犹太人在没有祖国、没有家园的岁月中，他们始终处于谈判的劣势，但是，他们却拥有高超的谈判智慧！他们与敌人谈判，与商场上的对手谈判。人生，对于他们来说，就是一张张谈判桌。
确立谈判目标
为谈判设定目标是犹太商人惯有的作风。要确定谈生意的目标，需要在谈生意之前准备好与生意目标相关的技术与价格资料，同时对对方的态度和可能发展的趋势有所把握。因此，犹太商人认为，准备阶段确定的目标是生意谈判成败的关键所在。当你坐在谈判桌之前，那些你所该做而没做的工作，就已经决定了你谈生意时的表现如何。
荷伯先生家的电冰箱出了问题，据说难以修复了，于是他决定重新购买一台。他从存折取出自己仅有的 450 美元，换句话说，要买一台新的电冰箱，他最多只能出到 450 美元，此外，他的兜里只有一盒火柴、一支笔和八分零钱。他左挑右选后，瞅准赛厄斯商店中一台标价为 489.95 美元的电冰箱，他对之喜不自胜。你知道，赛厄斯商店是明码标价的，他们从不讨价还价。可是荷伯先生就是用他仅有的450 美元买到了这台心爱的电冰箱。他达到了目标，那是因为他先定出了目标。在这个目标面前，他没有任何选择，也没有商量和妥协的机会，他只能下定决心，排除一切困难去实现它。
第一，定出你的理想目标。理想目标是个希望得到的目标，即达到了此目标，对己方的利益将大有好处，如果未达到，也不至于损害己方利益。一位热气球探险专家计划从伦敦飞往巴黎。他对自己此次行动的目标做了详细划分：希望能顺利抵达巴黎；能在法国着陆就已经不错了；其实只要不掉到英吉利海峡，就心满意足了。
注意：犹太商人认为谈生意是从实际出发的，理想目标也固然要遵循“求乎其上，得 乎其中”的原则，但 是，理 想目标绝不是漫天要价，你总不希望刚亮出报价牌时，就把对手吓跑了吧！
甲公司需要一套计算机软件程序，而此时乙公司正好有这样一批东西。当双方代表坐下来准备谈这项协议时，乙公司代表显然有些趾高气扬。“坦率地对你们说吧，这套软件我们打算要 24 万美元！”此时甲方代表突然暴怒了，他脸发红，气变粗，提高嗓门辩解道：“你们开什么玩笑，简直疯了！24 万美元？这不是天文数字吗，你认为我是白痴吗？”就这样，谈判结束了。
第二，重要的是你的终极目标。一家位于苏格兰的小轮胎公司原来一周只开工四天，经理为加强产品在市场上的竞争力，希望能将工作定为一周开工五日。但是，工会拒绝让步，工会的理想目标是周五不开工。在漫长的谈判过程中，公司一再声明，如果工会不肯合作的话，公 司可能将被迫关闭。虽 然经理的决心很大，可 工会的决心更大。最后谈判宣告失败，公司亦宣布关闭，人们都失业了。工会就是因为要追求理想目标而牺牲了终极目标——保住饭碗。
第三，最好有个目标区间，以便你和你的对手能自由游弋于理想目标和终极目标之间。早上，甲到菜市场上去买黄瓜，小贩乙开价就是每斤 4 角，决不还价，这可激怒了甲；小贩丙要价每斤 5 角，但可以讲价，而且通过讲价，甲把他的价格压到 4 角，高兴地买了几斤，此外，甲还带着侃价成功的喜悦买了他几根大葱呢！同样都是 4 角，甲为什么愿意磨老半天嘴皮子去买小贩丙的呢，因为小贩丙的价格有个目标区间——最高 5 角是他的理想目标，最 低 4 角是他的终极目标。而这种目标区间的设定能让甲从心理上接受。一般来说，很多人都会这样对孩子说：“如果你目标定得高，成就自然大。”在日常生活中，我们往往都是这样做的。
但是，在商场上，这个习以为常的道理还能起到那样的作用吗？有两位教授做过一个实验。他们在进行交易的两人之间安置了一道栅栏，让双方都看不见对方，也听不见对方说话，因此要价、出价只能靠传递纸条沟通。在沟通过程中，双方所得的信息完全一样。但是一方被告知，他可以 6.5 美元成交；另一方则被告知，他可以 3.5 美元成交。结果，期望以 6.5 美元成交者，果然如愿以偿；期望以 3.5 美元成交者，也和预期所得很相近。一位犹太商人也尝试了这个实验，不过情境有些不同。两位教授所选对象是学生，这位犹太商人所选对象是专业人士；教 授限制谈判双方沟通，犹 太商人则让对象直接接触；教授提供期望值，让谈判双方参考，犹太商人则让对象自行决定。结果，犹太商人的实验证实了，期望值高者能以较高价成交，期望值低者成交价自然较低。由人们在生活中设定目标、修正目标的举动可以看出一些他们在谈生意时可能出现的反应。人们常为自己修订目标，却浑然不自知。
犹太商人会向朋友、秘书、助理人员描述他们的目标，依据不断的反馈结果，逐步向上或向下修正目标。犹太商人认为，个人的期望值反映了他所希望达到的目标，换言之，那是他对自己的一种期望。期望不单是愿望，而是一种包含了展现个人自我形象的肯定意图。万一表现不好，可能有损自我形象。当人们被问到“下次你想拿几分”时，他们设定目标的真实度绝不如当他们被问到“下次你期望拿几分”
时来得高，因为，后者牵涉到自我形象的自尊，而前者没有。选择目标时，个 人就像博弈一般，尽 可能在所得、代 价和成败之间保持平衡。当然，在成败、代价、所得三者之间，要想找到常胜不败的基础，并不是一件易事，所以，人们只能在过去经验的基础上，设定出发点。成败会影响期望值，人们会根据自己的能力、表现，来决定期望值的高低，因为在这场轮盘赌中，包含着个人最宝贵的资本——自尊。
犹太商人认为，谈生意就是一个不断寻求反馈的一来一往的过程。买方、卖 方各有自己的目标，然 后寻求反馈，并 对反馈中的每项要求、让步、威胁、迁延、最后期限、权限，甚至好人、坏人的评语，都对双方的期望值造成影响，任何一句话、任何新动向都成为左右“价钱”起伏决定的因素。因此，犹太商人认为在谈生意过程中，设定一个高目标往往会比设定一个低目标要好得多。不过，期望越高，失望也就越多，这当中承担风险在所难免。所谓“买卖交易”，当然要靠良好的判断力，来做一个周密的评估。评估时应该将目标定得高一点，虽然这会给你带来一定风险。 犹太哲言
犹太商人认为，准备阶段确定的目标是生意谈判成败的关键所在。当你坐在谈判桌之前，那 些你所该做而没做的工作，就 已经决定了你谈生意时的表现如何。
抓住最好的谈判时机
对犹太商人来说，选择最好的时机谈判，是生意成败的关键。事实也是如此，有很多生意谈判之所以没成功，并不是因为它们不好，也不是因为没努力去执行，而是执行的人没有选择适当时机。选择时机在谈判过程中比其他任何的因素都更为重要，它在整个谈判过程都发生作用：我们应该何时与对方谈生意？我们在什么时候向对方提出这个要求最为合适？在这个阶段能不能对对方施加压力？谈判到了现在可以结束吗？谈判的每一进程都要在良好的时机下步步为营，时机把握不牢，你可能还没开始与对方谈判就已遭到失败；也许本来你很快就可以与对方达成协议了，但因为你没有把握住时机，就不得不再继续同他讨价还价，由此你的利益又受到了损失……所以，时机有可能帮助你赢得谈判，也可能让你把整个谈判搞得很糟，一切就看你如何把握了。
许多谈判者取消表面上对他非常有利的谈判交易，其原因仅仅是他们选择的时机不当。如果有人对一项规划或一笔交易表示反对，这并不一定是因为他不喜欢这个规划或这笔交易，很可能是因为你所不知道的经济原因或其他内部原因，对于那个特定的人、那种特定的环境和那个特定的时间而言，那样的主意行不通而已。不过，如果你相信一个主意，并且相信这个主意对某位特定顾客有意义，那你就去询问他，告诉他你的主意。但要在恰当的时间提出来，你会因此取得成效。当你把谈判工作中的一切有关时机的选择和难以捉摸的事情结合在一起时，正确的或恰当的时机选择，也许就只需要靠你打个电话去试试看的。几乎任何一项交易，不论是一笔简单的买卖或是一系列历时多年的复杂行为，都会发出它特有的感觉信号，任何人都可摄取。虽然在谈判过程中你可以控制时机，但你应当从对方那里得到行动的提示。显然，要达到这个目的，你应该做的是倾听而非说话，而且要真正听取对方告诉你的话，并且善于理解它。其实这一点，我们曾多次提到并强调。只要你的问题提得恰当，你就可能获得更好有关时机选择的线索。例如：对方公司出于预算或其他方面的考虑，一年内的某些特定时间能够做出购买决定。这一类信息常常通过询问就可以得到。
犹太商人认为要想在谈判中选择最好的时机出手，必须切记以下三条基本的原则：
第一，别轻易脱口而出。对于任何一项提议，应当先花时间去考虑一下，看看当时的形势是否需要某种时机的选择，或者你是否可以利用时机的选择得到好处。在没有考虑清楚时，不要轻易地给出什么答复。任何谈判，它的实际情况——性质、复杂性以及在进行中所获知的某些信息，都能帮助你了解什么是时机，这个信息要与常识一起应用。
假如你对你的对手一无所知，那么，进行一笔交易的谈判所要花的时间，显 然会长一些。如 果对方被你一开始所做的那段介绍所打动，那你在再次介绍之前，最好同他交换一些意见。如果你知道对方接受交易的过程需要历时数月，就不要试图在几个星期之后迫使他做出承诺。
第二，别失去耐心。我们常常受着“要求立刻得到满足”这一欲望的驱使，公司的环境似乎更加强调了这种冲动。接着干下一件事吧，这会减少一件令人烦心的事，也会令你在这件事上失去耐心。然而，实际上即使我们能使别人照我们的意思行事，也难以做到让他们照我们的进度行事。人和事物总是按照他们自己的节拍运动，几乎从来不会按照我们的时间表来行事。所以，我们劝告谈判者，延缓追求瞬间的能力，调 整你自己的时间表以配合别人的时间表。对 于谈判者而言，有关时机选择的各个方面，实在没有比耐心更为重要的东西了。坚持不懈，正如通常所理解的那样，谈判的数字游戏在于你向对方提出了多少个要求，又多少次耐心地向他们重复要求。耐心和坚持不懈是你谈判的基本信条。
第三，不要懈怠。在得到对方承诺时，谈判的时机与何时应说什么话、做什么事同样重要。你有你的头脑为你做这项工作，它通过感官直觉计算出通过分析思维不可能得到的答案，时机的选择就是把这些感官直觉转换为有意识的行动或有意识的静默。如果你把这份时间表想象为一笔交易的“全部时间”，或者想象为独立于该项谈判之外，上述的转换过程就不费力了。
大多数交易似乎都有一个秘密的期限，它总是按照一种预定的程序和进度进行。一次谈判需要花费的时间，可以是几小时，也可以是几天、几个月甚至几年。每一个阶段的时机选择——什么时候和延续多久——通常是显而易见的，正确的时机选择就是依计行事，该做什么就做什么，该怎么做就怎么做。有些人在了解谈判的必需程序后，就想寻找捷径。因 为急于成交，他 们总想压缩时间，或 删掉某些程序，他们看见了适当的时机选择的标记却置若罔闻，没有对形势做适当的诱导，必然会给谈判写下不愉快的结局。
该出手时就出手——因为已到了出手的最佳时机；同样，该谈判时就谈判。最好的谈判时机到了，接下来的问题就是应如何用好它，在最后签订的谈判协议上获得最大的利益。切记不要把最好的时机弃之一旁，让它无用武之地！要在谈判过程中选择适当的时机并不是一件容易的事，其实，每天都会有许多意想不到的时机出现在你面前，你并不一定要成为能预知这些良机的先知，但却必须要敏感地对这些良机的重要性做出及时反应，引导事情朝着对你有利的方向发展，也就是说，你要学会利用时机。
那么，应该如何利用谈判的最好时机呢？
首先，利用别人愉快的时机。延长、续订或重新签订合同时，千万不要在这份合同即将满期的时候去做。就如同要与对方达成于己优惠的交易要趁对方高兴时一样，你应该选择对方愉快时去延长或者续订合同。如果对方得到某个好消息，即使它与你无关，但这就为你提供了一个良好的时机。这时去向他提要求，大多会畅通无阻，当然，你的要求不能过分。
其次，利用别人倒霉的时机。别人倒霉或不幸的时机，能为你创造各种各样的机会。正如你应该趁对方最愉快的时候来续订合同一样，你也应该在对方对你的竞争对手不满时跟他达成一份合同。
犹太哲言
谈判的每一个进程都要在良好的时机下步步为营，有 时机，却 不会充分利用，仍然是对谈判不在行！这是犹太商人的忠告。
善于运用拖延策略
犹太人认为，在贸易谈判的时候，如果对方为客，向我方进攻，而我方为主，切 不可轻率地与之对决。最 佳的策略是，故 意拖延时间，以打破对方的计划和方案，使对方欲战不得，欲退不能。等到对方失去了优势，处于困疲不堪之时，再寻机出战，这样进行贸易谈判，就会无往而不胜。
下面是一个日本人运用犹太人这一经商策略的精彩案例：
谈判学家库恩在年轻的时候曾经接受了一个去日本参加谈判的任务。他带着一些讨论日本人理智和心理方面的书，登上了去东京的班机。他一再鼓励自己：这次能真正显一下身手了。
飞机在东京降落了，库恩抢先走下了飞机。在入境室的那一端，迎接他的是两位彬彬有礼的日本绅士，对他态度尊敬，令他内心有种说不出的高兴。两位日本人一项又一项地为他办完手续，把他送上一辆大型客车。在车上，库恩舒舒服服地伸着双腿，坐在后座上，而两位日本人却挤在前座上。他 对日本人说：“ 为什么不一起坐到后座来？座位很宽松呀！”日本人却嗫嚅地回答说：“哦！你是重要人物，你需要好好休息。我们就不挤你了。”库恩享受这样的待遇，感到很得意。
路途中，一位日本人客气地问库恩：“请教你，你会讲日语吗？”他回答说：“很抱歉，我不懂日语，不过我倒希望学几句日常用语。我还随身带着一本字典呢。”
接着，另一位日本人又关切地问他：“请问你是不是按预定飞机班次离开日本？我们可以替你安排车子，送你到机场。”库恩心想：要不是他提醒我，我 还根本没有想到回程的事呢，日 本人做事真细心。于是，他从口袋里掏出返程的机票，交给日本人，好让他们根据机票的日期和班次，准备车子送他。但当时，库恩并没有想到这样一来，他们便知道他的“限期”，而他却不知道日本方面的谈判限期。
在东京下车之后，日本人并没有急于谈判，而是领着库恩到处游览，让他领略日本人的好客和民族文化。他们甚至还为库恩报了名，参加禅道研究的英语班。每天傍晚，库恩总要花费 4 个小时以上，同日本人盘坐在硬木地板的榻榻米上，享受日本人的传统晚餐，观赏日本人的表演。每 次库恩向他们问起什么时候开始谈判时，他 们总是说：“还早还早，别急别急！”
终于熬到第十二天，离库恩的返程日期还剩两天，总算开始谈判了。可是为了去打高尔夫球，谈判很早就休会了。到了第十三天，谈判又因为库恩要出席日本人安排的欢送盛宴而早早地结束。到了谈判的最后一天，即第十四天，正当大家认认真真地谈判，正要解决最关键的问题时，送 他去机场返回美国的轿车又到了，等 待他起程。于 是，谈判只好在轿车里继续进行。他 们快马加鞭，将 未完的谈判匆匆结束，直到轿车到达机场，才得出谈判的结论。可以想象，库恩所参加的这次谈判的结果谁输谁赢。当然，库恩是惨败而归。
日本人之所以会成为谈判的赢家，最根本的就在于他们在掌握了库恩的谈判限期的基础上，成功地采用了故意拖延的谈判策略和技巧，让库恩成天沉溺于游览、观光、应酬和玩乐之中，直到库恩的限期还剩三天时，都还没有纳入认真谈判的轨道，致使日本人将库恩让步的难题，拖 延到最后，拖 延到已经起程的轿车里，逼 得库恩非让步不可。于是日本人满足了自己的最大利益，给库恩留下了惨痛的教训。
犹太哲言
在谈判时，“拖”也不失为一种战术，“拖”使对手弱点逐一暴露，而我方可以后发制人。
适时打破僵局
在犹太商人看来，谈判陷入僵局是常事，而一旦陷入其中，对那些急性子的谈判者肯定最为不利。所以说，僵持战术是专门为急性子的谈判者服务的。原 因是只要谈判陷入僵局，时 间就会无限地被延长，根本看不到有结束的希望——这对那些一锤定音的谈判者无异于当头一棒！
首先，僵持是成败的开始。僵持是谈判中最为有效的战术之一，几乎没有任何方法能考验双方的力量和决心。而且大多数人都对僵局抱有躲避态度，心理学家把僵持与疏远同等看待。人最害怕的事情之一是与别人相隔离，为了不破坏宝贵的关系会付出最大限度的努力，试验也证实宁可歪曲事实，也不愿与同辈人有分歧，疏远和僵持都是给人带来不快的因素。
相信每一个人在某些时候都遇到过僵持，我们也都体会过它是如何的不舒服。当我们寄希望于谈判时，僵局所留给我们的是一种失败的感觉，容易失去信心并对自己的判断产生疑问。“我们还应该通过其他方式来说些什么或做些什么吗？”“还有些什么别的让步应该采取吗？”“我们老板会怎样看待这次僵持？”“我们应该接受最后那次报价吗？”“这种僵持会对我们的声誉带来影响吗？”诸如此类的问题在折磨着双方。难怪商人们都害怕僵局。
事实上一项坏的交易也比僵局更容易向管理部门解释。糟糕的是别人只要稍做让步便可打破僵局，用于削弱对方的僵持很快就会被忘却。如果把你自己放在买方或者放在推销员的位置上，则很容易看出僵持并不对他们个人有利。承担风险或者多做些额外的工作不值得，从个人立场上看，它常常像是个愚蠢的举动。僵持仅仅是谈判战术中的一个。它也像任何其他方案一样值得考虑，但它不总是合适的，也就像其他战术不总是合适的一样。
没有管理背景的谈判人员对僵持持犹豫态度，甚至该僵持时都不敢僵持。愿意敞开思想仔细考虑僵持问题的经理，肯定能改进他的工作。僵持之所以有力量，在于它对双方产生作用，它是对他们的决心和力量的严峻考验。僵局之后，买方和卖方都会被软化，双方都更愿意相互妥协，特别是能找到一个保全面子的方法时更是这样。那些愿意去试一试僵持的人，会获得较好的结果。不过，正像我们大家都懂得的那样，僵持确实包含着风险，某些僵局不能被解开，他们在“死”这个字眼上停止。面对僵局，不要着急，要能忍！
其次，利用僵局达到目的。那些有耐心的谈判者，面对僵局并不害怕，虽然僵局多多少少对他们也会有一些影响，但显然要少得多。相反，聪明的谈判者还可以利用僵局，向被僵局搞得心慌意乱的对方施加压力。在商业谈判中，双方都希望能顺利地和对方达成协议，完成交易。但好事多磨，当遇到僵局时，如何应付它、利用它，使它变成争取成功的转机，就成为一个不可忽视的问题。
虽然人人都不喜欢僵局，但是别忘了，你的目的是为了通过谈生意获得利益，达到谈判的成功，至于什么方式，就需随机应变了，当利用僵局有助于达到目的时，你倒不妨放开胆子一试了。那些在僵局中的人容易产生沮丧的心情，出现人性软弱的一面，动摇信心，甚至怀疑自己的判断能力，这是谈判者的大忌。而且在这种时刻，别的竞争者只要再做点让步，就会抢走你的生意，于是僵局给予双方的压力更大了。在出现僵局的情况下，往往更能试探出对方的决心、诚意。
假如你冷静地判断对方是确有诚意要促成此交易的，是希望打破僵局的，那么你就可以适当采取一些积极的行动，稍作一点让步，抑或只是形式上的让步，都可以使对方看到你的诚意，情况就往往会出现转机，使对方的态度明显缓和。但要注意，假如你发现僵局有可能是对方故意制造的，你稍作一丝让步可以成为一个试探气球，如对方仍不松口，这时候你最好也能坚持下去，准备打持久战。僵局如同其他战略一样，也是需要各方相互配合的，在没有上级支持的情况下，即使这种战略有效，谈判者也往往不愿冒这个险。所以，上级决策层应授命他的谈判人员使用这种战略，使他能够利用僵局而获胜。更重要的是让谈判者知道，绝不会因僵局的出现而引发对他谈判能力的怀疑。但总的说来，僵局的利用仍是一种“置之死地而后生”的策略，过于冒险。一 旦僵局就此僵住，怎 样也打不开，就 只好宣布谈判失败了。这恐怕是任何一方都不愿看到的结果。只有善于利用僵局，把握僵局的人，才能最后胜出。
最后，突破僵局十法则。面对僵局和来自对手咄咄逼人的压力，急性子的谈判者要想扭转局面，反败为胜，唯一的机会是想办法打破僵局，让时间重新“动”起来！许多谈判是因错误的原因而中断的，僵持本身并没有错。卖主有理由因价格太低而不与某人做交易，买主喜欢把僵持作为一种战术来达到他的目的，这都无可厚非。我们关心的是如何才能打破我们所不想有的僵局，以下十种策略可以避开或打破僵局：
1.改变收款的方式。较高的预付金、较短的支付期，甚至在总金额不变的情况下，采 用另一种不同的现金流动，也 会产生奇妙的结果。
2.更换谈判小组成员或小组的领导。
3.变更不确定因素的时间顺序。例如，把协议中的某些困难部分推迟到晚些时再进行谈判，那时已了解更多的信息。
4.勇于共担风险。有分摊未知损失和收益的愿望，能够恢复一场拖延下来的讨论。
5.改变实施的时间进度。
6.提出妥协的程序或保证来打破僵局。
7.把讨价还价的重点从竞争转向合作。如让双方工程师接触，操作人员在一起，老板在一块。
8.改变合同的种类。
9.改变百分比的基数。一个较大基数的较小百分数或者一个较小基数的较大百分数可以使事情沿轨道继续进行下去。
10.找一个调解人。
打破僵局者之所以能够成功，是因为他们能够控制对方再次回到讨论中来，这样能创造一种重新开始的气氛。使人感到惊奇的是，一种新方案的引入，可以使原有方案比以前更容易让人接受。在僵持发生之后，人们一般想知道自己先走还是让他人先走。如果你确定不会走第一步，那你该让他先让步。你所能预料到的是僵持很可能会影响双方，他不肯迈第一步，但他希望你这样做。你预先要仔细地考虑该怎么进行第一步，来为重新进行讨论和为另一方听取意见提供一种保全双方面子的办法。
犹太哲言
谈判的僵局是由人的个性差异、怕丢面子、组织中的麻烦、与老板的关系不佳，或者全然无力做出决定这类小事所引起的。所以，在设法打破僵局时，要把人置于首位因素。
让谈判达到双赢
犹太商人认为，如果双方在立场上争执不休，那么将难以达到各自的目的，因为不同的立场会给双方造成隔阂。要想使生意成功，双方必须着眼于利益之上——因为利益才是谈判双方的共同点和最终的目的。
很多时候谈判往往只能调和双方利益而不可能调和双方立场。但要注意的是任何一种利益，满足的方式有多种，这样不行，说不定换种方式就行得通。还有就是谈判双方的共同性利益往往大于冲突性利益，所以，一定要本着双赢的目的谈判，才能有效的解决谈判过程中出现的矛盾。
我们往往会因为对方与我们的立场对立，就认为对方与我们存在利益上的冲突，如果我们防止对方侵犯利益，对方就一定想来侵犯。但在许多谈判中，只要深入审视潜藏的利益，就可以发现，双方的共同性利益要比冲突性利益多得多。
以房主与房客之间的共同利益为例：双方都需要稳定。房主需要稳定的房客，房客要找到较为固定的居住地；双方都希望房间维护得很好。房客要住在里面，房主想要增加房子的价值；双方都希望建立良好的友谊。房主想要房客按期付租金，房客希望房主做必要的房屋维修。
双方还有些不同但不冲突的利益。由于房客过敏，他不喜欢新刷的涂料。房主则不愿花钱重新粉刷房间；房主可能希望第一个月的房租有所保证，因此想让房客提前预付。房客对房间很满意，他可能对何时付房租没太在意。
当考虑了上述共同利益和不同利益之后，双方在低房租与高收益方面的对立利益就容易解决得多了。双方的共同利益也许会促使他们签一份双方都满意的合同，比如订下长期合同。双方为了友谊做一些努力，不 同的利益就可以得到满足。比 如第二天预付第一个月的房租，房客花钱买涂料，房主负担粉刷费用。不要把调和双方利益分歧的事想得太容易——这就好像一个人一手要把向北去的驴子拉回来，另一手又想把向南去的驴子拉回来一样，有时费心费力，也未必能大获成功，关键是要找到诀窍。
我们来看看姐妹俩争吃一个桔子的故事。有姐妹两人，都喜欢吃桔子，可姐姐喜欢喝桔子皮泡的水，妹妹则喜欢吃果肉，两个人都要这个桔子，因此就一分为二。她们并未了解一位想吃果肉，另一位只想用桔皮泡水，因此产生争执。这个故事如同许多谈判案例一样，圆满的协议之所以有达成的可能，正是因为每一方所要求的是“不同”的东西。你了解了这一点，一定会感到惊奇，人们一般都认为双方的差异只会造成困难，然而，“差异”有时却能导出解决问题的方法。
“协议”往往是基于“不一致”而达成的。假如股票购买人一定要说服售出人相信价格会上升然后才成交，那岂不是笑话。如果双方一致认为股价将上涨，售 出人就可能不想出手了。股 票交易之所以能达成，正是因为购入者认为会涨价，售出者认为会降价之故。想法的差异，是达成交易的基础。许多创造性的协议都显示出“透过歧异达成协议”这一原则。
在利益和想法上的歧义，可以使得某一项目对你有很大的利益，而对另一方则损失不大。调和双方利益的第一个诀窍是：拟定一些你本身可以接受的选择方案，然后征询对方偏好哪一项。你希望知道的只是对方偏好哪一项，不必知道对方可接受哪一项。然后你再细分对方偏好的那项选择方案，将之分为两种以上的不同方式，再请对方选择。在利益、次序、信念、预测，以及对风险抱持的态度上有差异，正是双方可以“契合”之处。因此，谈判者的座右铭也可以是——“差异万岁！”
调和双方利益可以把双方的注意力都放在谈判的内容上。现在你正在设法寻找可以改变对方抉择的各种选择方案，以便对方做出令你满意的决定。你要给对方的不是问题而是答案，不是困难的决定而是容易的决定。在这一阶段中，你务必把注意力放在决定的内容上。决定常常会受到不确定因素的羁绊，你往往希望得到的越多越好，但又不知道得到多少才够。你可能会说：“你说出来，我就知道够不够。”这在你自己看来，也许言之有理。但若是从对方的角度看，你就知道必须要提出更令人信服的理由。因为不管对方说什么或做什么，你都会认为还不够——你还想要多一点。要求对方再往前多走一步，并产生你心中期望的结果。
许多谈判者都不能确切地知道自己向对方提出的要求是“形式上说说”还是“实际成效”，而这两者的区别却是至关重大。如果你希望的是“实际成效”，就不要给谈判空间增设障碍。如果你希望让一匹马跳越栅栏，就不要再加高栅栏；如果你希望出售三角一杯的饮料，就不要为了自己有谈判余地而把价格定为五角。
多数的情形下，你想要的是一项承诺。你可以设法提供几项可能的协议。在谈判中为了理清思绪而动笔，这是非常正确的。从最简单的可能方案入手，然后拟出几种可能性的选择。对方会同意哪些条件对双方都具有吸引力？可以在拍板时减少有发言权的人数吗？你能拿出一份对方容易履行的协议书吗？
一般而言，人们对尚未开始的事情打退堂鼓，对已经开始的事情则难以罢手；对已经进行了一阶段的事情可能罢手，而对刚刚着手的全新行动则会努力进行。由于大多数人都会受到“合法性”概念的强烈影响，所以，设法使解决方法具有合法性，是易被对方接受的有效方式之一。对方比较容易接受从公平、法律和荣誉角度出发自认为正确的事情。最后，犹太商人对调和双方的利益表现出乐于接受的态度，也认为公正是唯一的保证。
犹太哲言
要想使生意成功，双方必须着眼于利益之上——因为利益才是谈判双方的共同点和最终的目的。
跟乔费尔学谈判
一位犹太电器销售商名叫乔费尔，打算从日本三洋钟表公司进口一批钟表。在谈判的前两周，乔费尔邀请了一位精通日本法律的律师做自己的谈判顾问，并委托该律师提前收集有关三洋公司的信息。
于是日本律师一边为乔费尔预订房间，一边着手对三洋公司进行调查。通 过简单的调查，日 本律师发现了许多耐人寻味的情况。例 如，三洋钟表公司近年来的财务状况不佳，正在力图改善；这次和犹太人交易的主要商品旅行用时钟和床头用时钟，是承包给中国台湾和另外一个日本厂家生产制造的；三洋钟表公司属于家庭型企业，目前由其第二代掌管，总经理的作风稳重踏实……信息虽然不多，但很重要。
乔费尔到达日本后，立即和该日本律师磋商有关谈判的种种事项，讨论了十几个小时。该日本律师对乔费尔大加赞赏，因为许多请他当顾问的商人到日本后，要么匆匆交换一下情况，便急忙地去游览或逛东京；要么就像大多数美国人一样，心里早有主张，根本无心听取别人的意见。
乔费尔的作风却大不相同，他坦言自己对日本几乎一无所知，所以希望先了解一下日本工商界的大致情况，然后又针对合同的几个细节提出法律上的疑问，分别加以研究。乔费尔在和律师谈话中，对日本的民族文化特点十分关注，并认真地做了笔记。
最后，乔费尔和律师商定，对于商品的单价、付款条件以及其他细节都以乔费尔临场酌情判断。接下来，日本律师又和乔费尔从荷兰带来的律师一起研究两国的法律差异。
第一，先从容易解决的问题入手。先从容易解决的问题入手，这正是谈判的基本技巧之一。因为谈判刚开始，彼此比较陌生，存在一些戒心，直接谈焦点问题，若分歧较大，谈判就很难进展下去。而由易渐进，既容易加深双方的了解，又容易稳定双方的情绪。当大部分条款达成共识，只有个别问题有矛盾时，双方都会共同努力，因为任何人都不愿意做前功尽弃的事情。
第二，故意为谈判铺设障碍。谈判遇到了第一个波折。按照三洋公司的意见，一旦他们的钟表在欧洲销售时遇到侵犯第三者的造型设计、商标或专利纠纷时，他们将不承担责任。
乔费尔则不能接受对方的意见。因为某家公司控告其设计有相似或模仿之嫌的事很可能发生，倘若真的发生，完全由自己承担全部诉讼费和因无法销售而造成的损失，未免太过苛刻。这一点，三洋公司寸步不让，但乔费尔之所以提出此事，实际上是为后面的讨价还价埋下伏笔。因为对方在这一点上不让步，那么在其他地方就不能总不让步。
谈判时议程的安排对结果有很大影响，许多人总是被人牵着鼻子走，这次谈判中，倘若一开始便讨论价格问题并定下来，那么乔费尔就会少掉一个牵制对方的筹码。
果然不出所料，日方公司可以保证他们的产品质量，但要保证其产品与其他厂家不相似，是无论如何也不会答应的。于是双方僵持了良久，乔费尔提出了第一方案：
“一旦出现这种情况而又败诉的话，我方的损失有两部分，一部分是诉讼费，一部分是赔偿费。我方可以承担诉讼费，贵方能否承担赔偿费？”
“不能。”
“那么，双方各承担全部损失的一半如何？”
“不能。”日本人仍然非常坚持。
这时谈判气氛开始有点紧张。
“既然如此，贵公司承担的部分以 5000 万日元为限，剩余部分无论多少，概由我方承担。”
三洋公司仍是一口拒绝。三洋公司的做法是典型的日本作风，即只是一味地不让步，从不提解决的办法，而对方一旦提出新方案，却又摇头拒绝。乔费尔又失望地说：“我方可保证每年最低 1 亿日元的销售量，贵方承担的限额降为最多 4000 万日元。”
日方代表的态度终于有所缓和，因为谈判中不可能总是摇头，这岂不是没有诚意的表现？但经过思考后，答案仍然是“不”。
那么，乔费尔为何明知对方不让步，却偏要紧逼不舍呢？其一是故意为谈判铺设障碍，因为谈判若过于一帆风顺，对方会产生怀疑；其二是故意让对方在这个小问题上不让步，从而使其产生心理负担，也好在重要方面让步。
这时，乔费尔毫无办法地勉强耸耸肩，说这回遇上了强劲对手，言辞中大有奉承之意。然后，突然话锋一转：“本人对耗费大量精力的仲裁方式从来就没有好感。据我所知，日本的法院非常公正，因此我提议今后倘有纠纷，就由日本法院来判决。”
这下，日方公司却非常爽快地答应了。这正是乔费尔的陷阱，而日方之所以如此爽快，一是因日方不清楚有关法律，误以为在本国打官司对己有利；二是可能出于对自己总是摇头的态度而不好意思。
既然对方已中计，乔费尔基本大功告成，没必要为前面的问题大费口舌，于是乔费尔便提出了折中的办法，即一旦将来发生纠纷，三洋公司也得承担部分责任，但具体负担金额届时再定。对此，三洋公司欣然同意。
在这场谈判中，乔费尔虽然表面上接二连三地让步，看似被动，却显示了自己对谈判的诚意，实质上是一串虚招下隐藏着一把利剑，最后对方终于中计。
第三，早已准备好一张牌。最后的一个问题就是价格问题。起初，日方的要价是单价 2000 日元，乔费尔的还价是 1600 日元，但却再一次陷入僵局。为此，乔费尔又提出种种方案，诸如，原定货到 4 个月付款可改为预付一部分订金或将每年的最低购买量增至 1.5 亿日元，或拿出总销售额的 2%作为广告费等。但 三洋公司的态度仍旧很强硬，表示绝不考虑 1900 日元以下的价格，谈判只好暂停。
下一轮谈判开始，乔费尔首先发言：“这份包括 24 项条款的合同书，是我们双方用半年多的时间草拟的，又经过诸位几天的讨价还价才达到了双方几乎全部同意的结果，现在仅仅为了最后单价几百元的差距，而将前功尽弃，实在是太可惜了。大家很明白，价格高销售量就会减少，价格低销售量自然会增加，而我们的利益又是一致的，为什么不能找出一个双方都能接受的适当价格呢？”
接着他以非常温和的方式打出了早已准备好的一张牌：“对于我方来说，涉足新市场的风险很大，贵方的产品，对于欧洲人来说又是陌生的，我方很难有击败竞争对手的把握。经过几天的谈判，诸位可以看出我方的合作诚意，然而贵方开出的单价，实在是太高了。我相信，按我为贵方开的价，一定能从中国台湾或中国香港地区买到同样质量的产品。当然，我并不想去别的地方采购，但最起码我们从贵方的进货价不能比别的地方高得太多。”
早已准备好一张牌的手段，很具有说服力，并暗含着若对方再不答应他便和其他厂商合作的“威胁”之意，迫使日方不得不慎重考虑。
第四，乔费尔下了最后的赌注。“现在，我方再作一次重大让步，那就是 1720 日元这个数。在价格上，我这方面已完成了这份合同，而后就看贵公司的态度了。现在我们先回饭店准备回国事宜，请贵方认真考虑，两小时后我们静听贵方的佳音。”
说完，乔费尔和两位律师站了起来。日方公司的总经理赶忙打圆场，表示何必那么着急，但却被乔费尔以微笑而坚决的态度婉言拒绝了。显然，他下了不惜前功尽弃的赌注。
其实，这又是一个基本谈判技巧。乔费尔正是借回国的名义发出“最后通牒”，试图打开僵局。当然，三洋公司是否同意，完全取决于自己，并 无什么真正的威胁。但 乔费尔的话表明了他决不让步的态度，从而给对方造成压力，若 再不答应，谈 判就可能破裂，从 而被迫让步。结果，日方果然又中了计。两小时后，三洋公司的常务董事说：“先生的价格我方基本接受了，但能不能再增加一点？”
乔费尔沉默许久，掏出计算器按了一会儿，终于又拿起合同，将先前的数字改为 1740 日元，然后微笑地说：“这 20 日元算是我个人送给贵公司的优惠吧。”
犹太哲言
犹太人乔费尔在和日本商人的谈判中独具匠心，充 分发挥了犹太人的高超谈判术，运用一系列的“圈套”赢了日本商人。其谈判中的步步为营、合情合理、情节跌宕起伏、意思表示及谈判进程扣人心弦，让人心服口服。
九大谈判秘诀
犹太商人之所以被称作“世界第一商人”，除了具备敏锐的眼光，灵活的头脑之外，还具备高超的谈判技巧。如何在谈判中获胜，这是所有经商者都努力想知道的。犹太人在长期的实践中总结出了许多谈判制胜的高招，以下就是谈判获胜的九大秘诀。
第一，讨价还价的第一步。商业上有一个原则：如果你是卖主，当对方迫切需要时，再与他讨价还价，尽量让自己摆出一种不会讨论价钱的绅士态度；对于买主，你却应让对方知道，目前唯一重要的问题莫过于价钱最低廉。尽可能地保持这样一种态度是重要的，这是讨价还价的第一步。
努力使自己处于一种没有必要进行讨价还价的地位。如果你能不进行讨价还价而得到你所想得到的一切，而且你也确信那就是你能得到的一切，那么你就把所要求的条款说出来并坚持不让步。决不要因你想做成买卖的一时冲动而背离这一立场。即使你想做成买卖，也得让他们感觉到只能在枝节问题上交涉，核心问题是不可谈判的。
第二，了解自己要达到的目标。通常，谈判双方各就各位后，最初的一刻钟内便可以架构出谈判的总体框架。但谈判不可能在最初一刻钟内结束，后面的谈判将一轮接着一轮，花在辩论和争执上的时间很长。因此，这就要求谈判者必须事先有所准备。
那些进行了详尽的调查研究并做了充分准备的谈判人员，他们的亮相将分外有力。因为他们了解自己要达到的目标，也能确定对方的期望。如果对方不懂得这种博弈，或不知道当他还处在中间位置上时已被卷入谈判之中，那么他们的地位将是极其脆弱的。
总之，如果你没有准备好，就不要进行谈判。要抗拒“尝试”的诱惑，因为，实际上没有未卜先知的聪明人。尽一切可能了解对方：他的境况如何，问题在哪里，谁是做决定的人。和有决定权的人谈判，不要和其他人讨价还价。总之，在谈判之前，应做完你的调查准备工作。
第三，“另有所求”也是一种利益。很难想象，一项交易只有某一方获利，而另一方亏损，或双方都亏损，而交易却能成功。即使某一方在经济上赔钱，那么，他肯定在另一方面有所企图，这种“另有所求”也是一种利益。不会有人在商场上不求利。永远不要忘记，对方坐在会谈桌边与你商谈的原因，是 他相信可从谈判中获得利益。因 此，互利互惠是商业谈判中必须遵循的原则。
可以提出高的要求，但必须让对方看到希望，也就是说，要让对方有利可图。但是，你的要求和对方的要求之间差距越大，你所发出的信号也就越多。你必须做更多的事使他们靠近你，直到彼此均在对方的期望范围之内为止。只有在这样做了以后，你才可以把自己的要求公布于众，并获得成功。否则，你肯定达不到自己的要求。
第四，不要表现得很热心。谈判者对于对方的提案，不要表现得很热心，只 要让对方感到你对此有兴趣即可，这 会增加你的谈判筹码。因为，你的目的是让对方自然而然地迎你而来。但是，如果你的立场软弱，应先缓和一下两者之间的冷漠感，直接与对方见面，并且掌握住双方之间亲切的人际关系。
对于自己喜欢而无法获得的东西，总会产生强烈的获取的意念，这是一般人本来就有的一种倾向。但对于谈判者而言，虽然对某件事或某个物品有强烈的获取欲望，也 不应表露得过于明显，更 不可强求。否则，你的谈判力量将大大削弱，并为此付出代价。
第五，向对方施加压力的三个重要原则。为了扭转谈判中的不利局面，促使对方降低原先的要求，或使对方对于所讨论的问题产生足够的关心，我们往往需要向对方施加适当的压力。在向对方施加压力时，一定要注意一点，那就是，你向对方施加的压力越大，对方所反击过来的抵抗力也越大。对方的抵抗力如果一再积累，一旦超过了限度，就会产生感情上的冲击反应。这时，即使只有微小的动作也会导致谈判破裂。所以，在施加压力时，掌握分寸是十分重要的。
一般来说，向对方施加压力有三个重要的原则：其一是交易时必须不断地保持竞争的势头，到某一阶段，替代方案越多越好；其二是经常在不使对方产生敌意的情况下，有人情味地、温和地施加压力，使对方慢慢降低他的优势地位；其三是削弱对方的地位，为达到这个目的，你必须努力操纵对方。最直接的方法就是不断地告诉对方：如果拒绝我方的交易条件，问题将会十分严重。
第六，慎用“以战取胜”的谈判策略。“以战取胜”的谈判，是以牺牲一方利益为前提而取得谈判的胜利，其目的是打败对方。采取这种方法的危害性在于：失去了对方的友谊；失去了将来与对方开展更大业务合作的机会；遭到对方的反击，甚至首先发起进攻的一方会被打败；由于对方被迫屈从，所以不大可能积极履行协议。
以战取胜的危害是如此严重，因而谈判高手极少使用，但也不尽然。在以下这两种情况下，争斗不会造成太大的损失：一次性谈判。以后双方不会再相遇，因而也就没有必要担心长远的买卖关系问题；买卖一方比另一方实力强大得多。比如，一个实力雄厚的垄断者，他可从任何一家供应者中买进某种商品。
第七，打破僵局的人最好不是你。谈判产生僵局，不能正常进行下去，如何打破僵局也就提上了日程。形成僵局有很多原因，价格上不能协调就是主要原因。其他还可能涉及一些双方尊严、个人权限等方面的问题。抓住问题的症结后，可采取一些方法对症下药，或采用一些起辅助催化作用的措施。然而，打破僵局的人最好不是你，因为此时主动伴随的可能就是一些损失。
第八，现在还不是时候。每次或每轮谈判结束的时间必须加以确定。在这个问题上，对方的反应取决于我方提出问题的方式。如果采取以下的对话方式——“我已经订了 11 点 30 分的飞机票，如果在 5月 4 日以前，我们还不能达成协议，那么，我们将要与其他人合作。”这样单方面宣布，常常被看做是一种威胁，从而引起对方的不满和反驳。但它常常是希望“以战取胜”的谈判人员的一个有效武器。
如果截止时间由双方共同商定，则谈判气氛会由此变得更加和谐。有一个确切的洽谈截止时间，是有积极作用的。因为，人们不可能长久保持旺盛的精力。随着谈判时间的延续，精力会不断下降，而在谈判即将结束之际，又会出现一次高涨。截止时间一经确定，谈判人员就会振作精神，提出建设性的解决办法并做出积极的让步。如果没有一个明确的截止时间，双方就会无休止地拖延下去，最后任何一方也不会达到预期的目标。如果其中一方认为，确定谈判截止时间还为时太早，会对谈判产生消极的影响，此时，只要说一声“现在还不是时候”就可以了。
第九，不与空有头衔的对手多纠缠。当你在商业谈判上费了九牛二虎之力，最后亮出底牌以为大功告成时，却发现对手空有头衔，并无实权做决定。这种头衔的游戏真的会使人火冒三丈，其实这和“我不能做主，先得和经理谈谈”的说法一样，称得上是历史悠久的商战把戏。这是为了消耗你的精神，降低你的分析能力，并摸清你的底牌而采取的策略。
切记！谈判前，先别盲目相信对方堂皇的头衔，重要的是弄清楚此人是否有实权签订合约。如果对方没有实权，先按兵不动，等到掌握实权的人现身，再谈判也不迟。
犹太哲言
无论在谈判桌上还是在谈判桌下，不要让对手轻易地了解你的真实意图。
