目标是管理的基础，只有在目标导向下，管理才变得有价值。有了明确的目标，管理行为才具有可执行性，管理过程才能有依据，做事情才能够有思路、有方法。否则，无论执行者还是管理者，都会不知所措，如同无头苍蝇一样的到处乱窜。
37.想尝尝世界冠军的滋味
一语道破
不想当元帅的士兵不是好士兵。
故事溯源
抱负水平是指一个人想要把自己的工作做到何种标准。这是个人考虑目标的高低的标准。抱负水平决定着人能达到何种程度。
2003年初，北京大学何志毅教授曾问牛根生：“想当老大吗？”牛根生的回答让何教授至今难忘：“老大谁不想当。不过，我的目标不是国内企业，而是国际上的，我想尝尝世界冠军的滋味。”
这并不是牛根生自大的吹嘘，而是牛根生和他的团队在历经四年的严密商讨之后做出的大胆预测。蒙牛的员工们见证整个过程。因为他们的领导在资金和奶源短缺的情况下先建立了市场打响名号，然后才建工厂站稳脚跟。在伊利都无法大面积销售的珠江三角洲地区，蒙牛的销售人员成功开拓了自己的市场。更难能可贵的是蒙牛还把自己的牛奶销到香港、新加坡、马来西亚等地。因此，在牛根生提出“狂妄”的目标之后，全体蒙牛员工都给与充分的信任。要当世界冠军这个口号更是给所有的员工描绘了蒙牛的美好蓝图，因为只有上下齐心才能实现这个目标，这无形中最大限度地激发了员工们的干劲。
行动指南
目标激励能够指导人的行为，把人的行为引向一定的方向。因为目标本身能够诱发行为，更能够产生激励作用。因此，在管理中适当的设置目标，能够激发人的潜力，调动人的积极性。
38.沃尔玛的目标
一语道破
正确地定位自己，仔细地分析自己的位置和自身的条件，这样才能更好的规划未来。
故事溯源
2003年，世界500强企业的排名中，沃尔玛以2189亿美元的收入跃升为全球第一大公司。从此，沃尔玛销售收入连续几年占据全球500强企业之首，成为作为全球最大的商业连锁店，也是世界零售业的领头人。
沃尔玛只是一家普通的商店，怎么会超过通用、福特等大公司成为世界500强的NO.1呢？
沃尔玛商店的骄人业绩，很大程度上归功于企业几十年不变的“天天平价”、“保证满意”的销售理念。在沃尔玛有很多关于节约“一美元”的事迹。
在沃尔玛，商店商品的价格一般要比其他商店便宜5%。
山姆·沃尔顿经常告诉员工说：“我们不但要珍惜每一美元的价值，还要为顾客提供价值，意思就是我们除了提供优质的服务外，还要为顾客省钱。我们每为顾客节约一美元，就使自己在竞争中领先了一步。”
为了节约和不浪费每一美元，山姆·沃尔顿从来不讲究排场。每次外出考察，他总是开着老式的农货两用车。如果需要在外面住宿时，他从不选择豪华房间，而是同其他的经理一样的规格。
为了获得一美元的价值，沃尔玛实行全球采购，以超低的价格买入，大量地进货，再廉价卖出。目前，中国已经成为沃尔玛在全球重要的采购基地。仅2004一年，沃尔玛就从中国采购了180亿的商品。据相关负责人说：“中国是沃尔玛在美国业绩的保障。”
在沃尔玛，“天天平价”和“保证满意”这两个目标是企业发展的最大动力。沃尔顿曾说：“顾客至上，如果你不为顾客服务，或不支持为顾客服务的人，那么我们不需要你。我们的老板不是别人，就是我们的顾客。我们的薪水由他们支付，只有顾客有权解雇包括董事长在内的每个员工。道理很简单，只要他们改变购物习惯，到别的商店买东西可以了。”因此沃尔玛有一个微笑服务培训，严格要求每一位员工的微笑。在工作时，微笑必须露出8个牙齿。因为在他们看来，一个人微笑时露出8个牙齿才是最完美的。另外，他们还提供其他贴心的服务。
一次，一个顾客在沃尔玛购买了一个果汁机，不多久就出了点小问题。于是，顾客拿着果汁机和结账小票来到了它的一家连锁店。营业员立刻给他换了一台新的，并且还告诉他：现在，果汁机已经降价了，我们要退还给你5美元的差价。
行动指南
沃尔玛能够占据全球500强的头把交椅，与他们的“天天平价”、“保证满意”的目标战略有很大关系。“一美元”、露出“8个牙齿”的微笑，看上去是微不足道，但是细节决定成败。这就是他们能够做到全球500强之首的原因。中国企业要想做大做强，沃尔玛的“天天平价”“保证满意”的目标战略就很有借鉴价值。
39.目标要长远
一语道破
立足长远，明确目标，才能做大做强。
故事溯源
大商人之所以能成为大商人，就在于和小商人相比，大商人有长远的目标，有时甚至可以牺牲当前利益来获得更大的长远利益。
1978年，荣毅仁的儿子荣智健移居香港，并担任香港中信的总经理。荣智健心怀大志，想创立一家完全由自己掌控的公司，当时李嘉诚像扶植自己儿子一样，一直关心着荣智健的事业。10年来，李嘉诚一直是中信的董事，但是他并没做多少实际的工作。现如今，荣智健一心要有所作为，李嘉诚绝对不会袖手旁观。
李嘉诚和荣智不约而同的提出了借壳上市的方案。就像当年诸葛亮和周瑜，在面对曹操的百万水军，他们同时都想到了进攻的最佳方案——火攻。现在借壳上市，正如当年的火攻之策。但到底借谁的壳子，怎么借却是一个要仔细研究的问题。经过多次商讨，终于敲定了“泰富发展”这个壳。
泰富的前身是新景丰发展，市值是7.25亿元。后经几次改组，现在由毛纺臣子曹光彪掌握着控股权，时至1988年8月，曹氏掌握着泰富的50.7%的股份，而且把生意做得有声有色。但是曹光彪更为注重港龙航空这个项目，由于当时业界的龙头老大是太古洋行的国泰航空，国泰航空与曹光彪竞争地异常激烈，但最终的结果是曹氏略逊一筹，导致财务出现问题。为走出困境，曹光彪不得不忍痛割舍泰富。为了促成此事，李嘉诚将百富勤做为中信的财务顾问和收购代表。1990年1月，百富勤宣布以每股1.2港元的价格购入其泰富股份，剩下小股东的股份，百富勤以相同的价格全部收购。
泰富属于“蚊型股”，虽然当时市值7.25亿港元，但中信并没有以现金的方式来收购，而是通过复杂的换股和以物业作价的方式收购的。当年，李嘉诚和荣智健都是港龙的股东，与曹光彪交情不错，因此，这次收购是在双方经过仔细协商后才开始的，不管对于哪一方，都可以算是一次利大于弊的公平交易。最后在一系列的改组、集资以及扩股之后，泰富的股权最终分配结果如下：中信占49%、郭鹤年占20%、李嘉诚占5%、曹光彪占5%。泰富也正式更名为中信泰富，荣智健顺理成章成为董事长。整个过程冲，李嘉诚只是只是帮助了荣智健实现了自己的心愿，没有追求过多的权益，但荣智健是一个知恩图报的人，不会亏待曾经帮过他的朋友。实际上，李嘉诚最终也收到了丰厚的回报。李嘉诚的高明之处也在这里令人佩服。
行动指南
风物长宜放远量，企业要有长远的目光，不能只瞄准眼前利益，这样才能实现可持续发展。
40.海尔——中国造
一语道破
“品牌”是企业的无形资产“万物生于有，有又生于无”，好的品牌能使企业从无到有。
故事溯源
海尔集团创立于1984年，经过了20多年的稳定发展，已成为享誉海内外的大型国际化企业集团，推出的产品从单一的冰箱发展到包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类的15100多个种产品群，并向世界100多个国家和地区出口，是世界第四大白色家电制造商。
在今天，“海尔——中国造”是海尔的特色，也是海尔在全球立足的姿态。“中国造”，代表着海尔的形象，同时也代表了中国的形象。然而，在“海尔——中国造”的背后，却有一个发人深省的故事。
1984年，张瑞敏第一次出国，遇到一位德国的朋友，交谈中，德国人恭维地对他说：“在德国市场上，卖得最好中国货就是烟花爆竹了。”
这看起来是在恭维中国人，但在张瑞敏耳中却不是滋味，他觉得受到的刺激特别大。这位外国朋友的话非但没有令张瑞敏感到骄傲，他觉得这反而像是在讽刺，心里像是在流血的感觉。他联想到每一个现在的中国人，都还在吃几千年老祖宗“四大发明”的老本，于是感到了羞愧。这时他想起了邓小平说的话：“一个国家如果没有自己的名牌，只有自己的加工能力，就会永远受别人的制约，受别人的剥削，就永远在世界上抬不起头来。”于是，他痛定思痛，考虑到当时还没有一个世界级的中国产品，便郑重地提出了“海尔——中国造”的口号。他表示：我们打出“海尔——中国造”的理念，就是不服气，就是要把我们的产品与“德国造”、“美国造”比赛，我们一定要长“中国造”的志气。
这一口号一经提出，立即遭到很多人的非议。有人甚至直接对张瑞敏说：“‘中国造’是什么概念你知道吗？就是我们的产品质量差，价格还低，这样行不通的。”这些反对都没有使张瑞敏动摇。
1995年，在已经是国内同行中翘楚的海尔开始把目光投向一片混沌的海外，开始把冰箱推销到德国市场。当时德国的经销商认为海尔刚开始造冰箱，根本就不相信海尔产品能够打进德国市场。了解到当时德国经销商看不起海尔冰箱的情况，张瑞敏给经销商提建议：揭掉4台海尔冰箱的商标，放进其他德国冰箱中间，然后让经销商去辨认。出人意料的是，经销商都辨认不出来哪些是德国制造，哪些是海尔生产的。结果海尔赢得了抽检第一，一下子使德国人服气了。两年以后，经销商才开始纷纷订货。但是，当时海尔的品牌还没有国际知名度，虽然冰箱质量胜过了德国产品，但价格还是大大低于德国冰箱的价格，只能和意大利制造的冰箱价格差不多。鉴于这种情况，张瑞敏决定采取先难后易的战略，先进军最发达的美国市场，只要能打进美国市场，再进入其他国家的市场也就容易了。于是，海尔在美国设厂，为了迎合当地市场，工厂由美国人生产，再经美国人销售，最后完全融入了当地文化。从此，海尔“中国造”的名声在国际市场上正式打响。
行动指南
没有目标的企业，就犹如无舵之船。海尔的成功，很大程度上源于张瑞敏的品牌意识，不能再继续吃老祖宗的饭，一定要把海尔的“中国造”打造成为世界的名牌，实现中华民族伟大振兴的。海尔的成功再一次向世人证明：品牌能使企业从“无”到“有。”
41.设定一个可以追逐的目标
一语道破
先设定高目标，随后就会涌现新方法。
故事溯源
在美国企业界，美国国家品质奖是美国企业界的最高荣誉的象征。只有生产全国最高品质产品的企业才能赢得这个奖的企业。
摩托罗拉公司从1981年就开始针对对这个奖展开竞争。它特地组建了侦察小组，到世界上高品质产品的制造机构进行考察。目的在于像他们学习怎么做，另外，也要看他们如何精益求精。之后，所有摩托罗拉的员工都有了自己的目标——大幅度降低工作中的错误率。因此，公司雇佣小时工来负责指出错误并有额外的奖励。结果，产品的错误率降低了90%，但摩托罗拉仍然不满意。之后公司又设立了新的目标：所生产的电话，合格率必须达到99.997%。所有摩托罗拉员工，都收到了一张皮夹大小写着公司目标的卡片。为此公司还制作了一盒录像带，用来解释为什么99%的产品没有出现故障仍然不足以实现目标。录像带中吃出了，如果每一个人工作的合格率都是99%，那么每年医生就会开出20万份错误的药方，每年有30000名新生儿被医生或护士失手掉落地上。99%的品质更然不能保证对于那些将其性命托付给摩托罗拉无线电话的警察。
1988年，66家公司开始竞争美国国家品质奖。大多数参赛单位都是一些像柯达、惠普等大公司的某个部门，但摩托罗拉却以整个公司为单位参加竞赛，并以绝对的优势轻松问鼎。1988年整个年度，摩托罗拉因为零件修复与替换工作的减少而节省了2.5亿美元，整体收入增加了23%，利润提高了44%，创下了公司的营业记录。有这样的效果是令人兴奋的，同时也令很多人感到惊讶。公司一名主管说：“获得美国国家品质奖，有一种千金难买的神奇效果。”
行动指南
摩托罗拉公司是因追逐目标而成功的典型。这就是高目标带来的效力，有什么样的目标就有什么样的人生。目标激发我们的积极性。一个企业要想取得成功，也要设定一个可以实现的高目标。
42.发展目标要明确
一语道破
明确了目标，内心才会找到方向。盲目蛮干会迷路，员工的内心的力量也无法被唤醒。
故事溯源
美国联邦快递公司是全球最大的速递公司，它的业务范围包括了几乎全球所有的大城市。然而鲜为人知的是，它曾经是当年最大的风险投资企业。因为，它曾创造了在32个月内里每月赔掉100万美元的纪录。很长时间内，许多人都认为，它疯狂的举动肯定不会长久。
