(5)必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样一些问题：多个考核者对同一个绩效指标进行考核，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被考核者80％以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作，等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被考核对象的绩效，而且易于操作。
(二)关键绩效指标的设计程序
第一步：明确企业的目标
因为关键业绩指标是与企业目标的实现关系紧密的那些工作内容，因此在确定员工的关键业绩指标时，首先要明确企业在当前一个阶段内的经营目标是什么，只有明确了企业的目标，然后才能逐步分解落实个人的关键工作内容。企业的目标不同，个人的关键业绩指标也相应的会不同。
例如，有两家公司，甲公司是刚刚成立的，它近期的目标就是要扩大市场的占有率，提高产品知名度，对于其他方面暂时可以不予考虑。而乙公司成立的时间则比较长，它的目标和甲公司就不同，是要提高销售的质量，维持良好的客户关系。因为两个公司的目标不同，所以它们的销售部经理的关键业绩也是不同的，甲公司销售部经理的关键业绩指标应该是：市场占有率、销售额、产品知名度；而乙公司销售部经理的关键业绩指标则应该是：销售额、销售费用、货款回收率、客户满意度。
第二步：确定个人的关键工作内容
在明确了企业的目标之后，就要把这一目标进行分析，逐步落实到员工个人，从而确定出个人的关键工作内容。
在分解确定个人的工作内容时，应当遵循客户导向的原则。这里所指的客户，不仅指企业的外部客户，还包括所谓的内部客户。例如，财务部的出纳要按照采购部的要求划拨采购资金，那么采购部就是该出纳的内部客户。再比如，总经办的秘书要为总经理提供秘书服务，那么总经理就成为该秘书的内部客户。
一般来说，我们是借助客户关系图来表示员工对企业内、外部客户所承担的工作内容。通过客户关系图，我们可以看出一个员工为哪些客户提供了服务和产出以及对每个客户提供的服务和产出是什么。
我们可以看出，销售部的综合主管面对的客户主要有四类：一是部门经理，二是部门的销售员，三是公司行政的相关人员，四是到公司来参观的外部客户。
综合主管向部门经理提供的服务主要有：起草经理的相关制度；录入、打印文件；收发文件、传真。向销售员提供的服务主要有：销售员的差旅安排；销售费用的汇总报销；会议的后勤服务。向行政部提供的产出主要有：部门所需办公用品的清单；办公和销售费用报销的票据。向外部客户提供的主要是接待服务。
通过这样的逐步分解，就可以确定销售部综合主管的主要工作内容。
第三步：建立考核指标
在确定了主要的工作内容后，接下来就要确定应该从什么角度去评价这些工作内容，也就是要确定的指标。
第四步：制定关键绩效的具体标准
在确定了关键绩效指标后，需要制定相应的标准。一般来说，指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或评估；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平(可参见表2-4)。另外，在确定关键绩效的具体标准时，最好采取全员参与的方式，让每一位员工都投入到标准的制定工作中。这样，一来使员工对关键绩效标准有更好的理解，二来可以提高员工的工作积极性。
采取全员参与的方式，将关键绩效的标准为每一位员工所认识、熟知和理解，从而更好地达到评估的目的。因此，让员工事先都清楚地了解关键绩效的标准十分重要。
第五步：定期进行关键绩效评估
制定了关键绩效指标和标准后，定期的评估当然是最重要的；在评估过程中，要注意识别被评估者的工作业绩这一点，通过有关记录的数据和事实等正确有效地识别员工的工作产出，然后对照关键绩效标准进行评估。另外评估的时间和频数也是需要严格把握的。一般来说，每年评估1～2次为宜。
第六步：及时反馈关键绩效评估的结果
最后，及时反馈评估的结果是评估工作得以起作用的关键。因为绩效评估不光在于评估员工的工作业绩，借此为加薪、升职提供依据，从而达到激励员工的目的。更重要的是，绩效评估在于改进业绩上，如果没有及时的反馈，那么关键绩效评估也就流于形式了。
许多企业的运作效果不好，究其原因，往往是没有有效的绩效评估，尤其是没有关键绩效评估。关键绩效评估的最大优点是企业花较少的代价获得较大的收获。
案例透析一：博能公司的基于目标管理的绩效考核
博能顾问公司成立于1992年，是一家提供综合性市场营销解决方案的咨询机构，现有员工50余人。除了一般的公关、广告业务外，博能的特色是以市场研究作为前期的切入点，帮助企业分析它的现状和它尚未进入的新市场的一些问题，提出相应的解决方案。据博能业务发展总监于扬介绍，美国最近出现了一些基于Intemet的咨询公司，博能也准备明年把该公司的网站做成中国第一家E-consulting网站。公司的定位和后面的管理体制是大有关系的。MBO的思想是由该公司现任总裁张伟嘉先生1996年加入公司时带过来的。张伟嘉此前曾在DEC、SSA等美国企业做过较长时间的管理工作。张先生说，通过MBO这种体系，就可以把公司的整体目标分解到底下的部门，分解到组，然后由组到人。那么每个人的目标达成了，也就意味着组的目标达成了；组的目标达成了，也就是部门的目标达成了；所有部门的目标累积起来，就意味着整个公司业务目标的达成。
博能的绩效考核体系包括每月的MBO(Management by Object，目标管理)评估(被评估人为全体员工)、季度优秀员工评选、年终考核(被评估人为中、高层管理人员)和年度优秀经理人评选(对象为部门经理)等。其中每月一次的MBO评估是基础。
绩效考核有两个目的，一是提高整体绩效水平，评估应是建设性的，有利于个人的职业发展；二是对员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出，对大多数人要求循序渐进，同时淘汰不适合的人员。
现在博能从形式上有一个很正规的“三联单”式的MBO计划书，每个员工每月都要与其直接经理沟通，共同确定自己下个月的工作目标(逐项量化)，并对上个月的完成情况进行打分。最后形成的这套一式三份的计划书由员工本人、其直接经理和人力资源部各执一份。MBO的评估结果与当月奖金直接挂钩。如果MBO所列的各项目标全部完成，该员工即可得到相当于其基本工资40％的奖金。
博能实施MBO考核制度已经四年了，一直在不断完善。1999年度的MBO计划书只反映对每一项任务完成情况的打分，在打分过程中，员工肯定要和直接经理沟通，他的直接经理知道他的具体情况，但是人力资源部就不清楚了。从2000年开始，博能要求员工对他当月MBO表中所列每个项目的完成情况都做一个小结，附在其MBO计划书之后。这样，就能更具体地了解他做了什么，完成情况怎样，而不只是得到一个抽象的得分数字；也有利于高层经理和人力资源部横向地比较各部门的人员业绩。原先，在人力资源部，全体员工的MBO计划书是按月存放在一起的；今年人力资源部给每个员工都建了一个MBO档案，存放其每月的MBO计划书，这样就更便于了解一个人的成长和对公司的贡献。
据于扬和张伟嘉介绍，博能刚开始实行MBO考核的时候，确实还是有一些阻力的，那么为什么能够一直贯彻下来呢？
第一，有充分的沟通。博能把全年的总目标、季度目标都向全体员工宣讲。每个部门也会把部门目标告诉员工。那么每个员工都会有自己的理解，对自己应该做些什么会有一些大致的考虑。MBO实际上是确定了一个时间，让员工和直接经理坐下来，大概谈一谈上月完成得怎么样，为什么？本月又要做什么？这就给了员工们参与整个部门的决策，或者说有关自身的工作安排的一个机会。只有员工的认可度强了，整个目标才会得到很好的执行。如果仅仅是自上而下地压任务，而不跟员工商量，员工的积极性、认可度就会比较差。所以博能的这种结果导向并不是单纯地只看结果。这是博能MBO本地化的最大特点。四年来，博能的MBO之所以能够顺利地推行下去，也因为有时候员工觉得“经理是为我着想”，不是说员工定了10条目标，经理就顺水推舟。如果经理觉得你完成不了这么多工作，恐怕会影响到你的绩效，反而会给你减一些。所以经理不仅仅是与下属沟通，还有一个责任，就是给下属一个正确的工作量，共同完成团体目标，使员工长期保持动力。
第二，博能的MBO考核指标有三个特点。一是可以持续的；二是通过努力可以达到，不是一伸手就能够到的；三是可以量化的。MBO有两种性质的指标：质量与超越。比如说你每个月都做财务报表，那么MBO就卡你的质量。你这个月完成了整个年度目标的10％，那么下个月你要争取做到15％，这就是超越。虽然每个人的工作不雷同，但是每做一件事都要有助于整个目标的达成。
说到这里，于扬强调：“我认为，这四年我们能够不间断地推行MB0系统，除了所说的具体方法之外，主要是有一个价值体系去支持它。这个价值体系包括三点：第一是客户满意度，客户满意度我们不仅仅谈外部客户满意度，也谈内部客户满意度，比如说支持部门对业务部门的服务，也是一种客户关系。第二是团队精神，部门经理对部门目标负责，他在确定下属的MBO时，就会根据部门目标加以协调。因此，MBO与团队精神并不矛盾。第三是结果导向，博能所有人必须首先认可这个价值的基石，才会认可MBO系统。所以MBO系统不是一个单独的东西，它是构建在一个价值基石上的。”
具体有如下操作方法：
目标的制定
(1)公司年度总目标、部门目标及其分解(分解到每一层、每个岗位)。
(2)个人岗位目标制定的原则及要点目标应尽可能具体，结果可评估，尽可能量化(如时间、日期、金额、数量等)；综合目标可用阶段或期限表示；任务量适度，即经过努力能够达成；可对比，同一岗位、不同的人有可比性，体现公平；挑战性，目标需要努力才能达成；必须促进工作的改善；上级目标必须在下级目标之前制定，上下目标保持一致性，避免目标重复或断层。
(3)个人岗位目标制定的步骤：上级向下级说明自己当月的目标；上级请下级设立自己的重点目标；上级请下级制定目标计划书；检查下级目标书；与下级谈话，决定其目标(此工作必须在每月5日之前完成)。
(4)目标内容(每项目标应包括数量目标、质量目标、时限目标、成本目标四方面的内容)。
目标执行
(1)目标执行过程中应注意事项(总结起来是：目标监督人应充分授权、及时跟进并提供帮助和指导；目标执行人应主动汇报)。
(2)目标执行中的问题处理(列出了可能出现的问题，并提出了相应的解决办法)。
目标完成情况评估
(1)评估步骤(员工先做自我评估，并在目标书后附每项目标的完成情况报告；直接经理审核、谈话后确定)。
(2)评估要点(包括数量目标、质量目标、时限目标、成本目标四方面，皆有细则)。
