，激励员工的斗志：对于完成销售任务最好的前5位，史玉柱给予金光灿灿的奖杯以示表扬。而对于末尾的5个市场开拓团队，则交以黑色锦旗一面，上书烫金的“倒数第X名”字样。
召开公司内部大会时，史玉柱力求让每一个员工明白，评价做事的成果最终凭的是功劳而不是苦劳。公司只有一个考核标准，就是量化的结果。以结果论英雄，培养出《征途》营销团队超强的执行力，为《征途》快速进入二、三线市场提供了强有力的保障。说到这一点，史玉柱很是自豪。
数万家网吧一夜之间可以贴满《征途》游戏的广告，这种可怕的营销能力，曾经一度让同业惊慌失措。如果别人是靠口碑和先行者的优势维持行业竞争力，史玉柱则是靠无孔不入，言出必行的营销能力，复制脑白金的辉煌。更有意思的是，此后全国大部分的网络游戏运营商居然都开始学习巨人的方式，用同样的工资标准来推销游戏。
拓展分析
史玉柱的激励方式，一直备受争议，但是就管理实践效果而言最有效。至少就中国本土企业的成长路径来说，强调结果，事功不事劳的做法，在短期内具有更直接的效果。
从计划经济体制建立开始，中国执行的是严格的等级工资制度。等级工资制度，按照身份、资历和经验的不同，凭借资格，自上而下，工资呈现有规律的增减。最明显的是在计划色彩浓重的某些国企里，什么级别的人，必须配属某型号的车，甚至差旅费用标准，俨然官僚体系的复活版本。不同级别的人，货币的差异影响远远小于身份的影响，同一级别的人，则采取严格的平均工资制度，即使两人能力水平产出差异巨大，也只能接受和对方一样的报酬。在团队和团队之间，有着平均主义和集体主义的浓重氛围，但个人和个人对于功劳也是产出的实际看法，却要激烈得多，这导致人们对于货币薪酬的看法远远高于身份。
换言之，在表面的一团和气下，中国社会竞争十分激烈。中国人的内部竞争，团队之间的竞争，要比西方和日本更为激烈。也因此，正如哈佛大学教授桑德尔所看到的那样，可能竞争的制度更适合中国社会本身。
从转轨期创业的本土创业家，深受这种经济思想的影响，在管理中他们会毫不犹豫地采用类似的严格的绩效考核，或者以业绩为导向的评价。这本身是一种时代文化的自然传承。
需要说明的是，这种管理方式早已在中国普遍展开，一般都属于关键绩效指标考核的各种形式。绩效考核表和平衡计分卡之类的工具，在中国几乎所有的企业都能看到。
不过，这种考核为主的功利主义企业文化，并不是没有负面因素。由于严苛的绩效考核，这样的企业通常会造就更加冲动和短期的团队缺乏长期的竞争力。通常这样的公司在经济危机中抗压能力十分低，甚至根本无法应对，因为按照考核的逻辑，末位淘汰，只能以绝对的规模收缩为代价。
另外，绩效考核对于创业公司的创新失败，存在某种不兼容性，严格的考核可能不允许失败，导致企业缺乏创新改革的能力。
