会议的沟通功能
会议是沟通的一种形式，它已经延续了上千年。在古代，大臣们上朝议政就是会议的一种早期表现；到了现代社会，开会对于国家的发展，企业的发展都有重大的作用。如果不召开会议，许多指令、信息等都将无法传达。
为什么要开会
在现代社会中，开会对公司、机关甚至政府机构能否有效沟通和运行很重要。如果相关的人们不坐在一起商讨问题，许多的调查研究无法完成，决策无法制定，规章制度无法贯彻，误解无法解除……
因为开会是如此的重要，所以沟通大师们在近20年来深入研究这个主题。在了解了现代组织沟通行为的本质及沟通的多目标之后，人们就更进一步发现各种会议的重要性，认识到开会给予组织成员问产生沟通作用及发展成为有效团队的机会，员工和部下们可因此共同分担困难，分享经验和成功的果实。会议也是沟通意见的通途之一，高级管理人员可趁开会之机听取有关公司及员工和部下的简报以了解情况。一个处理得法的会议，将是同时完成意见沟通及管理目的之最佳工具。所以会议的功能应包括：传达新消息、解决问题、做决策、表明态度，以及提供参与的媒介和气氛，等等。开会时所需要运用的沟通技巧，比其他管理行为来得更集中和更多。
近年来，在经济界，公司经理已逐渐趋向于民主的领导方式，他不再视自己为发号施令的老板，而视自己为团队的领导人，重点已由管理公司转移到管理员工和部下；经理不但要管理个人，更要致力于指导工作团体。这种看法并不表示经理忽视个人因素，而是经理除了使每个人都能发挥才能外，更要使团队能发挥最大力量。而经理能否将下属视为一个团队来管理，对他的成功将具有决定性的影响。
现代组织强调给员工和部下更多的参与机会、鼓励经理与员工和部下共同做决策，以及制造更舒适的工作气氛。所以近几年来，有很多学者在这些领域进行了深入的研究和训练，使得管理的方式和方法，都有了很大的改进。
很显然，在公司一类组织中的会议具有下列功用：先就基本而言，会议是一种为达成某种目的，而以搜集参与者的意见、情报、判断和事实的手段。通常，开会是为了要解决问题的。自古以来的看法和近代的研究结果都认为集思必能广益，所以领导人们常以开会的方式做决策。事实上，今天的企业经营者或企业管理者很少有不参考他人意见而独自作决策的。
会议的另一种功能是：指导组织成员及传递信息。领导人有时会接到上级交代下来的指示，开会就是传达这些指示的好方法。
人事部门建立新制度和计划时最好是召集开会，使参会的员工和部下们同时得以周知。
幕僚会议是最理想的决策方式，因为提供了讨论、询问、澄清误会和回馈的机会。
许多组织都用训练会议来发展员工和下属的才能，例如教导新付款程序，指导新招收的员工和下属适应环境，改用新采购及报价方法等，都是训练会议的良好主题。
会议可依目的，也可依参与人员的身份分类。其中有一种幕僚会议，参与者也可包括某位部门领导的助理，或较高阶层领导的助理在内。
在大部分的组织里，还有为各种不同的目的而召开的例行性会议。
会议的种类
综合各种对于会议的分类法不难发现，会议无非可以分为两类：出席型会议与参与型会议。
1出席型会议
这是一种单向沟通的会议：从会议领导人到出席者，这种类型的会议也可以分为两小类：信息型和动员型。
假设你是这类会议的领导人，那么你需要做的就是将信息传达给与会者，或号召其他人公布信息。这时，你或者其他信息提供者将扮演主动角色，与会者相对来说就扮演被动角色。在信息型会议上，与会者可以提出问题；在动员型会议上，他们也可以鼓掌或喝彩。但是大多数情况下，他们都是在聆听。
这种会议成功的关键在于你的表达能力。
2参与型会议
同样，参与型会议也可以细分为两类：问题解决型和头脑风暴型。在这类会议上，每一个人都要参与进来。比较理想的情况是，讨论在一种自由无约束的气氛中进行。沟通主要体现为与会者思想的充分交流。尽管在问题解决型会议上你也可以采用头脑风暴法，但这两者还是存在着显著的差别。
很显然，问题解决型会议主要是为了解决迫在眉睫的问题。这类会议的气氛相对严肃一些。会议的模式相对严谨一些，所采取的方式也相对理性化一些。会议的最终目标就是针对如何扭转目前的局势，防止类似的情况再发生，制定一个决策。有时这类会议也可能针对某个预期将会发生的问题，以及如何使问题最小化或阻止它的发生。毕竟，这种防患于未然的做法比问题产生后再考虑解决对策要好得多。
而在头脑风暴型会议上，小组关注于共同提高。这类会议的初衷是鼓励创新和筹划未来，因此，会议的模式更加自由，会议采取的方式也颇具创造力；同时，由于会议鼓励顽童心理以激发人们的创造性思维，会议的气氛也更加风趣。总之。头脑风暴型会议的最终目的就是创造组织所迫切需要的新观念和新选择。
在参与型会议上，员工扮演了主动的角色。你自己的角色就是引导他们进行讨论。不管是问题解决型会议还是头脑风暴型会议，成功的关键都在于你的应对技能。
主持会议的技巧
召开会议，就必然有人主持会议。而如何主持会议却需要一定的技巧。
发问的艺术与技巧
主持会议不可避免地要发问，而发问的类型可分好几种。有一种是有关“事实的发问”。凡是寻找事实或情报的问题，及寻找某一广泛问题的事实答案，都属此类。例如，“这个问题是什么时候发生的？”“多少人牵连在内？”“灾难发生的时候，谁正在工作？”诸如此类。
另一种是“解释的发问”，指为探询有关事实或情报之意的问题。例如，“你怎样解释那件事……”“我们怎样解释这篇财务部门交来的报告？”
还有一种是“价值的发问”，是在要求对方的意见和判断。例如，“这个问题有多严重？”就属于此类，因为“多严重”是一个牵涉到价值判断的说法。通常在回答这类问题的时候，对方可能引证一些事实或情报，以支持自己的论点。因此，主持人一定要能够辨识出意见和事实间的差异。这一类的发问还包括：“这个新计量如何？”“你为什么觉得这是最好的？”“这会解决我们的问题吗？”“我们应该接受对手的条件吗？”
在讨论过程中，有关事实的发问在早期阶段最有效，因为这一阶段是以分析问题为重点。但在末期阶段为衡量解决方案以达成最佳决策时，则最常使用判断价值的发问。至于解释的发问，在整个讨论过程中，都是不可或缺的。
发问方式又可分为一般性的和反语性的二类。一般性的发问则是用以引发讨论的开场白，希望参与人中有某些人能就准备讨论的议题提出意见并进行讨论。这种发问方式也可以用做归纳当时所发表讨论意见的一种方法。这一类发问包括：“我已经说过我的意见，有没有人持其他的看法呢？”“我们已从很多角度讨论过这个问题，我们大致上已经有了可行的方向了，没有人会反对我做个结论吧？”
而反语性的发问则是用来激发思考，而不是用来寻求特定答案的。这种发问多半用来引发参与人的兴趣，引起他们集中注意力，或者建议他们从其他的角度深入探讨。这种发问包括：“毫无疑问，我们已享受了富裕的日子，但是如果目前的经济情况继续下去的话，我们应该如何去适应呢？”“员工参与管理，就理论上而言是合理的，但我始终有几点怀疑，员工到底要参与决策到什么程度？这能不能算是部分民主？我们能确定员工不会削弱到管理阶层的权力吗？”反语性发问一般都以声明或陈述开头，比如“参与管理听起来很好……”而后接着提出一个问题或相关问题，虽然这种发问并不要求立即解答，但却是以后群体慎重讨论的重心。
主持人不要坠入对每一个意见都加以评论的陷阱，因为这会阻碍参与人自由地交流意见。一般而言，参与人会有意识地对主持人发问，而较少对群体发问。当主持人不愿回答某些问题时，他可以以提出问题的方式进行“反击”或转向发问。所谓“反击发问”，就是指用问题反问发问人的一种技巧。当你不想马上将你的答案提供给对方，而希望让对方自己设法寻找解决办法之时，可以采用这种技巧。这是你促使群体解决问题的好办法，因为群体，尤其包括有你的下属参加在内，总是有接受上级意见的倾向，而不愿自己去另找答案。当然，你也要留心不要过度使用反问的技巧。如果是要查询较具逻辑性的资料，或是只有某一个人才知道某些资料时，反问是不合适的。
转向发问与反击发问很相似，只不过改变了反问的对象，也就是反问发问人以外的人，或反问整个整体。当你知道发问人不能提供自己满意的答案时，可以用这种办法。
另外一个办法，就是把问题指向曾经处理过类似问题并有经验的人。当你做这样方式发问时，应先确定发问人的需要，要避免造成发问人的心理负担，同时不可伤害他的自尊心。
除此以外，大家不妨参考下面的技巧。
1可用来试探对方了解情况程度的发问。
例如：“你的意思是说，有的部门职员太多，但有的部门职员却太少，因此，有些部门的工作量不胜负荷，是不是这样呢？”
2帮助群体了解组织的政策及做法的发问。
例如“我承认我们对这一类问题，一向是这样处理的；我只是在想，我们以往为什么要这样做？”
3你提出一个对全体员工和部下都有影响的计划，你曾对这个计划花了很多心血，但你知道它还有缺点，你把计划提出来对大家说明过后，希望得到一些建议。
你可以这样说：“基本上，我认为这个计划很健全，但我想它一定有缺点，只是我没有发现。由于这个计划对我们都很重要，有没有人有更好的意见？”这样有效发问的秘诀，是在于你真心期望获得建议，而且你的心胸宽大，不会怀恨或拒绝他人的修正建议。
4当群体遇到一个前所未有的问题时，提示每个人回想过去是会有帮助的。
你可以说： “这是一个新的经验，我们从事这一行这么久了，我不记得曾否遇到过这种问题，你们有过处理这类问题的经验吗？”这样，可以使参与人注意到问题的特质，从而集中精力思考类似的情况，进而解决问题。
5群体在讨论一连串相关的问题，但却没什么进展。
你可以这样说： “我们已经讨论了好几个重要的问题，事实上，我们一直在这几个题目上绕圈子，而没有提出解决方案。那么，你们觉得哪一个是我们该先解决的核心问题呢？”这样群体会考虑该集中讨论某一个问题，而不是去探讨所有的问题。
6讨论的只是表面现象，而不深入。
你可以说：“我们已经谈了好几件事，但是我们只是在谈它的征兆而不是在谈它的原因。各位觉得真正的原因到底是什么？”请注意你在作这种发问时，不可指责任何人，因为你与参与人应负同样的责任。事实上，也不是只有主持人才可以这样发问，而是任何人都可以这样发问。
7为了引起热烈的讨论，你可用煽动性的口吻说话。
下面的发问是最好的例子，“这项建议看起来很可行，但是如果我们只在一个部门实施，而不管其他部门，你以为你们可以承担这种后果吗？”“你以为实施’工作丰富化’计划，就可以使那个部门效率提高吗？”
8有时候一个新提案已被详细讨论过，但主持人却不能决定是否该立即实施。
