本节要点
1.什么是团队诊断
2.团队诊断的作用
3.团队诊断的方法及步骤
6.4.1 什么是团队诊断
团队诊断，是指企业的管理者针对自己所管理的团队，以心理测量、问卷调查、访谈和观察等形式，获得员工工作有关的信息。如员工的满意度、对公司未来的期望、对管理层的意见、个人价值观和近期目标等信息。之后再根据得到的信息及时地对团队进行调整和管理，以提高团队的整体战斗力和竞争力。
6.4.2 团队诊断的作用
团队诊断的主要作用，是教练型上司可以运用它判定存在于团队中的问题根源。但团队诊断也并非是万能药，它最主要的是用于诊断一些团队绩效、人力资源、人员素质等问题。在团队出现以下的情况时，教练型上司就必须为团队进行一次系统、全面的诊断了：
公司聚集了最优秀的人才，却都无法高效率地为企业创造丰厚利润。这个问题曾经困扰过很多管理者。
公司发展战略或组织结构预备进行一番大的调整，因而需要评估人力资源现状，为未来的变革做人才储备。
公司想对人员晋升、降职、储备做出调整。
公司人员风格过于单一，阻碍了公司事业的突破和创新。
公司业务发展迅速，但却由于人的问题而制约了公司的进一步发展。
现代企业管理中，教练型上司越来越需要团队合作所发挥的作用和集体的创造力。但有些时候，优秀的人才在一起不一定能保证组成最优秀的团队。因此，教练型上司在管理团队的时候，就必须对团队进行优化组合，以适应企业发展的需求，并最大限度地发挥应有的战斗力。
进行优化组合的前提就是教练型上司必须借助现代人才测评技术，针对企业管理团队的能力结构、工作满意度，考察团队成员的个性特征、行为风格以及价值观念的一致性等信息，并对管理团队的现有状况做出客观的分析与评价，以帮助企业组建一支高效率的工作团队。
可以说，团队诊断技能是能让教练型上司及时了解团队状态的最佳法宝。
6.4.3 团队诊断的方法及步骤
团队诊断是一个系统性工作，有其特定的方法和步骤。
在前期准备工作中，管理者需要了解到企业对团队的需求、团队工作的性质，分析出诊断工作的趋向和内容，为整个诊断工作指出方向和制定基本原则。
在诊断过程（我们或者将其称为第一阶段）中，管理者需要确定团队具体存在的问题，比如销售能力下降、工作情绪低落等问题。然后开展理论设计和测试材料的准备工作。这一环节需要以前期准备的工作安排和原则为依据。即测试的材料和工具必须是新开发的，符合公司对团队的需要和团队的工作性质。最后展开诊断测试，并在诊断之后整理分析结果和数据，得出一份详细的团队基本状况报告书。
第二阶段是诊断工具的开发和诊断策略的制定。在明确了团队所存在的具体问题之后，管理者就可以有针对性地、有策略地制定出诊断工具和诊断策略。
将团队诊断顺序归纳，分析后，可以把团队诊断归纳为10个步骤。
企业整体目标是通过多个任务团队来实现的。要提高企业的生产效率，必须要提高团队的整体水平。而团队内部功能状态，直接影响着团队绩效，和企业目标的实现。
影响团队绩效的因素很多，比如团队内成员素质、团队成员结构、团队内部沟通、管理者素质、管理者管理风格、团队激励措施……通过团队诊断可以了解团队目前存在的问题，进而根据团队诊断中所暴露出的问题，提出有针对性地改进建议。
案例讨论一支粉笔的力量
一家钢铁公司决定以50万年薪聘请了一位总经理，这在整个行业内都可以说是屈指可数的高待遇。外界广泛认为该公司会请业界高手担任此职，但让所有人大跌眼镜的是，最后被录用的总经理对钢铁生产的了解并不比一个普通员工多。
上任不久，该总经理发现公司的一家下属企业产量已经连续三年排在最后一位。他便到这家企业的厂里了解情况。他把厂长叫到车间门外，问道：“你们厂的规模并不比其他厂小，为什么你们的产量却落后这么多呢？”
“我也弄不明白我们厂员工士气低落的原因。”厂长回答，“为了调动员工的工作积极性，我用了无数的办法，但收效甚微”。
听完厂长的汇报，该总经理亲自来到车间内，趁工休时间与员工闲聊起来。他的话题轻松，并不单单只围绕着工作，以至于没有员工发现他就是新上任的总经理。
经过此番谈话，总经理终于摸清了整个团队绩效低的原因：员工无法在工作中找到乐趣渐渐对工作产生懈怠心理。
随后，总经理亲自过问了日班和夜班的交接问题。在了解了日班的当班产量后，便用粉笔在车间门口的黑板上写了一个很大的“6”字。
前来接班的夜班员工，看见这个巨大的“6”字很疑惑，好奇地问日班工人是什么意思。日班工人告诉他们，这是总经理记下的日班今天的产量，总经理说以后若有员工过后不断超过这个产量，年终就有丰厚的奖金可拿。
第二天，黑板上的“6”字，已经被夜班员工改成了“7”字。第三天，黑板上的数字变成了“10”。到了第五天，黑板上的数字竟然变成了“15”……
就这样，这家产量极低的钢铁厂的产量发了疯似地往上涨，这就是一个“门外汉”总经理用一支粉笔创造的奇迹。
案例提示
管理者及时地对自己所带领的团队进行诊断是十分必要的，尤其是在团队出现了十分明显的问题时。上述案例中总经理通过沟通了解到了员工的工作状态和心理问题，于是采用了激将法来激发员工的斗志。整个诊断过程十分流畅，而且十分有效，这次成功的诊断让这个干劲不足的小厂出生了巨大的变化。
团队诊断并不仅仅是详细了解自己的团队到底出出了哪些，更不是单纯地指责和惩罚应该为问题负责的人。而是要让团队发现问题，改掉缺点，积极地和企业的大方向配合，为集体创造利益，这才是团队诊断的宗旨。
讨论题目
1.这位总经理是怎么进行团队诊断的？效果如何？
2.你在日常的工作中，用过类似的团队诊断方法吗？请举例说明。
思考
1.如果现在让你来诊断一下自己所带领的团队，你将如何制定计划，针对哪几个方面？
2.开一次会议，和你的员工讨论关于团队诊断的话题，听听他们有什么意见。
