如果你管理的部门生产率低下，作为管理者你认为可能的原因是什么呢？1947年，美国密西根大学社会研究所开展了对企业管理状态的实验，即密西根实验。他们通过研究发现，如果把高生产率部门的管理者调到低生产率部门去，低生产率的部门劳动生产率就会提高。因此，他们总结出四点：
·高生产率部门与低生产率部门，劳动者的士气本质上没有什么不同；
·管理者如果以劳动者为中心处理问题，则生产率高；如果单纯以工作为中心处理问题，则生产率就低；
·管理者如果接触部下的时间多，则生产率就会提高；
·管理者更多地采取民主方式处理问题，则生产率高，而独裁则导致生产率降低。
实验在一定程度上说明了：生产效率与管理者的态度、工作方式、工作时间分配有着密切的关系，也就是管理者与被管理者之间的关系是影响效率的重要因素。按照管理学的逻辑来说，合适的或优秀的管理行为是企业取得优良绩效的关键。
中国海尔集团张瑞敏曾经提到他作为一个企业管理者的经验：在他多年的工作中，他更多的是作为一个被管理者，因此，他对于一个被管理者的需要有深切的体会。被管理者注重的是自己的努力工作是否得到管理者的认同，企业能否公正地对待员工。
因此，在张瑞敏的管理行为中，他经常从被管理者的角度来思考自己的管理行为，尽可能地做到管理的公正、公开和公平。在公司内部的《海尔人报》上，好的行为每天都得到表扬和奖励，而坏的行为则受到公开的讨论和批评，要求找出原因，及时纠正。
显然，海尔的员工高度认同张瑞敏，不仅仅在于他在经营上的眼光、能力和领导魅力，也不是因为他对每个员工都一团和气，而在于他站在被管理者的角度，建立起一套有益于企业发展、同时也有益于员工发展的公司价值文化体系和行为准则。
有效管理的关键，是根据下属不同的状态——“员工准备度”，及时地确定或改变自己的管理风格，来适应下属的状态。
下属的状态，取决于其在某一特定工作或活动上的知识、技能与经验能否支持其干好某项工作，表现为下属对自己的直接行为负责任的能力与意愿，它包括“能力准备度”和“意愿准备度”。
一是不能/不愿意或不能/无把握。
二是不能/但愿意或不能/有信心。如果下属的技能仍不能达到要求，但因为已经有了第一阶段的工作经历，具备一定的自信，有信心和渴望学习，或者想学并相信自己有能力学好，管理者在这一阶段应采取“教练式的管理风格”，指导、支持和激励下属尽快地提高技能与知识。
三是有能力/不愿意或有能力/无把握。在管理者的指导帮助下，下属的技能与知识已足以完成工作，但如果他们面临更具挑战性的工作，有可能在自信上再次出现问题，不愿意或者因为某种原因而缺乏内在驱动力，管理者在这一阶段应采取“团队式的管理风格”，来激励下属，并帮助员工解决问题。
四是有能力/愿意或有能力/有信心。下属在管理者的激励、指导和开发下，一步步走向成熟，在能力和意愿方面都能够适应工作，在这一阶段，管理者应采取“授权式的管理风格”，将工作交给下属，而管理者只需做监控和考察的工作。
总之，在不同的阶段，下属的状态是不同的，即使是在相同的阶段，下属因不同的工作，其状态也是不同的。一个成功的管理者，当你面对下属时，你要了解他们，与他们一起成功；一个成功的管理者，要准确地把握下属的状态，及时地确定与改变自己的管理风格。
