在日本，西武集团董事长堤义明毕业于东京大学，而哥哥堤清二则毕业于早稻田大学。由于在学校接受到不同文化的熏陶以及周边环境的影响，导致哥俩在公司经营管理上产生了不同的用人观：义明不喜欢采用所谓的“聪明人”，而清二则正好相反，他在公司喜欢聘用那些思维异常灵活的人。因此，义明在公司里聘用了很多没有大学毕业的年轻人，他们在工作中表现得都不错。而清二的15位职员中，虽然至少有10名员工头脑比他好但是时常遭遇经营上的麻烦，因为他用了太多自以为是的人。而在义明的公司里，这些所谓的“聪明人”时常就是公司里制造麻烦的人，他们常犯的毛病就是不肯努力。所以义明讨厌随便聘用天才人物。
人才并非就是聪明绝顶的人。对于一个公司来说，人才是能为公司所用，能为公司所想，扎扎实实工作的人，这是选取人才很重要的一点。那些自以为天资聪慧的人往往工作都不太努力，虽然这只是一个相对的说法，但也占有很高的比重。因此，公司在选拔人才时切不可一味追求高学历和高智商，而要善于“不拘一格降人才”。
管理者就是要招募比他更强的人为他服务
有高峰必有深谷，谁也不可能是十项全能。
——德鲁克
美国钢铁大王卡内基的墓志铭是：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人安息在这里。”对此，德鲁克表示深为赞同。
卡内基曾说过：“即使将我所有工厂、设备、市场和资金全部夺去，但只要保留我的技术干将和组织人员，四年之后，我将仍然是‘钢铁大王’。”卡内基之所以如此自信，就是因为他能够聘用那些比自己强的人做自己的助手，善于有效地发挥人才的价值。
卡内基虽然被称为“钢铁大王”，但他却是一个对冶金技术一窍不通的门外汉，他的成功完全是因为他卓越的识人和用人才能——总能找到精通冶金工业技术、擅长发明创造的人才为他服务，比如说任用齐瓦勃。齐瓦勃是一名很优秀的人才，他本来只是卡内基钢铁公司下属的布拉德钢铁厂的一名工程师。后来，当卡内基知道齐瓦勃有超人的工作热情和杰出的管理才能后，马上就提拔他当上了布拉德钢铁厂的厂长。在厂长的位置上，齐瓦勃充分发挥出了自己的学识和才干带领布拉德钢铁厂走向了辉煌，以至于卡内基因为布拉德钢铁厂而放言：“什么时候我想占领市场，什么时候市场就是我的。因为我能造出又便宜又好的钢材。”
几年后，表现出众的齐瓦勃又被任命为卡内基钢铁公司的董事长，成了卡内基钢铁公司的灵魂人物。就在齐瓦勃担任董事长的第七年，当时控制着美国铁路命脉的大财阀摩根提出要与卡内基联合经营钢铁，并放出风声说，如果卡内基拒绝，他就找当时位居美国钢铁业第二位的贝斯列赫姆钢铁公司合作。面对这样的压力，卡内基要求齐瓦勃按一份清单上的条件去与摩根谈联合的事宜。齐瓦勃看过清单后，果断地对卡内基说：“按这些条件去谈，摩根肯定乐于接受，但你将损失一大笔钱，看来你对这件事没我调查得详细。”经过齐瓦勃的分析，卡内基承认自己过高估计了摩根，于是全权委托齐瓦勃与摩根谈判，事实证明，这次谈判取得了对卡内基有绝对优势的联合条件。
到20世纪初，卡内基钢铁公司已经成为当时世界上最大的钢铁企业。卡内基是公司最大的股东，但他并不担任董事长、总经理之类的职务。他要做的就是发现并任用一批懂技术、懂管理的杰出人才为他工作。
企业的生存、发展离不开人才，一个成功的企业家就要善于寻找比自己更强的人才来为自己服务。汉高祖刘邦在取得天下之后就说，论运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如张良；论镇服国家，安抚百姓，源源不断地运用粮草，我不如萧何；论统兵百万，战必胜，攻必克，我不如韩信。这三个人是当今的豪杰，我能把他们争取过来，委以重任，而项羽只有一个谋士范增，尚且疑忌不用，所以才为我所灭。这就道出了管理者最重要的责任是善于用人，而不是和属下比谁更能耐。福特就是因为犯了这个毛病白白损失了一员不可多得的大将，给了对手重振雄风的机会。
亨利·福特是一个计较面子的人，他提拔的总裁艾柯卡和他相处得十分谨慎。有一天，福特命令艾柯卡解雇一位高级职员，因为在他看来，这个人是一个喜欢搞同性恋的人。
艾柯卡不得不把朋友请了出去，自己也在提心吊胆中过日子。虽然日子不好过，艾柯卡还是取得了好成绩。但成绩到来的时候，霉运也开始了。有一次，100多个美国银行家和股票分析家聚会，艾柯卡的发言受到了参会者一致的好评，没想到，这让福特发怒了，因为他认为艾柯卡抢了他的风头。他对艾柯卡说：“你跟太多的人讲了太多的话，他们还以为你是福特公司的主事者，这种情况让我太难受了。”于是，福特毫不理会艾柯卡的意见，做出不再把小汽车推向市场的决定，结果使得公司急剧亏损。事后，他对此不仅没有做出任何的解释，而且当一个记者向他采访这件事时，他也只淡淡地回答了一句话：“我们确实碰上了一大堆麻烦。
”后来，为了把艾柯卡踢出去，福特的手段是一个接着一个，先是到处散播谣言说艾柯卡早已和黑手党搅在一块儿了，后来发展到在董事会上直截了当地告诉艾柯卡：“我想你可以离开了。”就这样，功勋卓著的艾柯卡被福特无情地解雇了。紧接着，美国《底特律自由报》同时刊出了两个大标题：《克莱斯勒遭到空前的严重亏损》和《李·艾柯卡加盟克莱斯勒》。两条新闻的同时出现，似乎预示了某种关系。其实，克莱斯勒公司已经迅速出击，早将李·艾柯卡请了过来，委以总裁重任。艾柯卡接管克莱斯勒公司的时候，该公司已经面临倒闭的危机，公司亏损已达17亿美元。艾柯卡想尽了各种办法应对公司一个又一个的危机。到1983年春，克莱斯勒公司已经可以发行新股票了。本来计划出售1250万股，但是谁也没有料到，最终的发行量超过一倍。买股票的人多得排队等候，2600万股在一个小时内就全部卖光了，其总市值高达432亿美元，这是美国历史上位居第三位的股票上市额。这一年，克莱斯勒公司获得925亿美元的实际利润，创公司历史新高。
1984年，克莱斯勒公司扭亏为盈，净利润达到24亿美元，同时成为了福特公司的一个强劲对手。艾柯卡也成为美国人心目中的英雄。
海纳百川，有容乃大。嫉才是管理者的一个大忌。管理者的职责是招募到比自己更强的人，并鼓励他们发挥出最大的能量来为自己服务。这本身就已经证明了你的本事，同时不费吹灰之力就可以让自己的事业飞黄腾达，在这个过程中最占便宜的还是管理者自己，因此不能“占了便宜还卖乖”。那些时常害怕下属超越自己、抢自己风头而对功高盖主者施行严厉打击的领导者是很难变得更强大的，因为他身边总是缺少比自己有谋略的人协助自己，而仅靠一个人的能力和智慧是不可能将整个企业做大做强的。
人无完人——允许优秀人才出现试错行为
管理者要将注意力集中到人的长处上，而一些小缺陷则可以忽略不计，除非这些缺陷会影响他现有长处的充分发挥。
——德鲁克
有句古话这样说：金无足赤，人无完人。这句话告诉我们，在与人交往中要学会容纳别人的缺点和短处。对此，德鲁克也认为：任何人都会有很多的缺点和短处，管理者的任务是充分发挥每个人的长处，共同完成任务。如果领导者只知道抓住下属缺点和短处，是干不成任何事情的。
事实上，那些真正能干事的人才通常不是那种循规蹈矩的人，而那些毫无特点毫无个性的人虽然容易得到管理者的好感，但他们的唯命是从也往往说明了他们能力的欠缺。德鲁克认为：不管是谁，如果他在任用一个人时只想避免短处，那他所领导的组织必然是平平庸庸的。所谓“样样皆通”，很可能是一无是处。才干越高的人，其缺点往往越多。
管理庸才可能会让管理者觉得心里十分舒坦，但是那些很难管的、动不动就有可能让管理者头疼或者冒火的鬼才才是企业冲锋陷阵的精锐力量。对此，德鲁克在他的《卓有成效的管理者》里用林肯任命格兰特将军做了最有力的证明。
在美国南北战争时期，林肯在任用格兰特将军之前，曾先后选用了三四位将领，选用的标准都是他们必须无重大缺点。结果，他们所率领的北方军队虽然拥有人力物力的绝对优势，但却在整整三年间的战争中毫无进展。而南方的罗伯特·李将军手下的将领，从杰克逊起，没有一位将领不是满身缺点。罗伯特·李并不在乎在乎这些，他在乎的是他们能否有作战的能力。
在那段期间，林肯麾下每一位“无缺点”的将领一个个都被罗伯特·李将军手下拥有“一技之长”的将领给击败了。所以，后来当林肯任命格兰特将军为总司令时，有人提出格兰特嗜酒贪杯难当大任，林肯告诉他：“如果我知道他喜欢什么酒，我倒应该送他几桶，让大家共享。”林肯并不是不知道酗酒可能误大事，但他更知道在北军诸将领中，只有格兰特能够运筹帷幄，决胜千里。后来的事实也证明，格兰特将军的受命，正是南北战争的转折点。这也说明了在用人方面不能苛求完美，不能太计较他们身上的缺点。
艾柯卡年轻时是一个自命不凡的小伙子，经常出言不逊，但是福特汽车公司当时的总裁罗伯特·麦克纳马拉洞见了他非凡的管理才能。就在福特公司推销最困难的时期，罗伯特·麦克纳马拉毅然决定把他召回总部任销售部经理，这使艾柯卡身上潜在的销售工作才能得到充分发挥。1964年上半年，艾柯卡就为福特公司创造了百万辆的销售纪录。尽管他的缺点让人有些难以忍受，但是麦克纳马拉仍在4年后把他推荐为公司轿车部经理。1970年底，艾柯卡终于靠自己的才干爬上这个家族企业总裁的高位，在他就任总裁的8年时间里，为福特公司净赚了35亿美元的利润，在该公司的历史上留下了最辉煌的业绩，也填补了罗伯特·麦克纳马拉离开福特公司去做美国国防部长留下来的人才空白。
中国有句古话叫做宰相肚里能撑船，如果连部下的一点小毛病都无法容忍，又如何能合理驾驭他们取得更大成就？一个人的度量与他的成就是成正比的。水至清则无鱼，人至察则无徒，凡事都吹毛求疵、鸡蛋里面挑骨头的人是无法做好管理工作的。不拘一格降人才才是拓展管理者事业最基本的要诀。管理者要的不是看着顺眼的庸才，而是真正能干事的人，哪怕他像野马一样桀骜不驯，哪怕他像常胜将军李云龙那样全身都是缺点。
当然，凡事都得有个度。在通常情况下，容忍下属的缺点，也应该严格掌握以下四条临界线：
1.必须有利于充分发挥和利用下属的长处，而不是纵容、诱发下属的短处，以致影响和限制了下属的长处。
2.必须有利于实现领导者制订的管理目标，而不是有碍于实现这一目标。
3.必须能被周围的群众所理解、所接受，而不是激起多数群众的反感和愤慨，加剧人与人之间的矛盾。
4.必须有助于提高领导者在群众中的声誉和威信，而不是降低和损害领导者的声誉和威信。
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