63．依托优秀的品牌管理系统
在《福布斯》杂志“2008中国潜力企业”评比中，名不见经传的中国动向位列榜首。中国动向所处的运动服饰行业竞争激烈，这里既有以研发和营销见长的耐克、阿迪达斯等跨国公司，也有众多以低成本制造立足的中国本土企业。
中国动向能够脱颖而出，依靠的是出色的品牌管理与市场运作能力；还有，就是公司管理者在视野与思维方式上的超越。2006年，中国动向从意大利BasicNet集团买下世界知名运动服饰品牌Kappa在中国内地及澳门市场的所有权。
与国际品牌相比，中国本土运动服饰企业的竞争力较弱，制造能力依然是许多本土企业参与行业竞争的核心竞争力。目前，中国各类运动服饰生产制造企业超过400万家，约占全球产量的65%。
中国动向避开众多跨国体育巨头短兵相接激烈竞争的专业体育用品市场，将Kappa在中国市场品牌运作定位于运动、时尚、性感、品位，以此让Kappa这样一个有悠久历史的国际品牌在中国内地焕发青春。中国动向管理层分析认为，在运动服饰行业各主要品牌中，耐克公司商标是一种抽象图案，阿迪达斯、锐步的商标是几何图案，彪马使用动物图案，只有Kappa使用人物图案。
从产品内在精神表现角度看，Kappa品牌更亲近易于将社会关系、社会文化等方面联系起来。一直以来，Kappa产品在全球范围的品牌诉求也恰如其分，在融合意大利社会的时尚文化与体育精神方面，在时尚运动休闲市场拥有重要影响力。在中国市场上，与Kappa定位趋同的品牌主要有彪马和斐乐，但二者目前的销售额还很小。根据ZOUMarketing统计，按销售额计算，2006年彪马的市场占有率仅为2.9%，Kappa为6.2%，斐乐的销售额更小。 自2005年9月成立以来，中国动向经历了三个发展阶段：代理、买断和上市。公司管理层在不同阶段提出了不同的企业发展目标，总体而言是：打造中国优秀的运动品牌管理团队。进一步解释，中国动向以在中国打造国际运动时尚顶级品牌Kappa为起步，推动公司整个产业链条紧紧围绕“运动时尚”的差异化路线，锻造核心竞争能力。
中国动向格外注重Kappa品牌的管理与运作，并由此展开包括研发、生产及销售等各项运营工作。中国动向采用与产品定位一致的市场推广及宣传策略，具备产品组合的“运动”及“时尚”两项主要元素。中国动向策略性地提供赞助，并选择公司认为最适合推广Kappa产品的形象及文化且有效针对客户市场的广告渠道。
例如，在2006年德国世界杯期间，中国动向赞助了由中国名人组成的“梦舟队”。身穿Kappa运动服装的梦舟队成员在每场比赛结束后在中国全国性的电视节目中提供赛后评论，这一策略极大彰显了Kappa产品组合的“运动”及“时尚”两项主要元素，取得较好的市场效应。
中国动向还选择品牌理念与其相近的国际品牌进行联合品牌推广活动，如与百事可乐的合作。中国动向还选择能够密切配合其风格及文化的广告媒体，向消费者宣传Kappa的品牌形象及产品信息。除了在杂志上刊登广告外，中国动向还利用室内及室外广告、互联网、广告牌及口碑，为Kappa产品进行宣传，推广品牌知名度。
充分运用“以全球应对全球”思维，进一步整合全球产品设计与研发、人才、市场与渠道、营销与品牌管理等方面资源，夯实产业链竞争力与控制力，提升公司赢利能力与竞争力，从而实现“单一品牌国际化”等企业发展目标。
64．大事件营销的魅力
2008年8月9日零时7分，北京奥运会最后一棒火炬手李宁在鸟巢上空，经过3分钟的祥云迈步绕场一周后，李宁到了引燃棒前，略微停顿之后，点燃了巨大的祥云火炬，李宁不仅仅点亮了中国百年奥运梦，还点燃了“李宁”品牌的国际化道路。
1990年，广东李宁体育用品公司正式成立，同鼎鼎大名的耐克相比，李宁公司的诞生显得有点微不足道。而经过近二十年的发展，李宁牌系列产品逐渐赢得了众多荣誉，李宁牌服装和运动鞋系列不仅被推选为中国明星产品，而且被评为全国服装行业十大名牌之一。
李宁虽然在国内市场上取得了不错的成绩，但是同耐克相比，“李宁”还是显得势单力薄。但“李宁”借着谦虚学习的态度，在与耐克的竞争中采取跟随战略，亦步亦趋，步步为营。
在品牌推广上，“李宁”跟耐克非常相似。耐克公司从1980年开始赞助中国国家篮球队，已经与中国28个奥运项目中的22个项目的运动协会或运动队建立了合作关系。
1996年亚特兰大奥运会以及2000年悉尼奥运会，李宁的运动装一直是中国运动员的标准装备。李宁公司还常年赞助了中国乒乓球队、体操队、射击队、跳水队，甚至一些省体育队。为走向世界做准备，2004年8月，李宁品牌伴随着西班牙篮球队扬威雅典奥运会，借势推出专业篮球鞋FreeJumper系列，成为国内第一个进军专业篮球市场的品牌。李宁公司不断加大其体育营销的力度，进一步加快品牌的国际化进程。
面对百年的奥运梦想，李宁对于家门口的奥运会更是暗下决心，打算一展拳脚。但是，李宁的梦还是无情地被击碎了。2007年1月3日，在北京2008奥运合作伙伴的体育用品竞标大战上，李宁根据自身实力确定的竞标出价上限为10亿元，而阿迪达斯最后的出价是13亿元，李宁还是被财大气粗的阿迪达斯击败了。
这就意味着，北京2008年奥运会和残奥会的所有工作人员、志愿者、技术官员，以及参加北京奥运会的中国代表团成员及运动员上台领奖时都必须穿着印有“Adidas”标志的体育服饰。
此后，李宁公司调整国际化战略为“先打国际品牌，再做国际市场”，并从2005年开始设计了一系列富有中国元素的产品。因为没有任何一个国家比中国更重视奥运，作为中国本土最大的体育用品公司，奥运营销必须放在战略制高点。
其实，李宁公司还有两手准备，在失败后的两天内就迅速签约了中央电视台，赞助所有北京奥运比赛期间的出镜主持人、记者，这个令人拍案叫绝的传播创意甚至成为众多商学院的MBA课堂上必讲的教程。李宁公司CEO张志勇表示：“投入1块钱拿回10块钱，才是我们这家小公司的战术。”他认为李宁品牌需要颠覆性的思维来开拓体育营销。
奥运会开幕后，很多观众发现，在奥运赛场上为祖国披金夺银的体育健儿，比赛装备多为李宁牌，其实，这正是李宁公司赞助中国射击、体操、跳水、乒乓球四支夺金“梦之队”的又一妙招。据调查显示，在中国运动服饰业里，高达37%民众“误认”李宁是北京奥运赞助商，只有22%的民众知道真正的赞助者是阿迪达斯。
按照李宁公司一贯的作风以及考虑可能引起的商业利益冲突，万众瞩目的点火之后，李宁和李宁公司拒绝了短期内所有媒体的采访，李宁公司政府公关与对外事务总监张小岩表示：“李宁点燃火炬并不代表李宁公司，而是代表个人，甚至只能说是代表13亿中国人。” 尽管如此，李宁公司还是没有放过这次机会。其实，除了李宁公司官方网站的大幅宣传外，李宁还在全国各地推出了各种奥运促销活动。而在一些终端专卖店里，尽管现场没有宣传画，但销售人员无不把李宁“飞天点火”一事挂在嘴边。
对此，北京大学品牌研究中心主任江明华教授说：“不用讳言李宁点火对公司品牌的宣传效应，这是客观存在的。李宁点火使得李宁品牌不再是一个简单的Logo，不再是无数的中国品牌之一，而是变得生动立体，成为中国品牌的代表。”
全球第二大广告行销集团WPP总裁苏铭天爵士评论称：“不论是对个人或品牌而言，都令人难以置信！”未花一毛钱，李宁即可在数十亿观众前露面，这对砸下重金取得奥运全球赞助商的阿迪达斯来说，有苦难言。因此，广告业内人士形容李宁点火为：奥运“突袭行销”历史上的最伟大经典作之一。
65．成为危机公关营销战的“黑马”
2008年，捐款红黑榜、“范跑跑”、莎朗·斯通等一系列事件，切切实实让人们感受到了网络是一把双刃剑，它可以让一个企业在一夜之间声名鹊起，也可以让一个企业声名扫地甚至走向毁灭。所以，网络正在成为电视、报纸之外的第三媒体。任何一个企业都不能忽视网络的重要性。在信息社会，谁把握了网络谁就抓住了客户。而要想真正抓住客人，就要了解大众心理，在这一点上，王老吉无疑是打了一场漂亮的网络营销战。
2008年5月18日晚，由多个部委和央视联合举办的赈灾募捐晚会上，加多宝集团代表阳先生手持一张红色支票，以1亿元的捐款成为国内单笔最高捐款企业，他们的善举顿时成为人们关注的焦点。随后王老吉的销售量直线上升。南方凉茶“王老吉”几乎一夜间红遍大江南北，一些人MSN的签名档上开始号召喝罐装王老吉。接下来不断出现王老吉在一些地方断销的新闻。
“怕上火，喝王老吉”，近年来，饮料行业的一匹黑马罐装饮料王老吉脱颖而出。在南方一些地区的宴席上，“茅台酒、中华烟、王老吉”已成为不可缺少的几小件，打麻将熬夜、运动、看球赛后喝一罐王老吉更是成为一种时尚。
其实，在2002年以前，王老吉已经不温不火地经营了7年多，一直默默无闻，固守一方。2002年后，王老吉明确了自己的品牌定位——“预防上火”，这一关键性的一步棋改变了王老吉的命运，随着“防上火，喝王老吉”的系列广告等品牌推广活动的展开，王老吉的销售量直线上升。“预防上火”，这一定位具有高度差异性，同时避开了同可乐等国内外饮料巨头的直接碰撞竞争，开辟了自己的生存空间，为王老吉迅速引爆凉茶市场奠定了良好的基础。
精准的品牌定位之后，有效的品牌推广则是使品牌深入人心的重要手段。加多宝副总经理阳爱星曾说：“在最短的时间里使王老吉品牌深入人心，必须要选择一个适合的宣传平台，央视一套特别是晚间新闻联播前后的招标时段是具有全国范围传播力的保障。”
王老吉始终把中央电视台作为其品牌推广的主战场，巨额广告投入不遗余力，同时针对各区域市场的不同特点，投放一定量的地方卫视广告，以弥补央视广告覆盖率的不足。
王老吉强大的品牌推广攻势导致其销量的井喷，王老吉的销售额以几何倍数直线飙升，一个默默无闻的区域性品牌短短几年里遍地开花，迅速飙红大江南北，成为全国性的主流饮料。
有力的营销手段也是王老吉走向成功的撒手锏。在销售模式上，王老吉采取总经销制，一个总经销商负责一个区域，经销商下面可发展多家邮差商（分销商），这种营销模式很好地控制整个价格体系，也保证各个分销环节的高利润，提高销售商的积极性。
在销售渠道上，王老吉大胆创新，开辟销售渠道的“蓝海”。传统的饮料产品销售渠道是商场、超市，王老吉在开辟销售渠道时，寻求新的突破口，不仅进入传统的商超等，还进入餐饮店、酒吧、网吧等场所。在一些地区，王老吉还选择火锅店、湘菜馆、川菜馆作为“王老吉诚意合作店”，提供尝品，搞公关营销。2004年起，王老吉凉茶正式打入洋快餐店肯德基，又拓展了自己的销售市场空间。
在终端建设上，王老吉精耕细作，体现了“终端为王”的道理。我们不难发现，几乎每个一、二线城市的商场、超市都可以看到王老吉，几乎在所有大中型卖场都配有冰柜实物陈列、旺点空罐陈列、挂式小货架陈列、POP张贴等。多方面的终端宣传使王老吉曝光率极高，真正使消费者买得到、买得起、乐得买。
此外，从中医角度来看，王老吉“预防上火”的功效并非空洞之谈，而是有实实在在的依据做支撑的，对于健康意识日益提高的消费者来说，王老吉良好的中草药原料品质也是打动人心的重要因素。
当然，王老吉还在包装设计、危机公关、团队建设、费用管理等方面都有出色之笔，而此次捐款1亿元的大手笔，无疑是偏安广东一隅100多年的广东凉茶真正走向了全国市场。 陈墨认为这次王老吉的推广方式，类似于推网络红人、事件营销。而此类操作模式的关键在于：热点塑造必须要形成网络热点旋涡。最终获胜的关键在于要集中火力，抓住一点。就如塑造一个红人一样，这次王老吉就是抓住了一点：“王老吉捐助1个亿”成为网络热点。 央视对话主编刘戈说，“因为他们(王老吉)的一掷千金获得了公众的满堂喝彩，他们也许还能在一段时间内享受成功的营销战术赢得的销售业绩。但当人们的情绪随着时间的流逝归于平静之后，是否在利用公众情绪进行有违道德标准的行为，将是一个他们需要一直面对但却不好回答的问题。”
王老吉的案例可谓是仁者见仁，智者见智，但不管怎样，在网络时代，抓住人心才能抓住网络的脉搏。
