善于领导的总经理总是能够制定出一套简洁、高效的群体运行机制。“我一直觉得一个企业最强的不是它的技术，制度才是决定你这个企业所有活动的基础。有没有完善的制度，对一个企业来说不是好和坏之分，而是成和败之分。没有制度是一定要败的。”远大集团董事长张跃如此评价制度的重要性。
在远大，群体运行机制建设得非常完善。远大的制度化文件涉及了每个远大人的工作、生活和行为规范。每个员工在企业里的每一项活动都可以随时找到相应的表格来指导执行。在车间有工位告示牌，告诉你工作流程、你所担负的责任、你需要完成的任务；在宿舍有环境及生活告示牌，告诉你清洁、用电和作息时间；如果你要出差，有相应的表格告诉你该带什么东西，该做什么，该汇报什么。由于文件分类清晰、条款分明，任何人打开电脑或翻阅目录，只需极少时间就可查到所需的文件内容。
这种标准化运行机制的建设，为远大带来的直接效益就是大大提升了企业的运行效率。
作为总经理，如何设计出完善的群体运行机制？这需要从多个方面入手。
（1）结合企业文化。这是因为制度保障下的群体运行机制是灌输和贯彻企业文化的一条重要渠道。
（2）与企业发展阶段的适应性。在不同的发展阶段，企业会面临不同的阶段性任务，相应地就不可避免地要应对不同的问题。这时运行机制的作用就是保障企业在这个阶段的运营，圆满地完成阶段性任务。
（3）要与企业资源的适应性。运行机制的功能之一就是不断地促进企业资源的完善，而不是无谓地消耗资源。
（4）充分考虑到市场因素。运行机制在这里的任务就是充分保障企业目标的顺利实施。考虑到市场因素，这就要求总经理眼睛要盯到市场上去，盯到一线去，让市场成为真正的运行机制设计的导师。
（5）鼓励员工参与设计。总经理在设计群体运行机制的过程中，一定要有服务于员工的理念，并尽可能要求员工参与进来，发动所有员工对制度的建设献计献策，共同制定。设计的制度要有罚有奖，奖罚手段创新。另外制度还要实时更新，制度不能是死东西，一成不变最终肯定变为形式主义了。
建设标准化的群体运行机制，可以令企业大大提升运行效率。
106. 赏罚分明才能让制度有理有据
自古以来，管理国家、军队、企业都有一条有效的铁律，那就是“赏罚分明”“奖勤罚懒”。在企业里，管理者只有“赏罚分明”，才能不断强化正确的行为、抵制错误的行为。“赏”是对员工正确行为的一种肯定，帮助管理者旗帜鲜明地表明，员工的哪种行为是自己所赞同的；“罚”是对员工错误行为的否定，表明其哪种行为是被管理者所禁止的。
综观历史，但凡有名的军事家，在治军上都是法纪严明的，诸葛亮更是如此。作为三国时期最为著名的管理者之一，诸葛亮管理所有军政事务，显然，假如没有一些手段，他是办不成事的，而诸葛亮的手段之一就是赏罚分明。对有功者，他施以恩惠，不断激励；对犯错误者，他严肃法令，秉公执法。有两件事可以反映诸葛亮的赏罚分明：
第一件事：诸葛亮首次北伐时，马谡大意失街亭，致使诸葛亮北伐之旅遭到彻底的失败。诸葛亮退军后，挥泪斩了马谡。同时，诸葛亮对在街亭之战立有战功的大将王平予以表彰，擢升了他的官职。
第二件事：作为托孤重臣的李严，一直为诸葛亮所器重。但在北伐时，李严并没有按时将粮草提供给前线，反而为了逃避责任在诸葛亮和刘禅之间两头撒谎，诸葛亮不明就里，只得退军。后来诸葛亮了解到了真相，将李严革职查办。
街亭一战，可以说是诸葛亮平生最为狼狈的一次。街亭战后，诸葛亮对马谡的罚以及对王平的赏，都充分地体现了诸葛亮恩威并施的不凡智慧，通过他的举措，军纪得到了整肃，士兵的士气也被大大地鼓舞了。在现代企业管理中，管理者也应该像诸葛亮一样，有奖有罚、恩威并施，这也是对员工很重要的一个激励手段。形象一点来说，就是要管理者用好手中的棒棒糖和狼牙棒，要使员工明白，努力工作就能尝到棒棒糖的甜，犯了错误也会感受到狼牙棒的痛。
赏罚分明，就要做到有理有据。摩托罗拉就是赏罚分明的代表。摩托罗拉每年的年终评估以及业务总结会一般都是在次年元月进行。公司对员工个人的评估是每季度一次，对部门的评估是一年一次，年底召开业务总结会。根据一年来对员工个人和部门的评估报告，公司决定员工个人来年的薪水涨幅，并决定哪些员工获得了晋升机会。每年的二三月份，摩托罗拉都会挑选一批优秀员工到总部去考核学习，到五六月份会定下哪些人成为公司的管理职位人选。
摩托罗拉员工评估的成绩报告表很规范，是参照美国国家质量标准制定的。摩托罗拉员工每年制定的工作目标包括两个方面：一个是宏观层面，包括战略方向、战略规划和优先实施的目标；另一个是业绩，它可能会包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为。摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩，虽然摩托罗拉对员工评估的目的绝不仅仅是为员工薪酬调整和晋升提供依据。但是，在摩托罗拉根据评估报告进行员工薪酬调整和晋升的过程中，评估报告已经扮演了表现摩托罗拉赏罚分明的一个最为重要的工具。
企业和军队，都是组织。一个军队赏罚分明，可以提升军队战斗力；一个公司赏罚分明，可以提升企业的市场竞争力。
总经理在赏罚分明方面要注意三个问题。
（1）有过必有罚。一个组织必须讲究制度和纪律，团队事务是公，不能因为个人私交感情而对过失不惩罚。有过不罚，等于说总经理自动放弃了惩罚机制。
（2）有功必有赏。下属有功劳而不能获得奖赏，他会心生怨气，陷入懈怠，工作失去主动性和积极性。
（3）奖罚双管齐下。下属取得成绩，及时给予奖励和肯定，以此来激励下属取得更大的成绩。下属犯了错误，给予批评和惩罚，以此来警醒下属改正错误。另外，赏罚一定要讲求公平，否则会引起员工的抵触心理。
如果赏罚不明，一切制度都成了虚设；赏罚一分明，制度就容易得到巩固和完善。
107. 柳传志：领导者也要服从规章制度
作为企业的领导者，倘若不能自律，就无法以德服人、以力御人。所以好的管理者懂得：要求下级和员工做到的事，自己必须首先做到。
柳传志从来都是把服从规章制度作为自己也必须做到的事。这样我们就不难明白，为什么联想在柳传志的带领下，由一个只有20万元的企业发展为今天有上百亿元的大企业，成为中国电子工业的龙头老大，柳传志成为一个具有崇高威望的企业领导人。这一切与他的以身作则和高尚的品格是分不开的。
柳传志在很多场合说过：“企业做什么事，就怕含含糊糊，制度定了却不严格执行，最害人！”“在某些人的眼里。开会迟到看起来是再小不过的事情，但是，在联想，确是不可原谅的事情。联想的开会迟到罚站制度，20年来，没有一个人例外。”
业务员小张，被公司派往联想集团工作一段时间。第一天，刚进公司的时候，一位部门经理接待了她。寒暄之后，他郑重地告诉小张说：“你虽然是公司之外的人，但你既然来到本公司，在你工作的这段时间里，一切就按联想公司的人员看待，因此也希望你遵守公司的一切规定。”
小张说：“那是自然，入乡随俗。这样大的公司，没有制度怎么能管理得好？”
部门经理介绍了一些规定之后，最后提醒小张：“联想成立以来，有开会迟到罚站的制度，希望你注意。”他的语气很严肃，但小张却没有太在意。
一天下午，集团办公室通知所有中层干部开会，也包括小张这些驻外业务代表。小张临时接了个电话，忘了时间。等小张想起来时，已经迟到了3分钟。她刚走进会场，就发现大家出奇地安静，这让她有点不自在。后来看见会场后面有个座位，她打算轻手轻脚地进去，以免打扰大家。
“请留步，按规定你要罚站1分钟，就在原地站着吧！”会议主持人站在会议台上，向她认真地说道，小张的脸顿时一片潮红，只好原地站着。总算是熬过了世上最难熬的1分钟，会议主持人说：“时间到了，请回到座位上去。”接着大家继续开会，就像什么也没发生似的，而小张如坐针毡。
会后，部门经理找到她：“小姑娘，罚站的滋味不好受吧！其实你也别太在意了，以后注意就行了，我也罚站过，柳总也曾经罚站过。”“老总也罚站啊？”她有点惊讶。“自从联想创建后十多年来无一人例外地遵守这个规定。有一次电梯出了故障，柳总被关在里面，那时手机还不流行，没有人知道他被困在电梯里，他叫了很长时间才有人把他弄出来，他也只好认罚。‘开会迟到罚站一分钟’也算是联想一种独有的企业文化吧。”部门经理对她说。
柳传志认为，立下的制度是要遵守的。没有规矩，无以成方圆。所以，所有的企业组织，就都会有自己的制度，有制度可依，同时还应有制度必依。制度不是定来给人看的，而是定来遵守的。无论是谁，只要是这个企业组织的成员，就应该受这个制度的约束，这样才能发挥制度的作用。
要想让员工遵守制度，管理者首先要管好自己，为员工们树立一个良好的榜样。言教再多也不如身教有效。行为有时比语言更重要，领导的力量，往往不是由语言而是由行为动作体现出来的，老板的表率作用尤其重要。
柳传志有一句很有名的话：做人要正！柳传志是这么说，也是这么做的。在联想的“天条”里，就有一条是“不能有亲有疏”，即领导的子女不能进公司。
柳传志的儿子柳林毕业于北京邮电大学计算机系，后在美国哥伦比亚大学攻读了硕士学位，在联想投资公司实习了半年。在联想，高管子女禁止进公司是一条铁律，柳传志不让他到公司来。
因为他担心，员工的子女们进了公司，再互相结婚，互相结合起来，将来想管也管不了。现在柳林自己单干，做投资业务。女儿柳青，毕业于北京大学计算机系，在哈佛大学拿到了硕士学位，现在香港工作，也跟联想没有关系。
著名管理学家亨利·艾伯斯说：“上级领导的职责是把下级的行为纳入一个轨道，有利于实现组织目标。”但亨利·艾伯斯没有告诉我们，如何把下级的行为纳入轨道。上面有关柳传志的故事回答了这个问题，它包含两个步骤：制定统一规范的制度，并强有力地执行它。
如果员工表现优秀并做出贡献，联想对他们有提高奖金、提升职务职称、提供出国学习工作等方式的奖励，而对犯错误或违反制度的员工给予批评、扣发奖金、退交人事部甚至开除等处罚。由于公司的正气引导和纪律约束，则锻炼和造就了一支纪律严明、团结协作、朝气蓬勃的联想员工队伍。
领导人以身作则，自觉地遵守各种有益于公司发展的“天条”，这样才能使企业蒸蒸日上。
第二十四、适宜的激励才能事半功倍
108. 洞悉每个员工的真正需求
激励中的一个关键观念是：同一种激励并不一定对所有的员工都起作用。有人想要更多的钱，有人需要“归属”感并融入团队，也有人希望得到认可和尊重，还有人则寻求“自我实现”并实现他们的愿景。鉴于上述情况，总经理在设计激励项目时，最好能结合几种不同的激励方式，以满足所有人的需要。
员工的需要有很多，但共性的需要是主要的。不论有的员工是如何特殊，都会有以下四个方面的需要。
（1）需要一个感觉不错的工作。一个工作好坏，主要是一种心里感觉。如何比较呢？首先，同自己过去的收入比，比自己过去的收入高就感觉好，低就感觉不好；其次，同自己的身边的人比，处于中上等水平就感觉好，处于中下等水平心里感觉就不好；最后，与同行业同岗位者的收入比，上岗后又同单位里的可类比岗位的同事比，比较的结果是中等靠上就会感觉良好，如果处于中下等水平就难受。
（2）需要一个能够发挥自己能力的舞台。能力发挥出来、智慧彰显出来，员工就会有一种成就感。如果一个员工所拥有的知识、能力和智慧不是组织所需要的，甚至是组织所排斥的，那么，员工就没有舞台感和成就感。
（3）需要一个提升自己的平台。员工在自己的知识派上用场、能力发挥出来、智慧彰显出来的同时，还需要学到新的知识，提高自己的能力，增进自己的智慧。这样员工才会感觉到自己在成长。否则，员工就会有被掏空的感觉，从而缺少安全感。这时员工就会想着去充电或者想到能给其充电机会的企业去工作。
（4）需要一个良好的工作环境。作为员工，无一不希望自己所处的环境是稳定的、和谐的、积极的，如果生活在一个尔虞我诈、风气不正的环境中，即使有再多的收入，员工也不会快乐。
一般情况下，员工都有以上四种需要，但不同的员工对这些需要的偏重程度常常是不一样的，大致有两种不同。
（1）不同年龄的人追求也会有所不同。
第一，刚参加工作的年轻人，追求成长感强烈。因为刚参加工作的人在事业上和技能上都是零状态，所以急于成长，否则其他需要都无从谈起。工作一段时间后，学会了一定的专业技能，积累了一定的工作经验，就希望得到组织成员的认同与尊重，所以有成就感的愿望强烈。
