【先导案例6-1】我国从日本S汽车公司进口大批FP-148货车，使用时普遍发生严重质量问题，致使我国蒙受巨大经济损失。为此，我国向日方提出索赔。
谈判一开始，中方简明扼要地介绍了FP-148货车在中国各地的损坏情况以及用户对此的反应。中方在此虽然只字未提索赔问题，但已为索赔说明了理由和事实根据，展示了中方谈判威势，恰到好处地拉开了谈判的序幕，日方对中方的这一招早有预料，因为货车的质量问题是一个无法回避的事实，日方无心在这一不利的问题上纠缠。日方为避免劣势，便不动声色地说：“是的，有的车子轮胎炸裂，挡风玻璃炸碎，电路有故障，铆钉震断，有的车架偶有裂纹。”中方觉察到对方的用意，便反驳道：“贵公司代表都到现场看过，经商检和专家小组鉴定，铆钉非属震断，而是剪断，车架出现的不仅仅是裂纹，而是裂缝、断裂！而车架断裂不能用‘有的’或‘偶有’，最好还是用比例数据表达，更科学、更准确……”日方淡然一笑说：“请原谅，比例数据尚未准确统计。”“那么，对货车质量问题贵公司能否取得一致意见？”中方对这一关键问题紧追不舍。“中国的道路是有问题的。”日方转了话题，答非所问。中方立即反驳：“诸位已去过现场，这种说法是缺乏事实根据的。”
“当然，我们对贵国实际情况考虑不够……”“不，在设计时就应该考虑到中国的实际情况，因为这批车是专门为中国生产的。”中方步步紧逼，日方步步为营，谈判气氛渐趋紧张。中日双方在谈判开始不久，就在如何认定货车质量问题上陷入僵局。日方坚持说中方有意夸大货车的质量问题：“货车质量的问题不至于到如此严重的程度吧？这对我们公司来说，是从未发生过的，也是不可理解的。”此时，中方觉得该是举证的时候，并将有关材料向对方一推说：“这里有商检、公证机关的公证结论，还有商检拍摄的录像。如果……”“不！不！对商检公证机关的结论，我们是相信的，我们是说贵国是否能够作出适当让步。否则，我们无法向公司交待。”日方在中方所提质量问题的攻势下，及时调整了谈判方案，采用以柔克刚的手法，向对方踢皮球，但不管怎么说，日方在质量问题上设的防线已被攻克了。这就为中方进一步提出索赔价格要求打开了缺口。随后，中日双方对FP-148货车损坏归属问题上取得了一致的意见。日方一位部长不得不承认，这属于设计和制作上的质量问题。初战告捷，但是我方代表意识到更艰巨的较量还在后头，索赔金额的谈判才是根本的。
随即，双方谈判的问题升级到索赔的具体金额上——报价，还价，提价，压价，比价，一场毅力和技巧较量的谈判竞争展开了。中方主谈代表擅长经济管理和统计，精通测算。他翻阅了许多国内外的有关资料，甚至在技术业务谈判中，他也不凭大概和想当然，认为只有事实和科学的数据才能服人。此刻，在他的纸笺上，在大大小小的索赔项目旁，写满了密密麻麻的阿拉伯数字。这就是技术业务谈判，不能凭大概，只能依靠科学准确地计算。根据多年的经验，他不紧不慢地提出：“贵公司对每辆车支付加工费是多少？这项总额又是多少？”“每辆车10万日元，计5.84亿日元。”日方接着反问道：“贵国报价是多少？”中方立即回答：“每辆16万日元，此项共计9.5亿日元。”精明强干的日方主谈人淡然一笑，与其副手耳语了一阵，问：“贵国报价的依据是什么？”中方主谈人将车辆损坏后各部件需如何修理、加固、花费多少工时等逐一报价。“我们提出的这笔加工费并不高。”接着中方代表又用了欲擒故纵的一招：“如果贵公司感到不合算，派员维修也可以。但这样一来，贵公司的耗费恐怕是这个数的好几倍。”这一招很奏效，顿时把对方将住了。日方被中方如此精确的计算所折服，自知理亏，转而以恳切的态度征询：“贵国能否再压低一点。”此刻，中方意识到，就具体数目的实质性讨价还价开始了。中方答道：“为了表示我们的诚意，可以考虑贵方的要求，那么，贵公司每辆出价多少呢？”“12万日元。”日方回答。“13.4万日元怎么样？”中方问。“可以接受”。
日方深知，中方在这一问题上已作出了让步，于是双方很快就此项索赔达成了协议。日方在此项目费用上共支付7.76亿日元。
然而，中日双方争论索赔的最大数额的项目却不在此，而在于高达几十亿日元的间接经济损失赔偿金。在这一巨大数目的索赔谈判中，日方率先发言。他们也采用了逐项报价的做法，报完一项就停一下，看看中方代表的反应，但他们的口气却好似报出的每一个数据都是不容打折扣的。最后，日方统计可以给中方支付赔偿金30亿日元。中方对日方的报价一直沉默不语，用心揣摩日方所报数据中的漏洞，把所有的“大概”、“大约”、“预计”等含糊不清的字眼都挑了出来，有力地抵制了对方所采用的浑水摸鱼的谈判手段。
在此之前，中方谈判班子昼夜奋战，液晶体数码不停地在电子计算机的荧光屏上跳动着，显示出各种数字。在谈判桌上，我方报完每个项目的金额后，讲明这个数字测算的依据，在那些有理有据的数字上，打的都是惊叹号。最后我方提出间接经济损失费70亿日元！
日方代表听了这个数字后，惊得目瞪口呆，老半天说不出话来，连连说：“差额太大，差额太大！”于是，进行无休止的报价、压价。
“贵国提的索赔额过高，若不压半，我们会被解雇的。我们是有妻儿老小的……”日方代表哀求着。老谋深算的日方主谈人使用了哀兵制胜的谈判策略。
“贵公司生产如此低劣的产品，给我国造成多么大的经济损失啊！”中方主谈接过日方的话头，顺水推舟地使用了欲擒故纵的一招：“我们不愿为难诸位代表，如果你们作不了主，请贵方决策人来与我们谈判。”双方各不相让，只好暂时休会。这种拉锯式的讨价还价，对双方来说是一种毅力和耐心的较量。因为谈判桌上，率先让步的一方就可能被动。
随后，日方代表急用电话与日本S公司的决策人密谈了数小时。接着谈判重新开始。
此轮谈判一接火就进入了高潮，双方舌战了几个回合，又沉默下来。此时，中方意识到，己方毕竟是实际经济损失的承受者，如果谈判破裂，就会使己方获得的谈判成果付诸东流；而要诉诸法律，麻烦就更大。为了使谈判已获得的成果得到巩固，并争取有新的突破，适当的让步是打开成功大门的钥匙。中方主谈人与助手们交换了一下眼色，率先打破沉默说：“如果贵公司真有诚意的话，彼此均可适当让步。”中方主谈为了防止由于己方率先让步所带来的不利局面，建议双方采用“计分法”，即双方等量让步。“我公司愿意付40亿日元。”日方退了一步，并声称：“这是最高突破数了”，“我们希望贵公司最低限度必须支付60亿日元。”中方坚持说。
这样一来，中日双方各自从己方的立场上退让了10万日元，双方比分相等。谈判又出现了转机。双方界守点之间仍有20亿日元的逆差（但一个界守点对双方来说，都是虚设的。更准确地说，这不过是双方的一道最后的争取线。该如何解决这“百米赛路”最后冲刺阶段的难题呢？双方的谈判专家都是精明的，谁也不愿看到一个前功尽弃的局面）。几经周折，双方共同接受了由双方最后报价金额相加除以2，即50亿日元的最终谈判方案。除此之外，日方愿意承担下列三项责任：
1.确认出售给中国的全部FP-148型货车为不合格品，同意全部退货，更换新车。
2.新车必须重新设计试验，精工细作，制作优良，并中方专家检查验收。
3.在新车未到之前，对旧车进行应急加固后继续使用，日方提供加固件和加固工具等。
一场罕见的特大索赔案终于公正地交涉成功了！
这是一场包含了两项议价谈判议题的复杂谈判，在关于第一项议题的谈判中，中方在掌握了充分信息和证据的条件下，有理有据先发制人，争取了谈判的主动权，率先报价。日方为了给下项议题的谈判争取筹码，只进行一次讨价，便成交。第二项议题的谈判一开始，日方为争取主动率先报价，并态度坚决，步步为营。我方则沉着冷静，寻找对方价格解释中的漏洞，进行攻势猛烈的价格评论，并迫使对方使用哀兵制胜的策略。中方利用暂时休会，分析利弊，率先让步，促成交易。
商务谈判是“合作的利己主义”的过程。在这个过程中，参与谈判的双方或多方都要为自己获得尽可能多的利益而绞尽脑汁。作为一种复杂的智力竞争活动，谈判高手无不借助谈判策略的运用来显示其才华。在当前竞争激烈的市场环境中，谈判人员中有各种不同素质的人，谈判中的真真假假，甚至是坑蒙诈骗等等都有可能存在。作为业务人员应当学习适应这些竞争的方法、手段以及残酷性，避免在今后的谈判实践中失误，给个人和公司造成损失。这就要求我们熟练掌握和应用各种谈判策略和手段。在商务谈判中，正确地运用谈判的策略，往往会收到意想不到的效果。因此，谈判策略选用是否得当以及能否成功，是衡量谈判者能力高低、经验丰富与否的主要标志。我们这一章就介绍谈判策略问题。
6.1 商务谈判策略概述
6.1.1 商务谈判策略的含义
所谓商务谈判策略，是指谈判人员根据谈判预期目标的要求和谈判情况的变化，灵活地贯彻实施谈判战略所采取的措施的总和。它依据谈判双方的实力，纵观谈判全局的各个方面、各个阶段的关系，规划整个谈判力量的准备和运用，指导谈判的全过程。
商务谈判策略是一个集合概念和混合概念。一方面它表明，商务谈判中所运用的单一方式、技巧、措施、战术、手段等，都只是商务谈判策略的一部分。对于策略，谈判人员可以从正向来运用，也可以从反向来运用。既可以运用策略的一部分，也可以运用其几部分的组合。另一方面，它还表明商务谈判中所运用的方式、技巧、措施、战术、手段等是交叉联系的，难以再深入分割与分类。
多数商务谈判策略是事前决策的结果，是科学制定策略本身指导思想的反映，也是谈判实践的经验概括。它规定谈判者在一种能预见和可能发生的情况下，应该做什么，不能做什么。谈判中所采取的许多策略，都要经历酝酿和运筹的过程。酝酿和运筹的过程，也是集思广益的互动过程。只有经过这一过程，才能选择准确、恰当的商务谈判策略。
使用策略的关键在于准确把握谈判对手的心理活动特点，分清对手的优势与劣势、长处与短处，抓住对手的劣势与短处，掌握好进攻的时机，攻心斗智，施计用策，从而实现对谈判活动的控制，争取谈判活动中的最大利益。
6.1.2 制定商务谈判策略的步骤
制定商务谈判策略的步骤是指制定商务谈判策略所应遵循的逻辑顺序，主要包括以下几个方面：
1.了解影响谈判的因素
谈判策略制定的前提是对影响谈判的各因素的了解和掌控。影响谈判的各因素包括谈判的背景、谈判中的问题、双方的分歧、态度、趋势、事件或情况等，这些因素共同构成一套谈判组合。首先，谈判人员将这个“组合”分解成不同的部分，并找出每部分的意义。然后，谈判人员进行重新安排。观察分析之后，找出最有利于自己的组合方式。
2.寻找关键问题
在对相关现象进行科学分析和判断之后，要求对问题，特别是关键问题做出明确的陈述与界定，弄清楚问题的性质，以及该问题对整个谈判的成功会造成什么障碍等。
3.确定具体目标
根据现象分析，找出关键问题，调整和修订原来的目标，或确定一个新目标。目标就是行为人要达到的预计标准。这种标准可以分为若干个级次。等级越高的目标越抽象，等级越低的目标越具体。等级越高的目标越是定性定向的、指导思想性质的目标。而等级越低的目标越具有可操作性。
4.形成假设性方法
根据谈判中不同问题的不同特点，逐步形成解决问题的途径和具体方法，这需要谈判人员对不同的问题进行深刻分析，突破常规限制，尽力探索出既能满足自己期望的目标又能解决问题的方法来。
5.深度分析假设方法
在提出了假设性的解决方法后，对少数比较可行的策略进行深入分析。依据“有效”、“可行”的要求，对这些方法进行分析、比较，权衡利弊，并从中选择若干个比较满意的方法与途径。
6.形成具体的谈判策略
在进行深度分析得出结果的基础上，对拟定的谈判策略进行评价，得出最终结论。
7.拟定行动计划草案
有了具体的谈判策略，紧接着便是要考虑谈判策略的实施。要从一般到具体提出每位谈判人员必须做到的事项，把它们在时间、空间上安排好，并进行反馈控制和追踪决策。
以上只是从商务谈判的一般情况来说明如何制定谈判策略。具体实施的过程中，上述步骤并非机械地排列，各步骤间也不是截然分开的，它们仅仅是制定谈判策略时应遵循的逻辑思维。
