如果顾客对你有好感，你成交的希望就增加了。要使顾客相信你喜欢他、关心他，那你就必须了解顾客，搜集顾客的各种有关资料。这是诚恳待人的基础。
刚开始工作时，乔把搜集到的顾客资料写在纸上，塞进抽屉里。后来，有几次因为缺乏整理而忘记追踪某一位顾客，他开始意识到自己动手建立顾客档案的重要性。他去文具店买了日记本和一个小小的卡片夹，把原来写在纸片上的资料全部作成记录，建立了他的顾客档案。
乔的诚恳是一种非歧视性的，这集中表现在他满天飞的名片上。许多人都使用名片，但乔的做法与众不同：他到处递名片，在餐馆就餐付账时，他把名片夹在账单中；在运动场上，他将名片大把大把地抛向空中，名片漫天飞舞，飘散到运动场的每一个角落。乔确信，他这样做，会使人们需要买汽车时，自然会想起那个抛撒名片的推销员，想起名片上的名字：乔·吉拉德。乔的诚恳还表现在他的售后活动上。乔有一句名言：“我相信推销活动真正的开始在于成交之后，而不是之前。”推销是一个连续的过程，成交既是本次推销活动的结束，又是下次推销活动的开始。推销员在成交之后继续关心顾客，将会赢得老顾客，又能吸引新顾客，使生意越做越大。乔每月要给他的1万多名顾客寄去一张贺卡。一月份祝贺新年；二月份纪念华盛顿诞辰日；三月份祝贺圣帕特里克日。凡是在乔那里买了汽车的人，都收得到乔的贺卡。正因为乔没有忘记自己的顾客，顾客才不会忘记乔·吉拉德。乔的诚恳获得了回报，他也善于去获取这种回报，这充分体现在他的猎犬计划中。乔认为，干推销这一行，无论你干得再好，别人的帮助总是有用的。他的很多生意都是由“猎犬”（那些会让别人到他那里买东西的顾客）帮助的结果。乔的一句名言就是“买过我汽车的顾客都会帮我推销。”在生意成交之后，乔总是把一叠名片和猎犬计划的说明书交给顾客。说明书告诉顾客，如果他介绍别人来买车，成交之后，他会得到每辆车25美元的酬劳。几天之后，乔会寄给顾客感谢卡和一沓名片，以后至少每年他会收到乔的一封附有猎犬计划的信件，提醒他乔的承诺仍然有效。如果乔发现顾客是一位领导人物，其他人会听他的话，那么，乔会更加努力促成交易并设法使他成为“猎犬”。实施猎犬计划的关键是守信用，一定要付给顾客25美元。乔的原则是：宁可错付50人，也不要漏掉一个该付的人。
猎犬计划使乔的收益很大。1976年，猎犬计划为乔带来了150笔生意，约占总交易额的1/3。乔付出了1406美元的猎犬费用，收获了7.5万美元的佣金。当然，诚恳并非一切直来直去，推销中容许善意谎言。乔对此认识深刻，也深通此道。如果顾客和他的太太、儿子一起来看车，乔会对顾客说：“你这个小孩真可爱。”而事实上，这个小孩并不属于可爱的行列，但如果要想赚到钱，绝对需要这么说。乔善于把握诚恳与奉承的关系，少许几句赞美，可以使气氛变得更愉快，没有敌意，洽谈也就更顺利。意欲在生意场上大展身手的朋友，你能从乔·吉拉德身上学到多少呢？
2.强硬手段
并非所有的僵局都可以靠诚恳破解的。如果你推心置腹地与对手交了底，可能反而让对手抓住了把柄，作为进一步向你讨价还价的根据。所以，遇到了态度特别强硬的对手，有时倒不妨以硬对硬，对手倒有可能作出让步。有句名言说得好：“你要变成绵羊，狼是不会反对的”，正是这个道理。有人打过一个比喻，正是这种手法的生动写照。两辆载运炸药的卡车在单车道上轰隆隆地相向而行。现在的问题是哪辆车礼让靠边以免造成车祸，两辆车越驶越近，其中一位司机拔下方向盘往窗外一扔，另一位司机见状，只有两种选择：要么相撞爆炸，同归于尽；要么赶快让到路边。如果他稍稍还有点理智的话，毫无疑问，他作出的必然是第二种选择。第一个司机所使用的是一种破釜沉舟的策略，根本没法子通融。自相矛盾的是，虽然他暂时削弱了对局势的控制，但在对方态度也十分强硬、不肯相让的情况下，反而加强了他讨价还价的地位，对方不能不退让。
正因为此，在遇到僵局时，常有人运用这一策略。杭州万向节厂厂长鲁冠球就善于这样以硬碰硬。
1986年9月的一天，杭州万向节厂外贸洽谈室的气氛十分火爆，似乎划一根火柴就能点燃。厂长鲁冠球正在与美国俄亥俄州某公司国际部经理莱尔进行一场紧张、激烈的谈判。
美方要求：杭州万向节厂的产品都要经过他们公司出口，不准自己销往其他国家。鲁冠球当然不同意，因为这意味着许多机会的放弃。双方僵持不下。在谈判桌一边的组合式沙发里，坐着来自美国俄亥俄州的某公司国际部经理莱尔。这家公司历史悠久，万向节销售网遍布南美、亚、澳大陆。莱尔先生见多识广，自以为实力雄厚，胜券在握，说出来的话不免咄咄逼人。此时，他向鲁冠球抛出一个“杀手锏”：“我希望厂长先生还是签订这个协议为好。否则，我方将削减贵厂出口数量，这对贵方带来的损失是巨大的。”年过花甲的公司总裁特伦斯·多伊尔先生，须发染霜，身材魁梧，风度翩翩，浓重的卧蚕眉下，深藏着一双让人捉摸不透的蓝眼睛。他看上去颇有教养，慢条斯理地说：“尊敬的鲁先生，您会看到，我们与贵厂有两种关系。第一种是，我们优惠提供技术、资金、先进设备、市场情报，代培工程师，但条件是贵厂的产品只能由我们独立经营。第二种是，你们可以把产品出口给其他客户，我们也可以不买杭州万向节厂的产品，而转向购买印度、南朝鲜、巴西的产品。鲁先生，您喜欢选择哪一种呢？”
美方的软硬兼施，鲁冠球早已料到。这几年，杭州万向节厂的产品在国际市场上声誉日隆，美方几次来杭州谈判，都提出要独家经营。鲁冠球认为，签订这样的合同，无异于绑住自己的手脚，受制于人。鲁冠球沉着冷静，侃侃而谈：“按照国际贸易惯例，我厂和贵公司的关系，只是卖方与买方的关系，我们愿意把产品卖给谁就卖给谁，贵方无权干涉。我们的关系应该是相互合作、共同发展。我再次重申：不同意签订独家经销协议！”
谈判桌上的空气似乎凝固了。多伊尔猛地站起身，收拾皮包：“这样的话，我们将停止进口贵厂产品！”
鲁冠球不顾随行外贸人员的频频暗示，有礼貌地说：“随时欢迎贵公司代表回来继续合作。”
两位美商走远了。望着他们熟悉的背影，鲁冠球心中并不好受。正是这两位美商，最早在广交会上发现他们的产品，专程赶到钱塘江畔的杭州万向节厂，使鲁冠球的产品一举打入国际市场。以后他俩几乎年年联袂而至，和鲁冠球成了好朋友。
然而友谊并不能代替商业中的竞争！多伊尔和莱尔回到美国后，一份措词严厉的函件飞越重洋来到鲁冠球的办公室。美商在信中提出杭州万向节厂的产品存在问题，需重新检验，要求付工费。刁难接踵而来。按规定，出口信用证应提前2个月寄来，可美商却迟迟不发，原订1987年出口46.5万套万向节被削减为21万套，一下子打乱了杭州万向节厂的生产计划。成品积压，利润直线下降，厂内外议论纷纷。
而此时美方仍坚持：“只要签订独家经销合同，检验费和削减合同可以一笔勾销。”西方不亮东方亮，黑了南方有北方。世界之大，岂无英雄用武之地？鲁冠球迎难而上，这一年，他开发出60多个新品种，打开了日本、意大利、澳大利亚、联邦德国、马来西亚等国市场。一批批外商纷纷找上门来。意大利考曼跨国公司总裁在参观了杭州万向节厂后说：“环境整洁，管理有序，产品信誉高，是可以信赖的合作伙伴。”一次就签订了17万套的万向节合同。
1987年，杭州万向节厂打破了美商的垄断，产品出口到8个国家和地区，创汇140万美元。
在1987年下半年上海举办的国际汽车工业展览会上，美商竟将该厂产品当作本国名牌产品来展销。1987年圣诞节前夕，一辆豪华型轿车驶入杭州万向节厂，多伊尔、莱尔携带礼品，笑容可掬地走下车来。在外宾接待室里，两位美商向鲁冠球表示歉意。他们捧出一只栩栩如生、振翅欲飞的铜鹰，赠给鲁冠球。
多伊尔致词道：“鹰是美利坚合众国的象征。我们敬佩鲁先生勇敢、精明、强硬的性格。愿我们的事业，像雄鹰一样腾飞全球！”铜鹰伫立在鲁冠球的写字台上，雄视远方。从此，杭州万向节厂与美方的合作关系揭开了新的一页。鲁冠球的强硬策略奏效了。当然，在整个过程中，也不乏波折，甚至导致了谈判的暂时破裂。然而，如果将整个过程作为一个较长的谈判来看，鲁冠球又是如愿以偿地。当然，要使强硬这一破解僵局的手段发挥作用，必须满足以下条件：首先，应对己方的实力有充分的认识。只有在己方有较强的实力时，此种方法才能显示出其威力。鲁冠球之所以敢于以硬碰硬，就在于他对自己的产品质量及销路极有信心，他深信除了多伊尔和莱尔这两个美商外，他还能找到别的出口渠道。其次，应对强硬态度的风险有足够的认识。强硬的手段隐藏着极大的风险，可能导致前功尽弃，谈判破裂。
谈判者只有在风险较小的情况下，才能使用这一策略。他必须确认，谈判对手也极希望作成这笔交易，对这笔交易寄予很大的期望值，谈判一旦破裂，对双方都极为不利，是双方所不愿看到的。再次，谈判者要注意硬中带软，不要一味生硬，要给对手留有退路，鲁冠球与美商的谈判之所以在暂时中断之后还能恢复，就在于鲁冠球留了一句话，随时欢迎对方回来继续合作。如果谈判者只知道强硬这一手，很可能让谈判对手下不了台而导致谈判的彻底破裂。
在条件成熟的情况下，强硬不失为一个较好的破解僵局的办法。
3.暂停缓冲
夫妻吵架，分开一段时间，待双方冷静之后，也许就和好了。谈判双方由于一时冲动，在感情上较劲，这时，应当从谈判的实际利益出发，考虑暂停谈判，等气氛缓和下来再谈。在冷静、缓和的气氛中，谈判各方才会为了自身的利益求同存异。
有经验的推销人员深谙此道，他们懂得在需要的时候及时采取撤退战略，尤其是看到局势将要爆炸之时。比如，可能买主刚刚跟他的上司干了一仗，他这会儿正想找个替罪羊出气，刚好碰上了上门来的推销人员。这时他会把失意的怨气转移到对方和对方产品头上。
在这种情况下去和他斗嘴，推销人员永远不会得胜；上策是退避三舍，免得不慎说出什么难听的话，将来追悔莫及。等到买主怨气消失殆尽之后，推销人员再登门拜访。商务谈判过程大都紧张而激烈，需要谈判者耗费大量的精力。在紧张而激烈的气氛中，谈判人员极其容易产生情绪，常常钻入牛角尖而很难钻出来，于是双方争得面红耳赤，互不相让，此时若适时地暂停谈判，可以使双方冷静地考虑自己的处境和对方的情势，作出让步的决定或者考虑采用第三方案，化解已经出现的僵局。当然，暂停谈判不仅仅只起一个镇静剂的作用，它还可能成为双方关系的融合剂。在正式谈判场上关系极其紧张时，暂时中止谈判，让双方谈判者在一些非正式场合接触，往往有利于缓和双方僵局的关系，使问题迎刃而解。此种情况在商务谈判中并不少见。江苏仪征化纤工业公司总经理任传俊就擅长此术。
1985年7月，任传俊主持了一次和联邦德国吉玛公司的索赔谈判，对手是理扬·奈德总经理。索赔的原因是引进的圆盘反应器有问题。中方提出的索赔数是1100万西德马克，而德方只同意300万马克，二者相去甚远。这是一场马拉松式的谈判。在久久僵持不下时，任传俊突然建议休会，并提议第二天陪理扬·奈德到扬州游览。
扬州，大明寺，花木扶疏，风景宜人。任传俊对德方代表团介绍道：“这里纪念的是一位为了信仰，六渡日本，双目失明，终于达到理想境界的中国唐朝高僧鉴真。今天，中日两国人民都没有忘记他。你们不是常常奇怪日本人的对华投资为什么比较容易吗？那其中很重要的原因就是日本人了解中国人的心理，知道中国人重感情重友谊。”接着，他对理扬·奈德笑道：“你我是多年打交道的朋友了，除了彼此经济上的利益外，就没有一点个人之间的感情吗？”理扬·奈德大为感动。旅行车从扬州开回仪征，直接开到谈判室外，谈判继续进行。任传俊开门见山地说：“问题既然出在贵公司身上，为索赔花费太多时间就是不必要的，反正要赔偿。”理扬·奈德耸耸肩膀：“我公司在贵国中标，总价值才1亿多美元，我无法赔偿过多，我总不能赔着本干？”
