大至一个国家，小至一个企业，若想要在竞争如此激烈的一体化社会大环境中占有一席之地，即拥有话语权，就必须具有自己的竞争优势。21世纪的经济是一个知识的经济，企业的竞争优势决定着企业的荣辱兴衰，如何抓住或发展竞争优势是每个企业的当务之急，是影响企业成败的关键因素。
第十四、为公司创造竞争优势
55. 竞争优势的差异取决于价值链
企业各种竞争活动源自于企业内部的产品设计、生产、营销、销售、运输、支援、交货等多项独立的活动，这些活动的集合可以用企业价值链反映出来。价值链是一套分析优势来源的基本工具。价值链在经济活动中是无处不在的，与竞争对手的价值链比较，则揭示了决定竞争优势的差异所在。
企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链。整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。
2005年以前，美的微波炉和紫微光微波炉、蒸汽紫微光微波炉等一样，都试图通过产品功能创新为自己觅得一条不一样的路，但在格兰仕的攻击下，难有进展。直到获得国家专利的“食神蒸霸”问世，美的拥有了“蒸”的功能。“食神蒸霸”可以做诸如剁椒鱼头、清蒸大闸蟹之类的所有传统蒸菜，打破了此前的微波炉的局限，即微波炉不再只是加热工具。
自微波炉发明以来，一直横亘于行业面前的最大难题是，用微波炉直接加热的食物，脱水严重，营养流失严重，口感也不好。而“食神蒸霸”的成功推出，解决了这个问题。用微波炉蒸菜，无明火，无油烟，解决了厨房清洁难题；还可以实现智能化控制，而且与明火蒸食物相比，还最大限度地减少了消费者用于烹饪的时间。此后，美的走上了提升微波炉价值、共享价值链，从而回归商业本原的道路，通过不断地技术改进，赋予产品甚至整个行业新的价值。
2007年5月，“美的微波炉美食节”开展，美的微波炉的普通员工使用美的微波炉做出了八大菜系的近百道菜肴。正是凭借“蒸”的功能所创造的创新价值，使美的微波炉从价格战中冲杀出来。高强度的理念引导和品牌宣传，令美的微波炉取得了销量大突破——2008年全年销售突破了550万台，接近600万台。
美的微波炉的成功源于革命性的“共享价值链”理论。在这一理论指导下，美的将现有的微波炉产业价值链大胆重组，进而将包括消费者在内的产业链环节纳入自己的利益共同体，当美的微波炉的价值得以实现时，必然会形成一个全产业链“共赢”的局面，这项营销新举措在美的微波炉的自主创新史上具有里程碑的意义。
由以上案例可见，企业与企业的竞争，是整个价值链的竞争，而不只是某个环节的竞争。根据价值链需要设计的组织结构，有助于形成企业保持并创造竞争优势的能力。
两家企业实力相当，于是在市场上免不了竞争和较量，首先两家企业都是暗自发力，打一场营销战，当打得难分高下、难分难解时，接下来就开始拼杀价格，在价格上面，考验企业的就是企业的资金优势和成本优势，在这个比较中，很可能有一个企业就要在竞争中死去，但如果没有，他们可能又要回到理性竞争中来，开始拼科技研发，进行产品的更新换代，看谁能研发出更好的产品，以占领市场份额。这个时候谁慢一步，谁就会落后。接下来就是重新开始这个循环。
我们明显地可以看到，在这个竞争循环中， 两家企业的较量并不是某一个方面的较量，这个时候，体现的就是企业综合竞争优势，除了表面，还有背后的物流、管理、人才等各个方面的较量，而核心竞争力并不能起到主导作用和绝对作用。现在，企业的营销环境已经发生了很大变化，也就是说，企业要发展，要在这一场新的、全面的企业力量竞争中获胜，就必须对当今的市场环境和营销环境有一个清楚的认识，不仅要做到战术得当，战略正确，而且要把握好价值链上的每一个活动，做到有的放矢。
价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
56. 细分市场就是为企业创造竞争优势
没有一个市场是天衣无缝的，因为新需求不断在增加，市场是不断变化的，总会存在“空隙”。市场上永远存在“尚未开垦的处女地”。
很多总经理都明白这样一个道理：市场并不缺少机会，而是缺少发现。奇瑞汽车公司就是一个善于发现机会的公司。
奇瑞汽车公司成立于1997年，该公司拥有整车外形等十多项专利技术，经过认真的市场调查，奇瑞汽车公司精心选择用微型轿车打入市场。它的新产品不同于一般的微型客车，是微型客车的尺寸，轿车的配置。2003年5月推出QQ微型轿车，6月就获得良好的市场反应，2003年9月8日至14日，在北京亚运村汽车交易市场的单一品牌每周销售量排行榜上，奇瑞QQ以227辆的绝对优势荣登榜首。到2003年12月，已经售出28 000多辆。
奇瑞QQ被称为年轻人的第一辆车。奇瑞QQ的成功就在于它的市场细分。它的目标客户是有知识品位但收入并不高的年轻人。为此，奇瑞QQ有着极其讨人喜爱的外形。虽然小车价格便宜，但是在滚滚车流中它是那么显眼，你看它那绚烂的颜色、婀娜的身段、顽皮的大眼睛，好似街道就是她一个人表演的T型台。就这样，奇瑞汽车公司成为行业内公认的车坛黑马。与此同时，奇瑞轿车还连创五个国内第一，六次走出国门，以自己的不懈努力创造了中国汽车史上的奇迹。
市场细分是指营销者通过市场调研，依据消费者的需要和欲望、购买行为和购买习惯等方面的差异，把某一产品的市场整体划分为若干消费者群的市场分类过程。
每一个消费者群就是一个细分市场，每一个细分市场都是具有类似需求倾向的消费者构成的群体。
在20世纪60年代末，米勒啤酒公司在美国啤酒行业排名仅仅处在第八位，市场份额仅为8%，与百威、蓝带等知名品牌相比，差距十分明显。为了改变这种现状，米勒啤酒公司的领导决定进行严谨的市场调查，进行市场细分，从而找出战胜对手的机会。通过调查发现，若按使用率对啤酒市场进行细分，啤酒饮用者可细分为轻度饮用者和重度饮用者，而前者人数虽多，但饮用量却只有后者的1/8。
随着进一步地调查，他们还发现，重度饮用者有着以下特征：多是蓝领阶层；每天看3个小时以上电视；爱好体育运动。米勒啤酒公司决定把目标市场定在重度使用者身上，并果断决定对米勒的“海雷夫”牌啤酒进行重新定位和包装，改变宣传策略，加大宣传力度。
他们在电视台特约了一个“米勒天地”的栏目，广告主题变成了“你有多少时间，我们就有多少啤酒”。广告画面中出现的尽是些激动人心的场面：船员们神情专注地在迷雾中驾驶轮船，年轻人骑着摩托车冲下陡坡，钻井工人奋力止住井喷等。结果，“海雷夫”的重新定位战略取得了很大的成功。到了1978年，这个牌子的啤酒年销售量达2 000万箱，仅次于AB公司的百威啤酒，在美国名列第二。
从这个例子我们可以看出，企业如果能够先于竞争对手捕捉到有价值的细分新方法，通常就可以抢先获得持久的竞争优势，就可以比竞争对手更好地适应买方真实的需求。
企业需要做的就是瞄准用户需求，挖掘新的市场机会。寻找潜在的细分市场，可以从以下几个问题着手：是否存在顾客有需求但是目前市场上仍然没有的产品；改进的产品能否完成附加的功能；是否能将服务和产品整合出售。
市场无处不在，细分机会层出不穷。优秀的总经理要善于抓住市场细分的机会，从而为企业创造竞争优势。
57. 向竞争对手学习无异于邯郸学步
凯马特是现代超市型零售企业的鼻祖。从1990年开始，为了与前景看好的沃尔玛进行较量，它斥资30亿美元，花了3年的时间对原有的800家商店进行了翻新，又设立了153家新的折扣商店。
当时，沃尔玛正从乡村地区向凯马特所在的市区扩张。作为回应，凯马特的CEO也效仿沃尔玛，用降低数千种商品的价格来提高自己的竞争力，进而发起了针对沃尔玛的直接进攻。为了弥补其他商品的降价损失，凯马特开始增加能够给企业带来较高利润的服装的销售。
5年之后，这个付出巨大代价的降价战略被证明是不成功的。凯马特的新店在执行该战略的最初3年里，每平方米的销售额由167美元下降到了141美元。凯马特所采购的服装要么积压在库，要么清仓大甩卖。
这种直接地以硬碰硬、邯郸学步的竞争倾向是一种极具诱惑力的思路，而且一直误导着人们。这个推理过程是这样的：如果我们的竞争对手可以通过某种改变来取得成功，那么我们也可以做到。
我们只需要效仿竞争对手一些很好的举措，就可以成为市场的领导者。但是，事实上，竞争对手的改变不一定都是对的，而且它们的改变是根据自身条件所做出的，所以这种急躁的竞争模仿战略会误导许多公司的经营者，总是针对强大的竞争对手的优势来进攻。而只有对市场反应最灵敏、冲在最前面的企业才能够占据最佳位置，从而最先获得市场机会，赚得超额利润。
20世纪50年代末期，美国的佛雷化妆品公司几乎独占了黑人化妆品市场，同类厂家始终无法动摇其霸主的地位。佛雷公司有一名推销员乔治·约翰逊邀集了三个伙伴自立门户经营黑人化妆品。伙伴们对这样的创业举动表示怀疑，因为他们的实力过于弱小，这像是拿鸡蛋往石头上碰。
约翰逊说，我并不想挑战佛雷公司，我们只要能从佛雷公司分得一杯羹就能受用不尽了。当化妆品生产出来后，约翰逊就在广告宣传中用了经过深思熟虑的一句话：“黑人兄弟姐妹们！当你用过佛雷公司的产品化妆之后，再擦上一次约翰逊的粉质膏，将会收到意想不到的效果！”这则广告貌似推崇佛雷公司的产品，其实质是来推销约翰逊的产品。通过将自己的化妆品同佛雷公司的畅销化妆品排在一起，消费者自然而然地接受了约翰逊的粉质膏，公司的生意蒸蒸日上，最终它取代了原先霸主的市场地位。
创新的技术、方法，而愿景则是支撑它的根本力量。对于企业而言，建立完整的愿景非常重要。中国的企业家不可以再沉默，必须重视对企业使命和愿景的思索。不仅要“穷则独善其身，达则兼济天下”，更要有“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”的胸怀和精神。正是这种精神激励着中国的新生代商业精英们努力寻找企业的愿景。光荣的梦想不仅仅属于美国企业，更属于中国企业。
中国“指甲钳大王”梁伯强从进入指甲钳市场之前的自费全球调研开始，就立志成为世界指甲钳领导者。他重金聘请业内技术精英，设立高标准的测检中心和研发中心，搜罗大量国内和国际技术参数，找准目标竞争对手，经过全面分析后逐项比对，形成差距排列，然后将关键差距逐个击破。
在经营过程中，他主动出击，与竞争对手短兵相接。为了维护行业领导地位，树立行业第一品牌，他们采取软性封杀的措施打击竞争对手。比如，让利给经销商，以保证市场份额；占领行业制高点；提高竞争门槛，创立中国指甲钳研发制造中心；制定行业标准等。通过这些，他的企业在行业中处于领先地位。
先行者优势是指企业通过首先进入一个新市场，取得对其实际和潜在对手的优势。如果只跟在竞争对手屁股后面做出改变，或者在竞争对手改变以后自己才改变，那么该企业是不可能获得先行者优势的。
事实上，“速度经济”时代将替代传统的“规模经济”时代，对市场反应最快、冲在最前面的企业往往能够占据最佳位置，从而能够最先获得市场机会，获取“先行者优势”，赚取“超额利润”。
用模仿、抄袭代替创新，很难有自己的核心竞争力。只有巧妙地运用“模仿”，才能超越对手。
第十五、造势是推销公司的捷径
58. 借势推销自己的公司
“君子生非异也，善假于物也。”管理者要学会借他人之力来成就自己。这是一个讲究造势的年代，你要想打理好公司，就必须学会借势。
优秀的企业都是被公众所熟知的企业，成功的企业家都是最优秀的推销员，他们总是能用最经济的成本把企业推销到目标市场，从而获得最大的品牌收益。
可口可乐并不是伍德鲁夫发明的，但是他的商业智慧让他被美国人称为“可口可乐之父”。伍德鲁夫的父亲在1919年时花费了2500万美元高价收购了面临财务危机的可口可乐汽水厂以及可口可乐专利权，创建了可口可乐公司。
伍德鲁夫不爱运动，但是从他执掌可口可乐公司开始，这家公司就开始了和奥运会长达80年的合作。无疑，这是公司最好的宣传。历史证实，伍德鲁夫在执掌可口可乐公司时期，把握到了最好的时机和最好的商机，和奥运会的合作让可口可乐迅速成为家喻户晓的饮料。
