对于通用公司来说，冗繁的科层制降低了企业的整体绩效，而且使决策者与基层的沟通大为削弱，存在巨大的经营风险。官僚体制一直是杰克·韦尔奇的敌人。继任伊始，他就开始着手废除官僚体制，他抨击它是妨碍迅速、简洁沟通的层层叠加的管理级次。那些多余的官僚等级制不过是在浪费时间，并且需要管理者去推动它们运转。他采取强有力措施，摒弃了自己和各分支机构之间的等级差别。通用的管理阶层从29层被削减为6层。他这一变革，使通用这样的“巨无霸”企业能像小企业一样灵活运转，使通用公司成为现代企业变革成功的典范。
为了克服组织的惰性，杰克·韦尔奇在担任通用公司职务的20多年时间里，一直在与官僚主义斗争，并且从来没有放弃。他所采取的这8项变革组织的措施，已经深入通用的企业文化和组织结构中。他的变革精神和变革方法非常值得管理者们借鉴。只有克服了组织变革的惰性，才能克服“老牛拖破车”的发展速度，企业才会具有野狼一般的精锐力量。
变革求发展——把握时代的脉搏
如果没有变革和调整，任何一个项目或是活动都无法长期具有生命力。
——德鲁克《不连续性的时代》
德鲁克认为，现代企业面临着残酷的竞争，管理者应该明确，如果没有变革和调整，任何一个项目或活动都无法长期具有生命力。简言之，变则兴，不变则亡。
20世纪50年代初，美国的劳拉·阿什雷创立了劳拉·阿什雷公司，该公司主要生产女性装饰用品，其新颖的产品唤起了美国女性的浪漫情怀，所以产品很受欢迎。尤其是在20世纪70年代人们普遍怀旧的情结下，公司通过其怀旧产品的推出，很快由一家小作坊发展成一个拥有50家专卖店的大公司，劳拉·阿什雷也成为国际知名品牌。
劳拉·阿什雷去世以后，她的丈夫伯纳德仍沿着劳拉所确立的经营方向，按照原来的经营模式、框架甚至制度规范继续发展该公司。然而，随着时代的发展，越来越多的女性开始走出家庭谋求工作，市场逐步倾向于职业饰物，因此女性装饰行业发生了巨大的变化。伴随着关税壁垒的逐步瓦解，精品店大多都将生产基地设到海外以削减成本，或者将生产全部外包。但劳拉·阿什雷公司相反，该公司仍然继续沿着过去曾为其带来成功的老路，仍然生产式样陈旧的饰物，并且以昂贵的成本自己生产，由此，公司的竞争力日渐衰退。20世纪80年代末期，一家管理咨询机构明确指出了该公司所面临的挑战，并提出了相应的应对措施。在认识到需要适应变化而采取措施后，劳拉·阿什雷公司的董事会物色了几位总经理，并且要求他们中的每一位都必须提出对公司进行改组和改造的方案，以提高销售和降低成本。所有的改革方案都被付诸行动，但都没能够改变公司的战略方向。
劳拉·阿什雷公司的失败就在于没有把握住时代的脉搏，时代早已变了，他们却依然抱残守缺。德鲁克认为：“我们无法驾驭变革，我们只能走在变革之前。我们现今所处的是一个动荡不安的年代，变革是常态。说真的，变革是痛苦和冒险的；更有甚者，变革要下很多工夫。但是，除非一个组织明确了主导变革是它的任务，否则就无法生存。”
在今天这个时代，企业结构急剧变化，管理者只有领导变革并主动给予实践，企业才会获得发展。管理者应该视变革为机遇，懂得如何找到适合企业，并且在企业内部、外部都能发挥功效的变革。
作为企业家和职业经理人，要推进企业的变革，就必须从宏观上全面认识时代，善于把握时代的脉搏，在时代的潮流中急流勇进。那些变革大师们都是把握时代潮流的高手，他们总是伫立在时代潮流的前沿，密切关注时代发展的趋势，然后等待时机果敢出手，有的大师甚至制造潮流，成为未来行业的先行者。
奔驰公司是驰名世界的中高档汽车生产公司，它以制作精密、设计新颖为全球各类消费者所青睐。奔驰公司的两位创始人卡尔·本茨和里普·戴姆勒的创业历程，充分体现了善于把握时代脉搏对于成就大事业的重要性。
1886年1月29日，卡尔·本茨研制出世界上最早的汽车，获得了柏林专利局颁发的专利证书。
随着内燃机的发明，一个汽车时代马上就要到来。本茨意识到这一伟大的时代机遇，他决定令汽车普及。于是，在对“汽车”进行了最后一次质量检查后，他骄傲地爬上了这辆三个轮子的车子，把它开到曼海姆市最繁华的街上去兜风。惊奇的人们围观这个小怪物，议论纷纷。
但是，当时的人们对这辆车子的“可行性”并没有多大的把握。因此，世界上第一辆汽车诞生以后，并没有受到太大欢迎；相反，许多人还认为它是个怪物，避而远之。本茨为此而陷入困境，一筹莫展，他认为：汽车时代早晚要到来，只是现在时机还不成熟。
就在本茨全心全意地研制和改造汽车，向他的梦想迈进时，在德国南方，一个叫堪斯塔的小镇上，对奔驰公司具有决定性意义的另一位重要人物登上了历史舞台。他就是德国当时著名的设计工程师格物里普·戴姆勒。
1883年，戴姆勒发明世界上第一台轻巧灵活而且能够快速运转的内燃发动机。德意志国有专利局很快给他颁发了专利证书。
1885年，戴姆勒成功地把这种发动机安装在一辆两轮车上，实验的结果非常理想。不过，他并没有想到，他用来试验发动机的这辆两轮“汽车”会成为世界上第一辆摩托车。
1886年，戴姆勒终于成功地造出了汽车。1890年11月28日，他创立了自己的公司。
1890年，戴姆勒成功地研制出了一种速度更快、造型更美、构造也更先进的轿车。新型号汽车推出后，果然大受欢迎，戴姆勒汽车公司的销售量大增。
同时，卡尔·本茨发明的汽车也为人们所认同和接受。他开始为销售而生产，不久之后，他建立了自己的奔驰汽车公司。
但是，奔驰公司的地位很快便受到了来自戴姆勒公司的威胁。本茨低估了戴姆勒公司在技术上的优势。
1897年，戴姆勒汽车公司的“凤凰”牌汽车投产，抢走了一部分汽车市场。1901年，经戴姆勒进一步改进的“梅塞德斯”小客车投产后，更是大大提高了戴姆勒公司的商业地位。
戴姆勒的新设计出现之后，奔驰公司的股东纷纷规劝本茨接受“梅塞德斯”发动机的设计，但本茨坚决不接受这些建议。终于，公司在1903年陷入困境，本茨被迫辞去掌舵人的职位。虽然他后来又重新回到公司担任顾问之职，从事汽车的设计和改造，但一直未能挽回奔驰汽车公司面对戴姆勒公司的劣势。
第一次世界大战后，德国的汽车工业面临着严峻考验。新兴的美国汽车工业威胁到奔驰和戴姆勒公司的发展。为了避免“两虎相争”的两败俱伤，也为了对付国外汽车工业的侵入，卡尔·本茨思虑再三，了一个极其关键的决定——那就是两家汽车公司合并。这一个决定，改变了两家汽车公司的命运，也大大地影响了世界汽车市场的形势。
合并后的奔驰公司不但成为德国汽车工业的一方霸主，而且在世界汽车市场上也是一流的企业。
毫无疑问，本茨是个敢于变革的人。当他发明了世界上第一辆汽车后，他意识到一个伟大的汽车时代将要来临，只不过缺少时机。当他的事业蒸蒸日上的时候，危机也随之到来。本茨忽略了汽车工业对技术和设计的严格要求，结果差点使奔驰公司陷入绝境。幸运的是，本茨认识到自己的错误，并努力改正。当他与昔日的竞争对手戴姆勒公司合并时，他想到的一定是一个光明的未来，因为汽车公司需要应对挑战，需要整合资源，实现双赢。求变是卓越企业家之所以卓越的原因之一，而能站在时代的潮头进行变革则是伟大企业家的作为。毋庸置疑，奔驰公司的两位创始人都是伟大的企业家。
中国当代的企业家是否能据此进行反思：为什么我们的企业家容易小富即安，小赢则退呢？为什么我们的企业家不敢于变革，而对权力充满强烈的掌控欲呢？如果对这两个问题有了深入认识，我们或许就明白，我们的企业为什么不能成为百年老店，为什么不能成为长寿公司了。
根据德鲁克的观点，我们这个时代是个动荡的时代，是个不连续的时代，在这样的时代，所有的理论、观念及知识都会迅速老化。管理者不可以因循守旧，墨守成规。如果企业家和经理人不能顺应时代发展的要求，而是坚持那些自以为先进的东西，很快就会被时代抛弃。
我们处于知识经济时代，知识生产和传播的速度超过了以往任何一个时代，所以我们不能总是眷顾逝去的美好，而要立足现在，发现机遇，勇敢地走向未来。抛弃曾经的辉煌，并且重新审视自己的立足点，我们就能把握时代的脉搏，成为这个时代真正的英雄。
变革不忘稳定
企业要想使自身成为变革的先驱，就必须建立起对内与对外的连续性，更重要的是要保持变革和连续性之间的平衡性。
——德鲁克《31世纪的管理挑战》
变革是带有风险的，变革不是盲目的。德鲁克认为，企业要想使自身成为变革的先驱，就必须建立起对内与对外的连续性，更重要的是要保持变革和连续性之间的平衡性，使得变革的速度等保持企业内部的稳定。为了保持组织内部的稳定和变革的成功率，德鲁克还提出：“企业的每一个改进和创新，都要进行小规模的测试，这是市场调查研究所不能替代的。”
德鲁克的这种谨慎变革态度和柳传志办公司的态度有着惊人的相似。柳传志对自己做事风格有个形象的描绘：“先要看，看好了再去试，一步，两步，三步，踩实一脚，再踩实一脚，每踏出一步，都小心翼翼地抬头远望并回头四顾，感觉这一步大了，就再回头踩踩，直到终于看到踏实的黄土路，撒腿就跑……”
凭着这种做事风格，联想失去了很多机会，但也避免了许多次翻车的风险，比如房地产热、股票热，联想都不为所动，专心致志做自己的电脑。
卓越的领导者和决策者，绝不会轻率地发动企业变革，他们总是冷静地分析现实，在提出可行性方案后，总会先采取谨慎的、渐进的方式进行“探水”，而不是盲目地发动变革。
然而，很多企业的领导者经常在变革过程中搞“大跃进”，结果造成了严重后果。实达公司在“变革”中崩塌的事例就值得领导者们警惕。
实达公司是20世纪90年代国内IT界的著名企业。1998年7月，一次偶然的机会，时任实达总裁的叶龙认识了麦肯锡咨询公司的专家，双方交谈甚欢，叶龙决心在中国IT界吃一次“螃蟹”。实达预付50万给麦肯锡做市场调研，主要调研实达的经营现状。实达人最自豪的就是他们的市场开拓做得非常优异。麦肯锡让实达列出十个最好的客户进行调研。当麦肯锡拿出调研数据后，实达高层大吃一惊，原来这些实达最优质的客户，每年在实达的采购还不到他们当年同类产品总体采购额的10％。实达高层随后决定做一个300万的咨询项目：建立高绩效的营销体系，对实达以往的管理架构进行全面变革。
麦肯锡方案的核心见解是取消集团以前的子公司制，将市场营销、销售和生产统一收到集团内部，由集团的三位高级副总裁各负责一块。
变革改组方案改变了实达传统的营销模式，特别强调资源共享，比如：针对同一行业的客户，实达只需一名销售代表就可以将PC、各种终端、服务器、网络产品统一销售给对方，而不需要像过去子公司那样每家都要上门推销。
针对这一主张，麦肯锡提供给实达两个方案：一个是一步到位，一个是渐进式的。实达高层迫切希望改变，最后选择了一步到位的方案。
1999年1月1日，实达开始实施麦肯锡的变革改组方案，进行了“千人大换岗”。各地分公司的负责人也放下手中业务，赶回福州进行培训和学习。然而出人意料的是，实达的信息系统出了问题：老的系统停止运营，而新的系统尚未建好且不断出故障。结果1～3月，实达高层连基本的市场数据都无法掌握。那时，联想、方正已开始降价了，实达没有降，导致销售量大幅下降。而营销部没有整合前，一个销售员卖一种产品；整合后，一个销售员要卖实达的全部产品。这种销售技能需要学习、掌握时间，实达人一时适应不了这种改革，内部管理一片混乱。
