今年的冬天大概是到零下15度东北的冬天。三年以上的思想准备，还是很必要的，我们自己起码会有这个思想准备。现在这个时候，确实是我们面临内功的好时候。
——联想控股有限公司副董事长兼总裁柳传志
过冬关键词：未雨绸缪、抓住冬天为来年播种
过冬方略：柳传志被称为企业界的“教父”，由于行业受经济影响较大，联想一次次“过冬”，但柳传志一次次转危为安，不仅每次都活下来，而且还在冬天扩大了规模。2002年，他退居幕后，把联想科技交给杨元庆，只做联想控股的董事长。在全球经济危机的影响下，为了联想，他再次复出，执掌联想。
要做三年以上的准备
柳传志可能是最早警告中国的企业家，要为冬天做准备的人之一。不过，相对于2007年的警告，2008年他对经济形势的判断又有所不同：“那个过冬跟今天的感觉还是不同的，比如说把零上4度就叫过冬了，今天大概是到零下15度东北的冬天。”
在柳传志的眼中，一年之前所预期的冬天，其实是一个暖冬。当时的问题是成本过高：股市市盈率过高，投资企业较贵；企业的生存环境成本提高，降低竞争能力；汇率波动带来的影响；然后就是政策导向。“怎样以发展作为第一要务来往前推动，和不是光把发展作为第一要务向前推动，实际上会有不同的状况。”柳传志说，即使这些问题全产生，所谓要过冬也是南方深圳的冬天，不会太冷。
金融危机爆发，国际形势发生了极大的变化，华尔街的投资银行一夜崩塌，欧洲也正陷入衰退。“毕竟所谓中国出口拉动经济的比例还是相当大的，在这种情况下真的要有麻烦了。”柳传志说。
这次世界经济的风波到底有多大？柳传志说，为什么不说有可能两三年就过去了呢？这里存在着一些根本问题。
在柳传志看来，现在是全球经济一体化的时期，国际经济会直接影响到中国，这种影响可能会是很巨大的。比如说，美国人如果改变他们以前的消费方式，不能靠印钱以后他们怎么办，是不是努力培养自己的制造能力，然后构建贸易壁垒？“要不就是谁胳膊粗谁来，就跟以前打仗一样，因此世界的不确定性大大增加。”柳传志说。
柳传志认为：“所有的问题要有一个消化过程，我觉得三年能好就挺乐观的了。”虽然世界贸易壁垒问题都是可以通过谈判解决的，但在全球一体化的情况下，谈判效率低，就是慢慢谈、慢慢磨，冬天要很快结束也不容易。
保持经营目标的灵活性
柳传志认为联想每次都能顺利转弯时得益于两点：其中之一是战略本身有一定的科学性，就是在战略制定时能够把有可能预见到的东西预见到，然后向着预见要做什么事的方向走，这样路线基本上就选择对了。
柳传志认为大环境的不确定性是向中国所有企业提出挑战的最大问题，在这种不确定因素的情况下，企业制定战略最好的方式是要经营目标要有灵活性，要有一个宽度，最好会怎么样，最坏会怎么样，这个宽度要比较大。在这个宽度之中，尤其是要保证，最坏情况下，保证现金流不能断流。
“在一年前制定的战略现在肯定是不适用了，一定要重新调整，过去我们都是半年把做的情况大规模地整合一次，现在大概2个月甚至1个月，不停地进行观察和调整，就是要及时根据形势调整方向。”柳传志说。
募集资金，春天播种
就在柳传志提出“冬天论”到全球金融危机爆发这段时间之内，联想控股公司募集了大约20亿美元的资金。“确实就是提前一步做了，还是很不错。”柳传志说。
“钱已经在自己的口袋里边，这是非常重要的，没募集到钱就很难播种。在全球形势骤然逆转，股市大跌，很多很不错的企业现金难以为继的情况下，现金流的支持等是非常重要的。”
如何判断适当的收购时机？柳传志认为对许多投资公司来说，“冬天”是一个很好的机会，而对联想控股来说，是一个更好的机会。为什么加“更好”两个字？在做投资方面，一是偏重于所谓价格实现，怎样做高价格，然后上市退出，很快地赚钱，这些公司往往会受到重创。
柳传志认为联想控股投资公司制定以价值创造为主的战略路线，现在看来这个路线是非常重要的，做得相当成功。所有被投企业，也许股价会降一些，或者个别还降得很厉害，但从企业的价值来说，依然是好企业。好企业的意思就是说业绩都非常健康，现金流都非常正常，这样的企业等过了这个冬天以后，一下子就会大大地提升一步，而且他们也许会通过冬天的到来，在行业进行兼并扩大。
而对于联想控股何时伺机出手，柳传志也有他自己的学问：“价格便宜要这么看，2毛5买了叫便宜，2毛2也叫便宜，2毛钱还叫便宜，是不是一定要等到2毛钱呢？在我眼中这并不重要，将来这东西会涨到5块钱，所以5块钱对2毛2、2毛5关系并不大，我和我们的领导班子对投资的观点都比较一致。”关键是好东西，能涨多少倍，此刻人们也未必非要熬到人家活不下去了。好东西是什么呢？行业好，班子好。对这样的好企业，柳传志说对联想控股的投资业务来说，应该是一个春天播种的好机会。
柳传志的过冬经验
创新是柳传志的第一个经验。创新就是对目标的深刻认识，然后选择最合适的手段去实现它。柳传志在创业之路上，摸爬滚打，一个主要的创新就是走出了一条“贸工技”的路。一开始先走的是贸易的路，然后才开始建厂子，抓技术，形成了自己的品牌。
这条道路跟以前的“技工贸”是不同的，对联想来说，是从理念上进行根本创新。在技术方面，联想也很重视发挥产品技术的创新优势。“产品技术”是联想自己定义的一个词，就是把成熟的技术根据市场的需要集成起来形成产品。通过产品技术的不断创新，逐渐向核心技术方面发展。
创新是柳传志过冬的宝贵经验，也是任何一个企业在冬天走出同质化竞争、加强市场竞争力的方式和方法。
大胆用人是柳传志的第二个经验。在解释联想1994年成功应对冬天的策略的时候，柳传志认为他用对了杨元庆。柳传志认为1994年联想集团能从危机中走出来，杨元庆作出了很大贡献。
1994年，IT领域实际上率先进入了WTO，关税降低，批文取消，外企发展迅猛；同时在1994年年初，倪光南与柳传志在意见上出现重大分歧。联想当时制定的战略是：如何在资金、技术、产品、管理都不如人家的情况下，避免全军覆没。
联想对当时的局势进行了更详细的分析，其结论是：联想的成本高，但完全可以解决好；而国外企业在中国做起事来还有诸多弱点。“这个事分析完之后，然后就决心要跟他们竞争了，在当时比较冒险的因素就是选了杨元庆来做负责人。”柳传志说，“元庆后来做得很好。同样的这种环境，决策人的因素非常重要。”
重用杨元庆其结果是联想最终成为中国IT业的领军企业，并成为中国仅有的、在激烈的市场竞争中成长起来，并闯进世界500强的企业。
对于杨元庆，柳传志曾说道：“我习惯于踩20步再跑，杨元庆踩5步就跑，联想新一代领导层比我更加胆大而心细……”
