6.4.1 薪酬管理与职位分析的关系
在一个组织中，可能最能牵动人心的就是薪酬了。当然，也有一些人，货币工资已经不会对他们形成很大的压力了，即使是这种情况，薪酬对他们来讲仍然很重要，因为薪酬不仅是工作的回报，而且也代表个人能力和成就的肯定。因此，薪酬的多寡和形式，对员工的工作积极性及稳定性有着直接的影响，对于每个组织来说，尤其是企业组织，薪酬体系的设计必须遵循一定的原则和流程，其中职位分析扮演着重要的作用。
1.薪酬设计的原则和流程
现代企业的薪酬体系设计一般需要遵循一定的基本原则：内部一致性、外部竞争性、激励性、经济性、合法性。其中，内在一致性指的是企业的薪酬结构应该具有可比性，即通过职位之间的横向比较和纵向比较，使每个员工的报酬与其职位本身的价值相一致。内部一致性的薪酬结构必须建立在科学的岗位评估的基础之上。
同样，现代企业的薪酬体系设计也需要遵循一定的流程，其中实线框表示各个步骤的名称，虚线框是对应各个步骤的主要活动。从图中可以看出企业的薪酬设计必须建立在科学的岗位评估的基础之上，岗位评估的依据则来自于职位分析所形成的职位说明书。因此，基于职位分析基础的岗位评估是薪酬设计的客观基础。
2.职位分析在岗位评估中的价值
（1）职位分析在岗位评估中的位置与贡献
岗位评估是一种通过系统性的方法来科学判断职位价值的工具。而对职位价值的判断依赖于两方面的因素：一是岗位评估的工具，二是关于职位内涵的信息。岗位评估的工具来自于岗位评估系统的设计，而职位的相关信息则来自于职位分析所形成的成果。
从图中看出，职位分析对岗位评估的贡献来自于两个方面：一是职位分析所形成的职位说明书，它为岗位评估提供了关于各职位的书面信息材料；另一个重要的贡献则来自于职位分析人员，他们在职位分析的过程所获得的关于该职位的认识与理解，将有助于对职位价值形成科学的判断。因此，职位分析与岗位评估的衔接不仅仅在于职位说明书的提供，同时，还在于它为岗位评估提供了一批能够深入了解各职位状况的专家。这些专家在岗位评估过程中的深度参与，将极大地提高岗位评估的科学性和准确性，尤其是在对一些“软指标”的评价方面，职位分析专家的意见往往具有非常重要的价值。
（2）职位说明书中的信息与岗位评估要素之间的关系
要实现岗位评估与职位分析的有效衔接，首先需要理顺职位说明书的信息与岗位评估的相关关系。即在进行岗位评估的时候，到底需要职位说明书提供哪些方面的信息，每一个岗位评估要素能够基于哪些职位信息来做出判断。
6.4.2 薪酬管理中可能遇到的问题
薪酬是企业对员工为企业所做的贡献，薪酬管理是企业人力资源管理的核心内容。因此，如何适应市场需要，建立与现代企业制度相配套的、适合企业自身发展的薪酬管理制度与分配方案，以充分调动员工的工作积极性，最大限度地开发企业人力资源的潜能，便成为一项的重要内容。
市场经济体制建立以来，我国企业薪酬管理就内容、管理模式、管理方法等方面都获得了很大改进。但受传统薪酬管理的影响，企业在薪酬管理上仍遇到大量的问题：
1.薪酬制度与企业经营战略脱钩或错位
企业经营战略不同，薪酬策略也不同。但目前我国企业大多实行统一的薪酬策略很大程度上与企业战略管理脱钩。如对于处在成熟阶段的企业，其经营战略与成长阶段不同，因而薪酬制度也应有相应的变动，但管理者并没有将员工薪资予以适当调整。又如一些企业声明将股东的长期利益作为他的战略目标，但企业却着重于奖励短期经营业绩，导致了薪酬制度与经营战略的错位。
2.薪酬设计不科学
首先，薪酬结构没有实现多元化，目前主要是薪酬水平差距很小，究其原因，在于企业的薪酬制度依然是基于身份、品位而非职位，是典型的资历导向而非能力导向和绩效导向。其次，薪酬调查范围狭窄，调查数据缺乏真实可靠性。目前很多企业在薪酬调查上只能粗线条地观察市场总体行情，收集的资料缺乏真实可靠性，使得薪资水平的确定缺乏科学性。再次，没有科学的岗位评估体系。在实际操作中，管理者主观设定职级和职位，将同等级、同类别的职位归类、归档。员工薪酬难以实现公平，另外，企业的薪酬设计只注重个人绩效，不注重团队绩效。为了强化激励，企业往往过分强调员工个人评价与激励，这样必将会影响员工之间的协作精神，从而影响组织整体的运作能力，最终导致企业经营管理链条的断裂。
3.薪酬支付缺乏公开性和通明性
有些企业采取发红包的秘密付酬方式，进而衍生成普遍性的“模糊薪酬制度”。“秘密薪酬制度”支付会导致员工之间的猜测和怀疑，容易滋生不满情绪，或者消极怠工。而管理者对这种情况的原因却一无所知。
4.奖金奖励和福利保险计划缺乏柔性
目前我国大部分企业奖金和奖励在相当程度上已经失去了奖励的意义，变成了固定的附加工资。这种方式的奖金和奖励缺乏了竞争性和公平性，对员工起不到激励作用。在福利保险管理上，企业承袭传统的福利保险计划，忽略了员工自我需求的满足。企业提供的一些免费计划，起不到明显的激励作用。最终，这些计划只是流于形式，还增加了企业的实施成本。
面对以上的问题我国企业一定要逐渐改变，以确保薪酬管理达到应有的效果。在现阶段，要在我国建立一个公平、适用、有竞争性、有激励性的薪酬管理体系，这将能为企业和投资者带来预期收益，达到预期目标；将能够灵活有效地反映员工绩效和能力的变动，激发并保持员工的积极性和创造性，实现按绩分配；将能够满足员工的生活、增值，开发员工潜力，提升企业形象，创造“双赢”局面。
6.4.3 职位分析在薪酬管理中的应用
前面我们已经介绍了职位分析在岗位评估中的价值和岗位评估对薪酬管理的意义，本节将结合一种基于职位说明书的岗位评估的方法确定公司的薪酬等级。以职位说明书提供的信息为基础，来进行职位价值的判断，可以通过图6-12所表示的步骤来完成。
下面，我们将以某企业的岗位评估的操作过程来对该种方法进行演示。
1.评价要素的获取
某企业借鉴国际上通行的IPE（International Position Evaluation）岗位评估方法，通过对IPE要素以及要素等级定义的修改，形成了适用于该企业的岗位评估方案。该岗位评估方案包括六个评价维度，每个维度又分解为两个要素，因此，形成12个评价要素。其运用方法为先根据每个维度下的两个要素形成的二维结构得到各维度的得分，然后再将各维度的得分进行加总，即可得到整个职位的总体分值。
2.确定各评价要素的得分
（1）直接评价的要素
这一类要素，大多是一些“硬指标”，包括学历与工作经验，沟通的技巧、频率与接口，监督管理的下级人数与类别。对这些要素的评价，可以直接依据职位说明书提供的信息做出。
1）学历与工作经验。通过查阅职位说明书中的“学历与工作经验的替代表”，可以直接找到该职位的最低学历要求与工作经验要求，直接可以转换为这一职位在该要素上的得分等级。
2）沟通的技巧、频率与接口。通过查阅职位说明书中的“工作联系”部分，可以根据沟通的对象与频率，直接得到该职位所需要的沟通，是内部沟通还是外部沟通，沟通频率有多高；根据沟通的内容和对象，可以直接判断该职位的沟通技巧要求有多高。
（2）间接判断的要素
这一类要素主要是一些“软指标”，包括职位贡献、过失损害、责任范围中的独立性与广度、解决问题的创造性与复杂性。这些要素的评价，不能直接根据职位说明书的某部分信息做出，而只能综合职位说明书中的多个相关部分的信息来做出判断。在判断的过程中，除了要依据职位说明书所提供的书面材料之外，同时，还需要该职位的职位分析员的深度参与，依赖他们在职位分析的过程之中，所形成的对职位内容的认识与理解。
对间接判断要素的评价，我们常常需要进行横向和纵向的比较与平衡。例如，两个职位，一个是财务部的现金出纳主管，一个是人力资源部的招聘主管。通过职位说明书，我们可以了解到两个职位的工作目标与职责，在此基础之上，我们可以判断出，现金出纳职位的正面的“职位贡献”要小于招聘主管，但其“过失损害”却要大于招聘主管。因此，我们做出推断，招聘主管在“职位贡献”上的得分位于倒数第二个等级，在“过失损害”上的得分位于倒数第一个等级；而出纳主管在“职位贡献”上的得分位于倒数第一个等级，在“过失损害”上的得分位于倒数第二个等级。通过与此类似的比较，我们得到整个公司各职位在各项要素上的得分。
华源祥公司的人力资源部经理最近非常苦恼，因为他发现公司留不住人，新招来的年轻人干不了几个月就走了。通过深入到员工中跟员工交流，才发现问题原来处在薪酬体制上。因为他还沿用了以前的制度，几乎所有的工作都在一个薪酬水平上，没有体现工作的差别。
人力资源经理获得上级支持后，决定对薪酬制度进行改革。改革先从职位分析开始做起，因为他认为，员工所从事工作的难度越大，其获得的薪酬相应就应该越高。职位分析信息可以用来确定任务、职责和责任的权重，对难度较大的工作给予较大的权数，从而付给更高的薪酬。他相信，建立在合理的职位分析及岗位评估基础的薪酬制度，将使员工获得公平感，从而可以有效地防止人才的流失。
