在这种 “统分结合 ”的方式下，频道将逐步成为职能专一的宣传业务机构，而不再承担经营创收任务，经营业务转由电视台设置的专门业务部门具体承担。其中，宣传经费由电视台统筹解决并切实做到统一财务管理、统一资金调度。如此，搞宣传的就专心致志把好导向、强化宣传，搞经营的则集中精力抓好收入、增加利润。
但是，至少到目前为止，尽管这些已经开始尝试 “统分结合 ”方式的电视台也试图做得较为彻底，但分散与统一原本就是一对纠缠不清的矛盾，在具体实践中的拿捏十分困难，因此，总体看来，“统分结合 ”任重道远。
2．关于 “收支分离 ”
目前，在产业运营实践中，电视台的组织机构有多种不同的构成样态，其中，较为常见的有 “台长 —总编 —总经理 ”三权分离与 “台长 —总编 ”两权分离。
首先，无论三权分离还是两权分离，均脱胎于媒体产业运营初级阶段的 “内容生产＋广告经营 ”的模式。在该模式中，“内容生产 ”与事业原则、“产业运营 ”与产业原则基本保持着明确的对应关系。因此，不管是三权分离，还是两权分离，本质上并没有脱离 “事业原则与产业原则 ”的两分法。
其次，“台长 —总编 —总经理 ”三权分离，从某种意义上是将 “台长 —总编”两权分离中 “台长 ”职能一分为二的产物，但由于三权分离后，台长、总编与总经理之间的制衡效应更为明显，因此，本书更为推崇三权分离形态。
第三，在 “台长 —总编 —总经理 ”三权分离下，一般来说，总编管内容生产，主要是花钱的事；总经理管产业运营，主要是挣钱的事；台长则管人力资源和财务，主要是组织机构建设的事。于是，在电视台的运营中，自然将出现收支两条线：经营部门必须想尽办法多挣钱；内容生产部门必须挖空心思合理花钱；而以台长为中心的综合管理部门，则必须有效协调收支关系。
第四，当收入与支出这两条线出现后，自然随之会产生 “收支合一 ”与 “收支分离 ”的问题。本书认为，就电视台这样一种特殊的组织机构来说，收支分离更为恰当，不过，收入部门与支出部门必须接受对方的严格监督，即便因此闹些矛盾也在所不惜。事实上，只要台长切实做到在公正、公开、公平并以此作为原则要求各综合职能部门，则矛盾完全可以被置于可控状态。
第五，在电视台内，经营创收和内容生产者两个板块的冲突永远都有。举个例子：张三是新闻部主任，李四是广告部主任，他们在媒体内部就会经常意见相左。老板问广告部为什么没有完成经营任务，广告部主任一般会说：第一，市场环境在变，比如说今年经济危机，以前和我们合作的企业效益都不好，没有预算；第二，你看他们生产的什么内容，要收视率没有，要公信力也没有，你让我们怎么卖广告嘛！那内容生产的人也会说，台长只给我这么一点钱，我去哪里找高手去给你做内容？
第六，设计一个行为经济学的案例：第一种情况，假定张三对李四说，我送你100块，但是我已把送你的这100块以你的名义捐到希望工程去了；第二种情况，假定张三对李四说，你把昨天我给你的100块掏出来捐给希望工程。请问，这两种情形对李四来讲有没有区别？其一，从实质上讲并没有区别，都是张三给了李四100块，然后把这100块捐给了希望工程；其二，从心理上讲区别极大，这是因为在第二种情况下，张三给李四的100块已经在李四的钱包里，然后李四从自己的钱包里将钱掏了出来。
实际上，在电视台内，在产业运营和内容生产这两种不同类别的部门里也有类似情况发生。电视台最为宝贵的节目时间，对内容生产部门而言仅是资源而已；而对产业运营部门而言，这些时间却是可以通过运营活动转化到财务账上的现金。因此，电视台的内容生产和产业经营是两个不同版块，工作人员具有完全不同的行为经济学特征，产生矛盾实属必然。
第七，随着宏观经济条件的变化，收入与支出部门在电视台中的话语权也在不断变化。30年以前，由于有稳定的国家事业拨款，因此电视台挣钱的欲望并不很强，于是那时候花钱的部门话语权更大。但到了今天，由于电视台的经济压力越来越大，于是，至少在部分地区，电视台内创收部门的话语权开始增大。当创收部门在整个电视台中的隐形权力大于事业部门后，内容产品越来越媚俗的可能性将极度增加。所谓 “媚俗 ”问题，某种程度上隐藏着在电视台内部的权利博弈中创收部门的更大话语权。
第八，从表面上看，收支分离与直接的内容生产和产业运营相关部门的关系最为紧密，但是，其他部门也十分重要。比如，人力资源，不管是内容生产还是经营创收都需要人力支撑。对于一个电视台来讲，内容生产根本离不开技术部门的保障服务，因此，收支分离从某种意义上看，是电视台作为一个综合系统的全局性问题，必须慎重对待。
（五）对电视台组织结构形式的一个构想
尽管在2005年10月份以前，中央电视台也曾采取过节目中心与频道交叉管理的矩阵组织结构，但从2010年起，却开始了向频道———事业部制结构的全面转化，这似乎表明，矩阵组织结构并不适合中国电视台的现实需要。
1．矩阵组织结构简介
矩阵组织结构（ｍａｔｒｉｘｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ）又称规划－目标结构，是为了改进直线职能制横向联系差、缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式，一般指把按职能划分的部门和按产品（或项目、服务等）划分的部门结合起来组成一个矩阵，是同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加产品或项目小组工作的一种结构。
职能制组织结构强调信息的纵向沟通，而事业部制组织结构强调信息的横向流动，均有自己的固有缺陷。管理科学认为，当在管理中一方面要求专业技术知识，另一方面又要求每个产品线快速适应外界变化要求时，就需要矩阵制组织结构。矩阵制组织结构不但可以使信息的纵横流动同时实现，使人力、设备等资源在不同的产品与服务间灵活分配，也能促进各种专业人员互相帮助、互相激发、相得益彰。
在实际操作中，比较成熟的矩阵制组织结构带有明显的项目／产品小组性质的职能型组织特征。职能部门照常行使着管理职能，但业务活动以项目形式开展。项目由项目经理全权负责并向职能部门经理索要适合的人力资源，在项目期间，这些员工归项目经理管理。
企业是否应该实行矩阵制组织结构，主要依据下面三个条件判断：
其一，产品线之间存在着共享稀缺资源的压力；
其二，市场环境对两种或以上的重要产品存在着明显要求；
其三，组织的外部环境条件复杂多变，内部职能部门高度依存，源自内外从纵横两方向看，均有大量的沟通协调与信息处理需要。
2．对电视台矩阵组织结构的构想
很显然，根据上节给出的企业是否采用矩阵制组织结构的三个条件，本书注意到：首先，当电视台拟全面推动本书前文给出的三种产业盈利模式时，就需要为四类不同消费者提供内容产品、延伸产品和ＩＭＣ服务，因此，电视台的产品线有着共享各类稀缺资源的巨大压力；其次，当电视台要实现向市场提供以上多类产品和服务的目标时，就必须确保本书前文中所划分的各任务子系统能够密切配合，这都将直接导致电视台纵向与横向的信息处理与沟通协调任务十分繁重的必然结果。因此，电视台完全有必要采用矩阵制组织结构模式。
鉴于此，结合在媒体产业运营生态圈层体系中已经提出的六大任务子系统，本书给出了 “电视台矩阵制组织结构”。
由于相当多的人对三维矩阵制组织结构不够熟悉，而且对其应用也不够熟练，因此，出于方便，电视台的三维矩阵制组织结构可简化为二维形式。
下面是对电视台二维矩阵组织结构的简要说明。
其一，在电视台的二维矩阵组织结构中，电视台的六大任务子系统构成了整个横轴，其中，内容产品体系、延伸产品体系与ＩＭＣ体系，偏向于矩阵型组织结构设计中的按产品线划分部门的特征；而营销系统、传播系统与支撑系统，则偏向于矩阵型组织结构设计中的按职能划分部门的特征。
其二，内容产品体系、延伸产品体系主要作为产品生产部门存在，而ＩＭＣ体系则以专业的信息传播服务者角色存在。
其三，在传播系统中，电视台自身拥有的各频道作为大众媒介资源显然被包含其中。这即意味着，频道将不再具体承担内容产品生产与产业运营的任务，内容产品的播出平台将是其核心定位。其他媒介资源将与频道一起构成电视台提供整合传播服务的资源依托，既服务于电视台自身，也为其他客户提供
专业服务。
其四，支撑系统作为电视台内容构成最为庞杂的一个职能部门，涵盖了智库建设、技术支撑、法律保障、人力保证等综合服务功能，必须高度重视。
其五，以区域为主要划分标准，不同区域内的项目将构成整个矩阵制组织结构的纵轴。在电视台的产业运营实践中，纵轴上的内容可以根据需要随意延展，并与横轴构成相互关联的矩阵。
