在每一个行业都要选对领军人
在每一个行业里面要选对人，这个人必须要真能够独当一面。
当组织架构好了之后，我在每一个行业里面要选对人，这个人是不是真能够独当一面，这是非常重要的。有没有这么高的追求，有没有这么大的胸怀，有没有非常强的学习能力。我相信在座各位，原来大学、研究生学什么到现在干什么的人已经不多了，很多人都是从这个行业进入那个行业不断学习，学习能力强不强是非常重要的。而我们在长期实践中，我主要注意培养不仅是干活，更是通过干活怎么带出人来，这是我觉得我最需要做的工作，选对人我觉得是很重要的。
——柳传志在“第九届中国企业竞争力年会”上的讲话
背景分析
在柳传志看来，联想最需要3类人才：第一种是能够独立做好一摊事；第二种是能够带领一群人做事；第三种是能够制定战略。公司较小的时候，更多地需要的是第一种人才。公司发展到一定程度，需要较多的是第二种人才。公司发展到比较大以后，第三种人才就尤显珍贵。
柳传志认为，联想控股多元化之所以能成功，最主要的原因就是联想在每一个行业选对了领军人，用他自己的话说：“首先，我们组织架构用子公司架构，每个人都是一个领域；第二，把人选对，杨元庆做这个，朱立南做这个，赵令欢做那个。人不行，这件事就不行。第三个，给每个人足够的舞台，让他们觉得我就是这个世界真正的主人才行，再把管理积淀输送到各个子公司去，这是我今天反思的结果。
“这些年来，我个人也是把重心放在业务上，主要是通过业务去发现人和培养人，能够发现和培养一个独当一面的人才，就能发展出一大片业务，于是更多的人有了更多施展才能的舞台，这个让我感觉特别好。”
在柳传志看来，符合联想要求的能够领军一面的人才必须符合6个标准：
一是共同信念和价值观标准；
二是忠诚与牺牲精神；
三是审时度势、独当一面的指挥能力；
四是搭班子、建队伍的管理能力；
五是团结多数、使集体成员通力合作的协调能力；
六是孜孜不倦、吐故纳新的学习能力。
只有符合这6个标准，才能够成为领军作战、制定战略的人。
在柳传志看来，联想吸引来的人才很多，但要使他们成为领军一面的人物，需要花很大的力气去培养。人才培养是一个系统工程，不能单纯为培养高级经理人才去培养人才，联想需要的人才是多专业、多种类的，平时要给年轻人更多的锻炼机会。
人才培养上，柳传志在联想使用的策略是：对做事要求与接受者现有的水平进行比较，如果任务太简单，则不利于他的成长；如果任务太难，大大超过他的能力水平，又会严重地挫伤他的积极性和锐气。因此，柳传志决定在人才培养上坚持一个原则，就是“跳起来能摸到”，也就是说在给部下授权或委托任务时，要有一定的挑战性，但他经过努力能够完成。总之，企业必须要给各类人才不断提供做事的机会，必须要为日益成长的人才提供施展身手的舞台，这既是人才培养的过程，又是留住出色人才的条件，也是对企业发展最有力的推动。
如今，杨元庆引领联想集团，郭为领导神州数码，朱立南掌控联想投资，陈国栋主管融科智地，赵令欢执掌弘毅投资，这5个人成为联想有名的“五大少帅”，在各自的领域中领军一面，各领风骚，是联想快速发展的巨大推动力。
拓展透析
进入21世纪，企业之间的主要竞争变成了人才的竞争，拥有人才、善用人才，企业就会不断创新，企业竞争力得以提高，企业就会不断发展壮大。因此，优秀的企业家都非常重视对人才的引进和选拔，把网罗人才放在头等位置。
比尔·盖茨创建的微软帝国之所以能从最初的两个人发展到现在的几万人，成为“迄今为止致力于PC软件开发的世界上最大最富有的公司”，在很大程度上就得益于比尔·盖茨对人才选拔的高标准。正如比尔·盖茨自己所说，“微软的成功，主要来源于汇聚英才”。
在比尔·盖茨看来，微软要想快速发展，必须要坚持一个用人理念——“始终寻找并聘请电脑工业中最出色的人才”，要知道，盖茨本人就对计算机有着极高的天赋，他雇佣的员工，如果整体能力不如他，起码也要在一方面十分突出。这项用人原则说起来也非常简单，那就是“找最聪明的”。
在比尔·盖茨的理解中，“聪明”的人就是指能迅速地、有创见地理解并深入研究复杂的问题的人。具体地说，“聪明”的人需要满足5个条件：第一，善于接受新事物，反应敏捷；第二，能迅速地进入一个新领域，并对其做出头头是道的解释；第三，提出的问题往往一针见血，正中要害；第四，能及时掌握所学知识，并且博闻强识；第五，能把原来认为互不相干的领域联系在一起并使问题得到解决。
比尔·盖茨之所以为微软定下这样高标准的人才选拔原则，根本原因在于微软所处的软件行业产品周期通常只有6~18个月，因此企业员工岗位责任和职位变动极为频繁，只有能够随时解决业内新问题并快速适应业务需要的人，才能保证企业发展的稳定。正如比尔·盖茨时常对软件开发人员说的：“4~5年后，现在的每句程序指令都得淘汰。”这么快的更新速度要求程序设计员必须时刻保持良好的创新能力。
因此，即使微软公司每年会收到数以十几万计的求职简历，也保持着长期以来只雇用5%最顶尖的人才的做法。现在微软公司有220多名专职招聘人员，这些专职人员每年要访问130多所大学，举行7400多次面谈，而所做的一切仅仅是为了招聘2000名新雇员。
可见，如果你想让自己的企业在行业内快速地发展，并保持领先地位，那么，尽可能网罗优秀的人才，在他们的带动和帮助下，你一定能取得更大的成功。
只有在赛马中才能识别好马
只有在赛马中才能识别好马，才能发现千里马。
我们对人才采取赛马中相马的策略，这包含3个方面的含义：要有跑道，即为人才提供合适的岗位；要有跑道的划分，不能乱哄哄地挤作一团，必须引导他们有序地竞争；要制定比赛规则，即建立起一套较为科学的绩效考核和奖励评估体系。
企业的人才培养是一个动态的过程，是一个实践到认识到再实践到再认识的过程。最好的认识人才和培养人才的方法就是让他们去做事。只有在赛马中才能识别好马，才能发现千里马。
——2013年9月10日柳传志接受中国企业家网采访
背景分析
1990年，联想已经走过6个春秋，尽管老一辈联想人正值年富力强，有能力担当要职，但柳传志看到了联想队伍中出现了不能人尽其用的现象，开始思考如何培养年轻人才。
柳传志信奉“人才在动态中成长”的道理，他觉得，如果自己不给年轻人实践的机会，年轻人断然没有成长的可能。在他看来，认识人才和培养人才最好的方法就是让他去做事。于是，柳传志提出了“在赛马中相马”的人才培养策略。
提出“在赛马中相马”的策略后，想到做到的柳传志就开始大量提拔年轻人，几乎每年都有数十名年轻人受到提拔。为了帮助这些年轻人更好更快地成长起来，他们先会被安排在副职的岗位上，由一个资深的联想人担任正职，充当师傅的角色，等到年轻人成长起来，自然而然地就会接手“师傅”的角色。就这样，柳传志不断地把年轻人推到企业的前沿，派年轻人到香港顶替联想的元老，在全国各地的分公司任命年轻人担任总经理，奠定了联想可持续发展的人才能量。
郭为就是一匹在“赛马”中突颖而出的“千里马”。1988年，郭为进入联想后，柳传志就拿出了他培养人才的法宝“折腾人”来磨炼郭为。1991年以前，柳传志先后让郭为担任过多种职务，如公关部经理、办公室主任等。到了1991年，柳传志把孙宏斌撤换掉，让当时任集团办公室主任的郭为担任集团公司业务二部的经理，收拾孙宏斌留下来的残局，这对当时年仅28岁的郭为来说是一项非常艰巨的任务。柳传志此举的目的就是为了让郭为经受考验和磨难。
接手这个任务后，郭为受到了各种各样的威胁，然而他顶住了各种压力，带领“五人小组”成功查出一些分公司账目混乱、疏于管理的问题，并果断撤换了成都、长沙和武汉公司总经理，关掉重庆分公司。一番调整后，这些分公司的业务很快好转起来，郭为也在联想里获得了一个“替老板堵枪眼”的评价。
柳传志对郭为的出色表现大为满意，很快就把他提升为集团公司企划部总经理，进入了11人的总裁室。但柳传志对郭为的“折腾”式培养并未停止。
1993年，联想财务出现问题，柳传志又把郭为派去抓财务工作，由郭为提出的“责任会计”概念一直沿用至今。
1994年郭为又被任命为联想集团大亚湾工业投资公司总经理，尽管郭为对房地产可谓一窍不通，但他凭借自己的努力很好地完成了任务，使得工业园区投资的业务明显好转。
1996年，香港联想出现亏损，郭为又被调去香港担任香港联想集团副总经理，整顿香港联想，迅速扭转了香港联想亏损情况。
