本节要点
1.计划是执行目标的前提
2.制定计划要按流程走
3.制定计划需全面考虑各种因素
1.2.1 计划是执行目标的前提
以往一谈到计划，很多人都觉得制定计划有什么难的，有了目标，三下五除二计划就制定出来了，非常简单。一旦工作中出现问题，首先想到的关键不是计划本身的问题，而是执行方面的问题。计划都定得不错，关键是大家是否执行，执行得怎样。
这种想法是存在误区的。计划是执行目标的前提。一项工作从设想到实现固然有多种因素，特别是在执行中，做得怎样直接关系到最后的成果。但如果从一开始制定的计划就有问题，那么执行再怎么严格都会劳而无用。
世界五百强企业名单中，为什么发达国家的企业占的比例非常大呢？这与它们非常注重工作计划有关。它们对于时间的管理就是其中的一个典型事例。如果与发达国家的公司老总预约，一般需提前半年至1年的时间；如果要与某跨国公司的老总预约，亦需提前两三个月的时间。这是为什么呢？因为在发达国家的公司中，领导的日程安排非常合理，且经常在年初就制定出一年的日程安排表，故领导级别越高，提前预约的时间越长。计划作得越好，运营成本就越低，效率也就越高。
惠普公司从对外正式宣布要兼并康柏公司，到最后开始实施兼并，用了8个月的时间作计划。在此计划开始时，惠普公司和原康柏公司均派人进入商谈阶段，双方把很多机密的信息拿出来共享，对大到自己公司的组织架构、公司战略、客户信息等，小到人力资源、渠道、产品、办公室整合等项目都进行认真分析和规划。计划包括月任务、周任务，甚至精细到日任务。计划完成后，两家公司就坚决按计划执行了。当时惠普公司提出“Adopt and Go”的口号，意思是“接受，并执行”。这就是说，一旦有了计划，上至老总，下至员工都必须依步骤执行。若不执行，就只有离开这一条路可走。开始执行时，很多员工不理解，且提出一大堆针对计划的修改意见，后来经过领导层的讲解，员工明白了一个道理：对于计划，如果每位员工都提出各自的修改建议，公司管理就无法进行下去，计划也失去了意义，所以只能是个人服从计划。
该计划书出炉后，立即呈送给惠普中国区四个集团的老总看，每个人看完认可后当场就签字确认了。经过四个集团老总确认的计划书，交到亚太总部备案。对此事较为关注的记者，就兼并整合的问题去采访中国惠普总裁孙振耀的时候，得到的答案可以用两个字来形容：平静。因为惠普康柏兼并整合的项目按计划严格执行了，所以它做得非常成功。这种成功不单是战略计划的功劳，更重要的是员工绝对执行的功劳。在惠普康柏合并案中采用了计划、监督、执行“三权分立”的制度，并导入有效的制约机制，这使得企业在提高目标的执行力方面有了组织上和制度上的保证。
一份好的执行计划，是目标执行顺畅的一个渠道。相反，如果计划没有弹性，没有充分考虑实现计划所需的人员、资源、时间和期望等条件；不符合实际，没有包括一套处理各种情况的方案；在制定计划时，没有统一意见，或过于注重时间安排而忽略其他因素（如对人员的了解等）；没有明确下属的工作标准；不注重计划的可操作性；对涉及的相关部门和员工的情况没有同执行者进行沟通……这一切都可能造成执行的阻滞，目标也就成了空谈。
1.2.2 制定计划要按流程走
战略目标及计划能否得到完美的执行，取决于计划的分解是否具体，也就是人们常说的可操作性。目标是明确而具体的，计划应是详尽且清晰的。有了目标和计划，下面就是细化工作任务了。每项工作任务都要指定责任人，并对工作完成的情况进行评估，制定出评估时间、评估标准和评估人。这样，责任人就能清楚自己的职责，知道工作做到何种程度能被认可。整个计划完整并连贯，避免了在行动中造成脱节。同时，计划又是符合实际的，是以现有的人员、资源、时间可以做得到的。
李力刚被提升为设计部经理，便决定把拟定计划方案当做优先工作。前任经理虽然在这方面花了功夫，但该部门从未提出过适当的计划。因为缺乏计划目标，他们很少在工作截止期限内完成任务，也因而损伤了团队的士气。李力认为，即使部门的日程表排得满满的，只要每个人都确实知道工作要怎么按部就班地做，如何尽可能利用他们的时间，那么业绩的要求是可以实现的。为了协助各部门了解业绩的目标不难达成，他利用一套“八步骤计划指南”来教导员工。
八步骤计划指南是指为了实现目标，任何计划的进行都可以拆分成八个清楚的步骤：
（1）把大目标区分成个别的、规模较小的目标；
（2）拟定这些小目标所适用的标准、完成期限、所需资源，然后进一步分析；
（3）根据每一个人的特长和技能分配任务；
（4）请教专家；
（5）列出可能的替代方案；
（6）敲定目标，安排好时间表；
（7）预见阻碍的存在；
（8）作好应变计划。
如何将可操作性体现在一份计划里呢？为目标制定执行计划需要遵循一定的流程和科学依据，切忌拍着脑袋想当然、跟着感觉走。目标计划制定流程如另外，我们必须保证，这个计划能够配合新的情况或者能够充分利用新出现的各种机会，也就是具有弹性。在计划中，列出优先顺序，使行动成员都能了解什么事情是最重要的，从而决定行动；使成员明白哪些行动是希望他做到的，哪些是一定要做到的，并且附有该计划的执行标准；与执行人员沟通，应确定具体日期以便定期检查计划的进展情况。
1.2.3 制定计划需全面考虑各种因素
在执行战略之前，不能只是胡乱拼凑起一份计划，然后等着奇迹发生。一开始就要确定明确的目标。你希望达成什么目标？需要在哪些方面取得进一步的改进？这项计划的真正意义在哪里？什么样的公司能够在这个行业的当前环境下取得成功？它们的成本结构如何？是否有革新性的技术，是否已建立起成熟的分销系统，是否有一个完善的市场战略方案？本行业中占有巨大市场份额的公司与市场份额越来越少的公司之间的主要差别是什么？目标越详细清晰，取得成功的希望也就越大。
霍尼韦尔（Honeywell）公司在制定战略计划时，总是特别关注当时的经济环境、竞争形势以及同行中为什么有些公司比另外一些公司业绩更佳等问题。在制定计划之前，战略规划人员会首先收集大量有关经济环境的资料，例如，企业要进入的市场是趋于饱和型的市场、还是具有发展潜力的市场？如果某项业务所处的市场每年的增长率只有2%或更低，则除非能够推出新的吸引顾客的产品或者强有力的战略，否则将很难超越这一水平。霍尼韦尔的汽车制造部门当时就遇到这个问题。它当时处于一个趋于饱和的行业领域中，该部门的利润指标因此大大缩水，同时它的资源占有量也日益减少。还有对主要竞争对手的评估，比如霍尼韦尔的航空电子工业部门在制定战略时，就对自己的竞争对手RockwellCollins和法国的Thalen进行了详细深入的分析。
案例讨论 某厂的目标管理
某机床厂按照目标管理的原则，把目标管理分为三个阶段进行。
1.制定目标
（1）总目标。该机床厂通过对国内外机床市场的需求调查，并结合企业的实际生产能力，提出了某年提高经济效益、提高管理水平和提高竞争能力（即“三提高”）、新产品数目、创汇和增收节支方面要有较大突破（即“三突破”）的总方针。
（2）制定的部门目标。企业总目标由厂长向全厂宣布后，全厂各个部门立即对总目标进行层层分解，层层落实。各部门制定分目标的原则是：先确定项目，再制定各项目的指标标准。
（3）进一步分解和落实目标。确定了部门的目标以后，紧接着就可将目标进一步分解，层层落实到部门中的每个人身上。
2.目标执行
（1）自我检查、自我控制和自我管理。由于厂里的每一个部门、每一个人都有了具体、定量的目标，所以在目标实施过程中，人们会为实现这些目标而努力工作，并对照自己的目标进行自我检查、自我控制和自我管理。
（2）考核是实际目标的重要环节。该厂打破了目标管理一年仅考核一次、评定一次的陈规，坚持每个月考核一次、每一季度考核一次和年终总评定的考核制度。
（3）重视信息反馈工作。该厂采用了两种信息反馈方法。①建立工作质量检查表，以便及时反映工作质量和服务协作方面的情况。②在实践中不断调整、完善目标，建立修改目标的表格，内容包括目标项目、原定目标、修改后的目标以及修改原因等。
3.目标成果评定
该厂采用了自我评价和上级主管部门评价相结合的做法，即在每个月的30日前，每一部门必须把月工作目标完成情况的相关表格报送到总经理室（在这些表格上，要求每一部门对本部门上一个月的工作作出真实的评价）；在经总经理核实后，给予其适当的评分。
案例提示
该机床厂计划详尽并且清晰，目标不存在疑问。如要完成什么、由谁来完成、什么时间完成等都清楚而明确，整个计划完整而连贯，避免了行动之中的脱节，并且从实际出发，是现有条件可以达到的。
讨论题目
1.该案例是如何分解目标的？
2.该案例是如何用计划控制目标执行的？
3.试将案例中目标管理的三个阶段还原成一份目标执行计划。
思考
1.回想一下，你的公司制定计划的时候，是由谁负责？流程是否科学？有没有需要改进的地方？
2.你在为目标制定计划的时候通常考虑哪些因素？你如何保证计划的可行性？
