在寒冷的冬天，有两只困倦的刺猬想要相拥取暖，无奈的是，双方的身上都有刺，刺得对方都睡得不安稳。于是，它们就分开了一定的距离，但是又冷得受不了，于是又凑到了一起。几经反复折腾，两只刺猬终于找到了一个合适的距离，又能互相取暖，又不至于刺到对方，于是舒服地睡了。
其实人和刺猬在这方面很相似，那就是彼此之间也需要有合适的距离。距离太远，会感到孤独无助，距离太近，则会产生摩擦和伤害。因此，人与人之间保持一个合适的距离，才既能满足互相帮助和温暖的需要，同时又不至于妨碍和伤害对方。
在管理工作中，管理者和被管理者也需要注意这个距离问题。管理者和被管理者彼此需要，他们工作分工不同，共同完成组织的任务，实现组织的目标。他们需要一定的凝聚力，把彼此团结在一起；另一方面，他们之间也可能有差异和矛盾冲突，距离太近了也会产生各种各样的问题。那么，在管理实践中，管理者与被管理者之间到底应该保持多远的距离合适呢？
作为一名管理者，应当与下属保持适当的距离，使自己的领导职能得以充分发挥。
管理者不能与下属距离太远，那样的话，你往往难以获得来自下属的意见，听不到他们的呼声，许多信息你也接收不到。在你下达一项命令之后，由于刻意与下属保持距离，命令在被执行时，你往往难以给予有效的控制，可能会导致过程失控。何况，不接近下属的领导，可能给人以摆“官架子”的感觉，你与下属之间会产生隔阂，无法征服人心，表面上你是一名有尊严的领导，实际上你已不能有效地发挥领导的作用。因此，当你发现下属不自觉地与你疏远的时候，你必须立即采取适当的行动，把彼此的心理距离拉近一些。
但是，如果想把所有的下属团结成一家人似的，对管理也不利，事实上也是不可能的。假如你的每一个下属都与你八拜结交，亲如兄弟，而你既然是本部门、单位的领导，那么你与下属之间必然有上下级的关系，当部门、单位的利益与你亲如兄弟的下属的利益发生冲突、矛盾时，你又该如何处理呢？因此，与下属建立过于亲密的关系，不利于管理工作，会带来许多不易解决的难题，导致管理工作难以顺利进行。
因此，管理者与下属之间的距离既不能太近，也不能太远。保持距离是一门管理艺术，需要在实践中不断充实、不断积累。
此外，管理学家发现，管理者应该根据工作团队形式的不同，与下属保持不同的距离。
（1）问题解决型团队
这种团队通常并不一定要在一起工作，但他们可能每周抽出几个小时讨论如何提高产品质量，如何增加销售业绩等组织上的问题，比如说项目小组或20世纪80年代在欧美盛行的质量圈。这种团队中的管理者，平时并不需要做较多的管理工作，通常他更关注管理者的权威、协调能力和决断力，并不在意组织中领导与成员的关系，他们更乐于把领导与成员友好的关系看成是一种纯私人的交往。所以，这种团队的领导与成员关系可远可近。
（2）自我管理型团队
这种团队是当今较流行的团队。通用汽车公司、施乐公司、百事可乐公司等都是推行自我管理团队模型的典型代表。这种组织通常具有很强的团队精神，但是也有其不完美的地方。相对来说，组织内部成员管理起来比较混乱，大家都觉得自己无权干涉对方，或这件事情不是由自己负责，所以不该过问。但如果你是这个团队上一层的管理者，你就要非常注意对这种团队的监控，当然也包括授权工作，因为你的一举一动都可能让组织中成员感觉你对某人的偏爱。同时，你又不得不和组织中部分成员保持良好的沟通关系，以便更好地了解组织的一些决策和大家对一些问题的看法，并把这些情报类的资料作为日后管理和决策时的参考依据。在这样的团队中，管理者通常在表面上和员工保持近似相等的距离，但在私下又不得不有进一步交往。
（3）传统型团队
这种团队模式是我国中小型企业通常采用的模式。一名经理配合几名主管（通常不超过4名），然后每个小组有5～10名员工。这样的管理构架比较符合传统的管理模式和管理思维。这种组织相对来说有较强的可控性。
心理学家研究表明，在传统型团队中，管理者要想搞好工作，应该与下属保持比较亲密的关系，以便赢得下属的尊重，下属在工作时也愿意从领导的角度出发，替领导考虑，并尽可能把事情做好，但同时又要保持适当的距离，尤其在心理距离上，以保持管理者的神秘感，减少下属或下属与下属之间的胡乱猜疑，避免不必要的争斗。对以下几种情形，可以区别对待：
①只有一个下属
很多中小型企业的人力资源部、企化部、客服部等部门的人员比较少，大多是一个经理带着一个“兵”或两个“兵”。这时候往往两者之间的距离很亲近，有共生或相依为命的感觉。这时的管理通常很简单，不必使用太复杂的管理技巧和手段，多数时候只要经理吩咐，下属就会照做，但在绩效上的效果通常不会很好，因为员工和经理的距离很近，通常经理布置工作后，不好意思催促或监督下属工作，即使有时不痛不痒地说了几句，也可能因为关系亲密而被忽略。所以在这种条件下的管理，应注意保持心理距离，在工作中不要交流过多关于个人的隐私——虽然这对增进感情很有好处，但由于过分亲近又没有竞争的压力，如果再加上管理不当，会造成工作拖延、懈怠，绩效低下等结果。
②有几个下属
这种情况通常比较复杂。假如你的下属和你一个办公室，也就是说和你在一起办公，你的下属通常会分为几个不同势力的小圈子。圈子的中心就是在你面前的红人，当然也可能出现最不好管理的几个人围成一个小阵营。这时管理者最重要的工作，是平衡自己与各个阵营的关系和距离，而不是局限于与各人的关系中。通常要注意的就是日常工作的安排是否合理，绩效考核是否公正、公平和与每个红人之间距离的问题。如无特殊情况，管理者要尽力保持各个阵营的势力均衡，避免某些阵营势力过大，导致无视管理者的权威，造成管理的困难和不便。
③有几十个以上的下属
这时的管理者多数是在扮演你所在职位应该扮演的角色，而不是做你自己了。这种情况下，管理者做的很多工作都要注意自身形象和地位的维护，与员工的距离也要保持适当，甚至可以略远一些，这样更有利于自己权威的体现。在工作之余，则可以和员工走得近些，尽量平易近人，但切不可距离很近，因为容易暴露个人的缺点，影响下属对领导的敬佩，甚至造成失望。
总的来说，管理无定论，管理者与下属的关系也会因为管理者的性别和其他因素有近有远。刺猬理论给了我们一个很有意义的提示，就是无论远近，舒适、温暖就好。
