第二，领导胜任特征模型是一个指引性的目标框架，是使有效领导得以实现的基本要求，并不一定能穷尽所有相关领导行为。可以说，领导胜任特征模型所列举的各种胜任特征是在该组织实施有效领导的必要条件，但不一定是充分条件，尽管在设计时希望它尽可能充分。重要的是，领导胜任特征模型对于个人和组织都是一个很有用的工具。Silzer认为，领导胜任特征模型在以下几个方面对个人有帮助：总结了久经沙场的领导者们的经验和洞见，指明了一系列有用的领导者行为，提供了一种领导者可以用于自我发展的工具，以及总结了一个有助于选择、发展和理解领导有效性的领导力框架；领导胜任特征模型同时也给组织带来如下益处：公开地交流哪些领导者行为是重要的，有助于区别个人绩效，把领导者行为与战略方向及业务目标联系起来，以及提供一个整合的、与许多职位和领导情境都相关的领导模型。
第三，处理好领导胜任特征模型的普适性与情境性问题。领导实践总是在一定情境中发生的，而这一种情境与那一种情境总会有所不同。一个大型组织不同管理层级上的领导者所面临的领导情境是不同的，一家跨国公司还面临不同地域文化的问题。然而，是共同的目标和价值体系把人们组织起来。一家组织总有一些共同的东西把人们凝聚起来，因此需要（也能）找到一些普适性的有效领导行为。领导胜任特征模型就是对这种普适性追求的反映。为了协调普适性与情境性之间的矛盾，领导胜任特征模型在设计时应充分考虑各种情境因素，使模型所包含的是一些原则性的、共同性的领导行为特征。美国培训与发展协会（American Society for Training&；Development，ASTD）、美国生产与质量中心（American Productivity&；Quality Center）、Kouzes和Fulmer在1998年联合进行的最佳领导力发展实践调查显示，大多数接受调查的组织都认为，胜任特征一旦确定，对于整个组织应该是完全一致的，不管处于什么职位、什么业务单位或什么地点。这些“最佳实践”组织在最终确定胜任特征之前就考虑了有关职位、业务单位和地理位置等变量。例如：一家组织派了一个团队到全世界各地的分支机构去确认，“那些在美国的运营单位中使领导得以有效实施的因素是否能够移植到欧洲大陆和东亚的分支机构”；他们发现，在不同地域，胜任特征模型的语言表述必须改变，但所描述的行为本身与组织的基本价值观是一致的。当然，也有组织开发几个不同情境下的领导胜任特征模型，但这些不同的模型一定具有相同的基础。比如，博世公司（Bose Corporation）首先花费大量时间来评价组织的核心价值观，然后在此基础上分别针对基层管理人员、中层管理人员和高层管理人员确定了三个领导胜任特征模型；这三个模型有很大的相似性，但每一个模型代表了不同的能力组合。
第四，及时更新领导胜任特征模型。组织领导力发展的需求是动态变化的，因为组织所处的内外部环境总是变化的，诸如：新的战略被确定下来，新的员工进入组织等。组织应该以这些变化着的发展需求为基础，利用组织内外部的研究资源，及时更新领导胜任特征模型。这一点也是那些领导力发展最佳实践者们的经验。
（三）领导力发展内容选择概况
以下通过对几个领导胜任特征运用情况调查的分析和对几类组织领导胜任特征模型的比较，分析说明英美组织在领导力发展内容选择方面的概况。
1.三家研究机构对组织领导力发展的实证研究结果
（1）2006年Satyam和ASTD的全球领导力研究
Satyam计算机服务公司（Satyam Computer Services Ltd.）和美国培训与发展协会（ASTD）在2006年对各行业中的组织进行了一次全球领导力调查，询问了两个开放式问题：作为当代领导者所面临的五种最大挑战和成为成功的全球领导者需要具备的五种最重要的领导胜任特征。157家组织的经理及执行官完成了网上问卷调查，其中42家组织的高级管理人员接受了深度采访。这157家组织的员工遍布世界各地，但大部分组织的总部都设在美国。
ASTD归纳得出应答者们的回答主要涉及以下五个方面：
●全球视野：对于全球环境的觉察，包括文化适应性、科技发展趋势和社会—政治—经济的发展趋势。
●对于人的领导：交流技能、动机、HR（人力资源）技能、建立网络以及发展人的能力。
●对于业务的领导：包括资源分配和时间管理的战略决策、解决问题、管理复杂性以及保持灵活与适应性的能力；还包括根据各种不同情境调整领导风格的能力、创造性、创新能力以及具备战略性/富有远见的思想倾向。
●敏锐的业务嗅觉：理解业务环境的能力，包括企业家技能和财务技能、对利润及客户的敏感以及该领域、该行业及该业务相关的知识。
●领导个性特征：精神和情感特征，包括自信、活力、热情、以学习为中心和共情；还包括一组共同的核心价值观以及无论面临什么挑战都保持真实的能力。
应答者们所列举的当前领导者面临的挑战分别属于以上五个方面的比例如下：对于人的领导43％，敏锐的业务嗅觉25％，对于业务的领导23％，全球视野9％，领导个性特征1％。应答者们所列举的成功全球领导者需要具备的领导胜任特征分别属于上述五个方面的比例如下：敏锐的业务嗅觉30％，对于人的领导7％，领导个性特征17％，对于业务的领导14％，全球视野13％。
上述数据显示，应答者们所列举的当前领导者面临的挑战与全球领导者应对挑战需要具备的领导胜任特征并不是完全对应的；比较一致的是对于人的领导和敏锐的业务嗅觉，均在重要性排序的前两位；而对于领导个性特征，应答者们认为在这方面面临的挑战相对较小，在重要性排序的最后一位，但对于需要具备的领导胜任特征而言，领导个性特征比业务领导和全球视野都略为重要，位列重要性排序的第三位。
概而言之，根据Satyam和ASTD全球领导力研究，成功的全球领导者需要具备的五种最重要领导胜任特征是：敏锐的业务嗅觉、对于人的领导、领导个性特征、对于业务的领导和全球视野。
（2）2003年最佳实践学会关于领导力发展及组织变革的研究
2003年9月，最佳实践学会（BPI）组织了一次研究领导力发展和组织变革趋势的学术活动；并在此基础上，选择了18家曾经通过实现领导力发展和组织变革获得丰厚回报的组织，请他们贡献使其领导力发展和组织变革得以实现的方法、工具和特殊手段，形成18个案例。最佳实践学会同时要求18家组织完成一份调查问卷。
近半数的组织都将道德规范和正直的品质作为培训的重点。在对所有最佳实践组织的研究中，始终可以看到对道德规范和正直品质的要求。
把结果导向的决策作为培训内容，将决策制定的可衡量性提高到了一个新的高度。培训、情商以及发出和接收反馈似乎都印证了以下渴求：与他人更有效地联系和沟通以使所在团队和组织更具生产力、加速决策过程、强调收益率和销售额，以及在工作环境中改善关系。
（3）1998年百联公司关于领导力发展的研究
1998年，百联公司（Linkage Inc.）与Bennis合作完成了一项针对350多家组织的领导力发展研究，然后挑选了其中15家组织编写他们领导力发展项目的案例，并进一步对这些组织在领导胜任特征等五个方面的情况进行了深入研究。提问为：指出最能影响领导力发展培训计划设计的前四个领导胜任特征。
从结果来看，应答者的选择集中在以下几个胜任特征：团队建设、了解业务和概念性思维。其他胜任特征，如：在变化的环境中进行有效的领导，在技术环境中进行有效的管理，培养创新意识等，出现的频率都比较少。
