因任施教的技巧
育人的目的在于能够在用人之后能更好地发挥他们的才能，做好团体的事业，因此育人就必须要为我所用，需要什么样的人才就培育什么样的人才，要因任施教。我们知道对一个商业部门来说资金是极为宝贵的，商家既要在业务上投资，为了更好地发展还不得不在人力资源开发上投资。商家总是想以最少的投入取得最大的收益，在人才的培养上应该根据自己的实际需要来选择培育。这就如同在市场经济条件下，市场上需要什么样的产品就应生产什么样的产品一样，商家只有根据自己的需要，选择培育适当的人才，才能实现最佳的效益。
许多大企业成功的关键就在于能够根据自己的需要，去学习相关的专业知识，这样学即有所用。目前台湾最具规模的工程公司是中鼎公司。它不仅成为岛内外著名的综合性工程公司，最近几年营收及获利率更呈稳定成长，平均每年都有20％的成长率，而其成功的关键就是人才的开发和利用。
中鼎公司极其重视人才的培训。在技术培训方面，一是对各部门新员工施以1～3个月不等的专业训练；二是在职训练每年举行，内容为晋级的专业训练或第二专长训练。在专业训练方面，课程由资深领导与专业技术人员担任讲师，就其专业领域及实际经验授课，以达经验继承与继往开来的目的。由于该公司有丰富的工程服务经验以及相关的制造业、营建业及高科技工业等方面雄厚的人力资源，故而发展极快。
领导事业成功的关键就是用好人，而用人之先则主要是培育自己需要的人才。
培养接班人，要从长计议
领导和下属一道把事业搞得红红火火，这是应该骄傲的，但对领导者来说，就不得不考虑十年二十年之后这事业会是什么样子。凭领导者现在的才能可以成就一番大的事业，但在自己引退之后，这事业就应有人继承下来并让它发扬光大。因此领导者对接班人的选择极为重要。中国在用人方面有句话叫“知人善任”，怎样才能更好地“知人”呢？比较起来，领导者还是对自己培育出来的人了解放心，故适当的接班人的选择最好从培养接班人开始。
培养接班人，从长远看来，这是领导育人的极重要一环。领导从身边的人中培养接班人，首先自己对他们都比较了解，知道他们各自的能力和品质；其次，培养的接班人对自己的事业最了解，而且自己的经营理念将得以传承。
我们可以看到许多大企业的失败，其中一个重要的原因就是在接班人的选择上出了偏差，那么究其更深层次的原因就是没有培养接班人或是没有培养好接班人。相反而言，许多事业延续长久正是得益于接班人的培养。韩国三星集团的创始人李秉哲把儿子作为自己事业的接班人，结果其子接管父亲的事业，公司的发展比以前更胜一筹；台湾著名的企业家王永庆把大女儿作为事业的重点培养对象，将来在王彻底引退后，大女儿可独自撑起大权。
培养选择接班人，领导对此必须慎之又慎，这事关成败的大局。领导最好先物色几个人作为接班人的人选而加以培养，然后再看培养的效果如何，从而从中选出最优秀的作为事业的接班人。如果领导认为自己选定的接班人能力有限而不能维持以后的大局，就应该重新寻找适当的人选而加以培养。
接班人的培养如同为以后的发展铺路，路铺好了，发展也就比较容易了。
以“前车之鉴”育人
一个人的能力来自两方面：一是从亲身实践中来，这一知识最深切最宝贵；二是从他人的实践经验中来，包括看书、交谈、经历等知道别人是在怎么做。亲身实践而学来的知识能力固然可贵，但一个人的精力毕竟有限，就不可能任何事情都去亲身实践，因此学习借鉴他人的经验就成为一种必要。
别人成功的经验，也有失败的经验，但这些经验中都是有意义的，从成功中可以借鉴具体的做法，从失败中可以吸取教训，从而使自己以后不致犯同样的错误。人类社会发展上千年，给我们留下了丰富的知识；人类世界又是如此之大，我们可以从不同的区域、不同的国度吸取经验教训。
领导者在育人方面就应多讲前人经验的积累，用前人的事实说明下属该怎样做又不该怎样做。这样下属在工作、为人、处事方面就会少走许多弯路。
美国一家公司的方法值得借鉴。按美国的惯例，企业领导一旦退休便与公司“永别”。但费尔柴尔德工业公司却打破常规，招聘退休干部回公司担任“特别讲师”，充分发挥他们的才智，让他们为改善经营管理服务。1982年11月至12月，该公司举办了有12名事业部长级退休人员参加的经营讲座，5名退休人员登台现身说法，通过具体事例专门介绍自己在职期间的“失败教训”、创办新的事业部门以及处理与下级关系的经验，涉及内容非常广泛。这种别开生面的经营讲座在公司内引起了极大的反响，它使经营者学到了书本上学不到的东西。
以“前车之鉴”育人比简单的理论灌输更易为人所理解，而且成本较低。领导者适当地以自己和别人的经验教训来与下属交谈，让他们从中有所收获，这对育人是很有好处的。
“引狼入室”，制造危机感育人
美国某地区为保护森林中的羊群，就把所有的狼都杀光了，结果出乎意料的是羊群却逐年减少。原来，没有了狼之后，这些羊群很少奔跑，对疾病的抵御能力极差，同时大量羊群的繁殖使它们没有足够的食物。考虑到这种情况，当地民众又从外地引入了狼群，最后这些羊群又恢复了生机。
这一小小的事例说明了没有危机感就没有活力，这样最终会导致自己毁灭。对一个团体也是一样，如果没有压力那么个人就会缺乏动力。我们可以想象在“吃大锅饭”的年代，干好干坏一个样，干多干少一个样，谁都不想吃亏，所以就没有人愿意去多干；但分开以后，多干多得，不干就什么也没有，谁不努力去干好呢？关键就是生存的压力使人去奋发前进。
随着竞争的激烈，一个人要想在社会上立足就必须提高自己的能力而不被“狼”吃掉。领导可以利用下属的这些心理，从外部招纳有能力的人，让他们去抢旧部属的饭碗。面对竞争的压力，旧部属也就不得下放低姿势，努力去提高自己的技能以做好自己的工作。
日本三泽公司的总经理三泽千代对这一育人艺术深有体会。
三泽认为一个公司如果人员长期固定，就少了新鲜感和活力，容易产生惰性，找些外来的人加入公司，制造紧张气氛，企业自然就会生机勃勃。于是三泽公司每年都要从外部“中途聘用”一些精干利索、思维敏捷、年龄在25～35岁的职员，甚至还聘请常务董事一级的大人物，让公司上下的职员都感受到压力。由于这一措施，从而使企业内部始终保持着奋发向上的活力。而同时，员工的能力都普通提高。
“引狼入室”的主要目的是让下属都有一种生存的压力，从而努力地提高自己的能力把工作干好。不过，在引进外部人才时领导也必须注意，首先这些人才必须是少而精，才能达到实际的效果，不然就对内部人员构不成压力；再是因为下属长期为你工作，心目中有一种功臣的感觉，如果引进人员过多则会使下属认为领导喜新厌旧、让外人来夺自家人的饭碗，就会导致自己人愤然出走，也就达不到育人的效果。
“即时教导”省时间
要从忙碌中腾出时间来教育部属，的确是不容易的事，但是，认真说来，你本身很可能也犯了错。
第一，观念错误。也许你认为育才之事，必须通过外面的“讲习会”、“讲座”才能得到效果。培养人才并不一定只靠这一类的“研习会”，你必须知道，“即时教导”也可以通过工作时达到它应有的成效。
第二，你是不是认为，“即时教导”是一种“很特殊的教育方式”？错了！领导干部每天在做的“领导工作”，它本身就是“即时教导”。对这一点，你必须有正确的认识。
例如，下面的事就属于“即时教导”的范畴。
早上进了办公室就以充满活力的口气，与在场的同事打招呼。
这种看似没什么的平平常常的行为，其实，已经暗示了部属：“见了人就要这样打招呼呀。”
又如，提醒部属说：“你呀，可不能做这种事，因为……”此类指正也是道道地地的“即时教导”。
换句话说，日常的“领导方式”，以及领导人员的言行本身，对部属就发挥了指导作用，因此，领导人员的一举一动、一言一语，都要符合这种教育作用。千万不能漫不经心，在部属面前露了“破绽”。
你应有的解决方法是你在感叹“没有时间”之前，应该切实检讨自己，对下列各点尤其要有彻底的认识：
（1）培育部属的方法，绝不能限于“即时教导”，通过工作而做的“即时教导”，才是培养人才的根基。
（2）“即时教导”并不是“特别”举行的某种教育，而是你每天的管理工作本身，就有“即时教导”的作用。
（3）实施“即时教导”并不需要专门挤出时间。只要你有下列的条件就能做得好：①“教育部属是我的重要工作”——要有这种责任感；②“设法早日把他训练成可以从事某某业务的人——要有这种指导的意愿。
（4）如果你想拥有一段时间实施教育，必须在开始工作之前就确保它。在工作最忙碌的阶段，想在下班后实施教育，往往由于加班，无法如愿。另外，在工作告毕之时实施教育，由于部属的学习意愿不高，做来也效果难彰。
（5）要知道“时间是自己找出来的”，只要有这种观念，你就随时可以找出时间，活用于部属的“即时教导”上。
优化员工的道德
事业中的道德如同一个人本身的道德一样，它可以使更多的人与你建立良好的关系，这一关系的建立必然会为事业奠定基础。事业中的道德诸如员工的职业道德、商业信誉等。这些因素是企业或是其他团体形象的一个标志，而它们则是每一个职员道德集合的结晶，因此要提高团体的形象就要努力培养所属职员在事务中应具备的道德。
优化员工的道德，一方面要致力于改正员工的缺点，另一方面又要把团体的道德灌输给下属。这样下属就能对内与同事协调地处理人际关系，对外取信于公众，为团体带来良好的声誉。
